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Fil d'Ariane

Simulation pour l’identification du potentiel de cadre supérieur (862)

But

La Simulation pour l’identification du potentiel de cadre supérieur (862) permet d’évaluer les besoins de perfectionnement en leadership des participants selon le profil des compétences clés en leadership.

Dans cette simulation, les participants sont placés dans une situation de travail où ils doivent démontrer leurs compétences professionnelles. Ils doivent traiter directement les questions et les problèmes de gestion. L’information recueillie sur les différentes compétences en leadership peut les aider à déterminer leurs forces et leurs besoins de perfectionnement, en particulier lorsqu’un lien est établi avec les autres données sur l’évaluation, comme le processus de rétroaction 360° ou l’inventaire de personnalité.

La Simulation pour l’identification du potentiel de cadre supérieur (862) :

fournit des données uniques sur la capacité du participant d’exécuter les tâches définies, en recréant la complexité des situations en milieu de travail.
est offerte aux postes de niveaux EX moins 1 et EX moins 2.
fournit une évaluation objective, valide et fiable des compétences en leadership, réalisée par des spécialistes du Centre de psychologie du personnel (CPP).
donne aux participants un rapport d’évaluation détaillé sur leur rendement, qui peut être suivi d’une séance de rétroaction individuelle (à la demande du participant) avec un psychologue du CPP.
peut servir d’activité d’apprentissage individuelle ou être utilisée dans le contexte d’un programme ou d’un projet de perfectionnement.

Comment se déroule la simulation

La Simulation pour l’identification du potentiel de cadre supérieur (862) reproduit des aspects importants du travail d’un cadre supérieur. Elle porte sur une vaste gamme de problèmes : services, programmes, production, diminution des ressources, rendement irrégulier, relations de travail, clientèle, systèmes d’information de gestion et politiques.

Avant l’évaluation, le participant reçoit des renseignements généraux sur une organisation fictive, y compris une description de l’objet et de la fonction de l’organisation, des organigrammes et des données précises au sujet des responsabilités de gestion. Le participant doit examiner attentivement les renseignements fournis et les apporter à l’étape suivante de l’évaluation.

Au moment de l’évaluation, le participant est confronté à des problèmes de gestion particuliers qui nécessitent son attention et son intervention. Ces problèmes sont présentés sous forme de différents rapports, courriels et notes de service. La tâche du participant consiste à régler les problèmes en prenant des décisions appropriées et en proposant des solutions. Plus précisément, la simulation comporte quatre exercices interreliés :

une période de préparation pour cerner les problèmes organisationnels, prendre des décisions pouvant mener à d’éventuelles solutions, envisager des solutions de rechange et préciser l’incidence de chacune d’elles. Les participants inscrivent leurs réponses en rédigeant un rapport sommaire qui est ensuite remis au comité d’évaluation;
un exposé oral présenté au comité d’évaluation sur les décisions de gestion que le participant a prises et des stratégies et solutions proposées pour régler les problèmes cernés;
une période de questions tenue par les membres du comité d’évaluation qui étaient présents lors de l’exposé et qui ont lu le rapport sommaire;
un jeu de rôle fondé sur les questions soulevées dans la simulation.

Le comité d’évaluation évalue le participant par rapport à six composantes des compétences clés en leadership, selon l’efficacité des mesures et des décisions prises pour traiter les problèmes dans le contexte de l’organisation fictive. Un rapport d’évaluation est ensuite envoyé au participant dans les 10 jours suivant l’évaluation. Après la simulation, le participant complète son inventaire de personnalité. Il peut demander la tenue d’une séance de rétroaction individuelle afin de discuter des résultats qu’il a obtenus lors de la simulation et de l’inventaire de personnalité avec un psychologue du CPP.

Définition des compétences évaluées

Simulation pour l’identification du potentiel de cadre supérieur (862) évalue six composantes de trois compétences clés en leadership :

Réflexion stratégique : l’analyse* et les idées*

Les leaders de la fonction publique (FP) conseillent et planifient, en se fondant sur une analyse des questions et des tendances, et sur la façon dont celles-ci sont liées aux responsabilités, aux capacités et au potentiel de leur organisation. Ils étudient attentivement l’environnement complexe en constante évolution afin de prévoir l’émergence à la fois des crises et des possibilités. Ils élaborent des conseils et des stratégies éclairés qui tiennent compte des divers besoins des intervenants et partenaires multiples, reflètent l’orientation stratégique de la FP et positionnent l’organisation sur la voie du succès.

Engagement : les personnes, les organisations et les partenaires

Les leaders de la FP mobilisent les gens, les organisations et les partenaires afin d’élaborer des objectifs, d’exécuter des plans et de produire des résultats. Ils jettent les bases nécessaires à l’établissement d’ententes entre les principaux intervenants. Ils mobilisent les équipes et impriment l’impulsion nécessaire à l’exécution des activités en communiquant de façon claire et cohérente, et en investissant temps et énergie afin d’amener l’ensemble de l’organisation à s’engager. Ils font appel à leurs compétences en négociation et à leur faculté d’adaptation pour faciliter la reconnaissance des préoccupations communes et la collaboration, et pour paver la voie au succès et aux résultats. Ils suivent la voie et en prennent la direction au-delà de toute frontière afin d’inciter l’ensemble des intervenants, des partenaires et des communautés à s’engager vis-à-vis d’une stratégie et d’un programme communs.

Excellence en gestion : la gestion par l’action, la gestion de l’effectif et la gestion des finances*^[1]

Les leaders de la FP obtiennent des résultats en maximisant l’efficacité et la viabilité de l’organisation. Ils s’assurent que les personnes disposent du soutien et des outils nécessaires et que l’ensemble de l’effectif a la capacité et la diversité nécessaires pour atteindre les objectifs actuels et à plus long terme de l’organisation. Ils harmonisent les personnes, le travail et les systèmes avec la stratégie opérationnelle de façon à concilier le mode de fonctionnement et les activités à mener. Ils mettent en œuvre des systèmes rigoureux et complets de responsabilisation en matière de ressources humaines et financières conformes au Cadre de responsabilisation (CRG). Ils s’assurent que l’intégrité et la gestion de l’information et du savoir sont une responsabilité assumée à tous les niveaux et sont un facteur clé au niveau de la conception et de l’exécution de tous les programmes et politiques.