Rapport ministériel sur l’obligation de rendre compte en dotation (RMORCD) 2010-2011 Gabarit pour les micro-organisations

Version RTF (8.06 Mo)

Table des matières

• Déclaration de la direction
• Contexte du processus d'évaluation du Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation pour 2010 2011
• Approche pour les micro-organisations
• Comment remplir le gabarit de présentation de rapports
• Indicateurs du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation
• Considérations importantes
• Renseignements sur l'organisation
• Rapports organisationnels et auto évaluation concernant les indicateurs du Cadre de responsabilisation de gestion en dotation
  • Élément 1 - Délégation de la dotation aux administrateurs généraux
  • Élément 2 - Planification de la dotation et surveillance des résultats
  • Élément 3 - Soutien organisationnel aux ressources humaines
  • Élément 4 - Responsabilisation organisationnelle à l'égard des résultats
  • Élément 5 - Souplesse et efficience
  • Élément 6 - Mérite
  • Élément 7 - Impartialité
  • Élément 8 - Représentativité
  • Élément 9 - Accessibilité
  • Élément 10 - Justice
  • Élément 11 - Transparence
• Pratiques dignes de mention
• Glossaire

Déclaration de la direction

Je présente à la Commission de la fonction publique (CFP) le Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation de (nom de l'organisation) pour 2010-2011.

Ce document a été rédigé conformément aux exigences de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, des lignes directrices de la CFP et de l'instrument de délégation.

• Il satisfait aux exigences précises de la présentation de rapports énoncées dans les lignes directrices de la CFP.
• Il montre rigoureusement que l'organisation respecte les valeurs de dotation que sont le mérite, l'impartialité, la justice, l'accessibilité, la transparence et la représentativité.
• Il présente des renseignements cohérents, exhaustifs, équilibrés et exacts.
• Il fournit une base pour la reddition de comptes à l'égard des résultats visés et obtenus avec les pouvoirs dont est investie l’organisation.

J'atteste que, à ma connaissance, le présent rapport est conforme en tous points aux principes énoncés ci-dessus.

Nom de l’administrateur général
Date

Contexte du processus d’évaluation du Rapport ministériel sur l’obligation de rendre compte en dotation pour 2010-2011

Le cycle du Rapport ministériel sur l’obligation de rendre compte en dotation (RMORCD) vise la période allant du 1^er avril 2010 au 31 mars 2011.

Veuillez noter que la date limite de présentation du rapport est le 18 février 2011. Cette échéance est nécessaire pour permettre à la Commission de la fonction publique (CFP) d’avoir assez de temps pour fournir l’information relative au rendement en dotation pour le rapport annuel de la CFP, et au Comité des hauts fonctionnaires.

L’information fournie à la CFP par les ministères et organismes au moyen du gabarit du RMORCD sera utilisée pour évaluer et améliorer le rendement organisationnel en matière de dotation dans l’ensemble de la fonction publique et pour rendre compte de l’état du système de nomination.

Le Cadre de responsabilisation de gestion en dotation (CRGD) avec ses indicateurs est le fondement pour l’évaluation du RMORCD. Ces indicateurs sont groupés sous onze éléments, aussi appelés « secteurs de changement clés ». Ces indicateurs sont de nature statistique et/ou qualitative. Dans le cadre du processus du RMORCD, la  CFP fournit des données statistiques et des résultats découlant du Sondage sur la dotation aux ministères et aux organismes, lesquels serviront de fondement pour examiner divers aspects du rendement en matière de dotation. Afin de fournir des données relatives à un exercice complet, les statistiques sur la dotation se rapportent à l’année financière 2009-2010. Les résultats du Sondage sur la dotation visent la période allant du 1^er octobre 2008 au 30 septembre 2009.

Le présent gabarit de présentation de rapports est le moyen qui permet aux organisations de rendre compte à la CFP et reflète les critères et les Directives pour l’évaluation du RMORCD. Ces directives établissent les critères utilisés par la CFP pour évaluer et coter le rendement organisationnel.

Approche pour les micro organisations

La CFP utilise une approche modifiée du processus de présentation de rapports relatifs au RMORCD pour les micro-organisations (de 1 à 99 employés). Cette approche a pour but de simplifier et de faciliter la présentation des rapports pour les micro-organisations qui exercent leurs activités dans un environnement de moindre envergure.

L’approche simplifiée comprend ce qui suit :

• un gabarit de présentation de rapports pour le RMORCD adapté à l’organisation et des Directives pour l’évaluation;
• un plus grand nombre de visites sur le terrain de l’analyste de la surveillance pour aider les micro-organisations dans la préparation du RMORCD. Avant la première visite, l’analyste de la surveillance fournira à la micro-organisation les Directives pour l’évaluation du RMORCD à l’intention des micro-organisations, le gabarit modifié et les données statistiques concernant son organisation. Il demandera aussi à l’organisation de recueillir l’information et les éléments de preuve nécessaires comme il est indiqué dans le gabarit afin de répondre aux questions qu’il contient, en vue de la première réunion portant sur le RMORCD;
• l’aide de l’analyste de la surveillance pour clarifier certains points et/ou pour poser des questions visant à approfondir le sujet afin d’obtenir des réponses complètes.

Lorsque le rapport de l’organisation est terminé, l’administrateur général doit l’approuver et l’envoyer à la CFP. L’analyste de la surveillance évaluera alors le RMORCD en fonction des Directives pour l’évaluation à l’intention des micro-organisations. L’évaluation sera assujettie au même processus de validation que celui utilisé pour toutes les autres organisations.

Comment remplir le gabarit de présentation de rapports

Seuls les éléments du Cadre de responsabilisation de gestion en dotation (CRGD) évalués au moyen du RMORCD sont inclus dans le gabarit. Le schéma des pages 7 et 8 indique les indicateurs qui sont évalués en 2010-2011.

Le gabarit est organisé par indicateur du CRGD. Certaines questions requièrent un crochet ou une réponse par oui ou non; d’autres requièrent des réponses descriptives. Ces réponses sont utilisées pour obtenir des données qualitatives afin de comprendre le rendement de l’organisation et de minimiser la nécessité de poser des questions supplémentaires au cours de l’évaluation. Même si les réponses doivent être concises et complètes, elles peuvent dépasser l’espace fourni à cette fin.

En ce qui concerne les indicateurs de nature statistique lorsque la CFP est mentionnée comme étant la source d’information, l’analyste de la surveillance communiquera les indicateurs qui devront être traités dans le gabarit.

Lorsque vous remplissez le gabarit du RMORCD, veuillez noter les points suivants :

• Les considérations importantes qui figurent au début du gabarit fournissent l’information qui peut être utile pour répondre aux questions.
• Un glossaire figure à la fin du gabarit. Un certain nombre de termes utilisés dans le gabarit du RMORCD ont une définition propre au contexte du RMORCD, ce qui le rend essentiel.
• Les exigences relatives à la documentation justificative sont précisées sous chaque indicateur, selon le cas. Le fait de ne pas fournir les documents justificatifs entraînera, dans certains cas, l’attribution de la cote « attention requise ».
• Les Directives pour l’évaluation du RMORCD distinctes sont essentielles pour comprendre les attentes.

Dans la dernière question du gabarit, on demande si votre organisation a des pratiques dignes de mention en matière de dotation qu’elle souhaiterait signaler. La CFP examine ces pratiques à la lumière des autres pratiques signalées par toutes les organisations. L’organisation peut également indiquer pour quel indicateur ces pratiques sont les plus appropriées.

Vous pouvez transmettre vos questions à votre analyste de la surveillance dont les coordonnées figurent à l’adresse http://www.psc-cfp.gc.ca/plcy-pltq/frame-cadre/acco-resp/contacts-fra.htm. Avant de présenter le rapport final, vous pouvez aussi demander à votre analyste de la surveillance de revoir votre RMORCD provisoire.

Au plus tard le 18 février 2011, veuillez fournir :

• À la présidente de la CFP, une version papier et une version électronique du RMORCD final avec une déclaration de la direction signée et datée par l’administrateur général; et
• À l’analyste de la surveillance de la CFP, une version électronique du RMORCD et les documents justificatifs, sur papier ou sur un CD-ROM.

Indicateurs du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation

Effets attendus: Progrès envers les facteurs de succès clés

Délégation de la dotation aux administrateurs généraux

• DEL-1 : Mécanismes en place pour faire en sorte que les gestionnaires subdélégués se conforment à leurs pouvoirs subdélégués;
• DEL-2 : Le cadre de gestion de la dotation permet d'assurer la surveillance des secteurs clés en dotation
• DEL-3 : Les lignes directrices en matière de nomination sont à jour

Planification de la dotation et surveillance des résultats

• PLN-1 : Les stratégies de dotation appuient les priorités organisationnelles en matière de dotation et sont adaptées aux besoins actuels et futurs;
• PLN-2 : Étendue selon laquelle les résultats attendus pour la dotation sont évalués; ajustements apportés au besoin.

Soutien organisationnel aux ressources humaines

• **SOUT-1 : Mécanismes en place pour mesurer la satisfaction des gestionnaires quant aux services de dotation
• SOUT-2 : Capacité du groupe PE : (a) employés du groupe PE selon la base de population; et (b) employés du groupe PE selon le volume des activités de dotation;
• **SOUT-3 : Participation des conseillers en dotation à des activités d'apprentissage continu.

Responsabilisation organisationnelle à l'égard des résultats

• RESP-1 : Correction rapide des lacunes sur le plan du rendement en dotation décelées par la CFP.

** Pas évalué cette année

Effets attendus : Amélioration des résultats

Résultats : Souplesse et efficience

• **SOUP/EFF-1 : Satisfaction des gestionnaires en ce qui a trait à la souplesse dont ils disposent pour mener des processus de dotation de manière efficace;
• SOUP/EFF-2 : Durée du processus d'embauche;
• **SOUP/EFF-3 : Satisfaction des candidats en ce qui a trait à la durée du processus de nomination.

Résultats : Efficacité et respect des valeurs de dotation

• Mérite
• Impartialité
• Représentativité
• Accessibilité
• Justice
• Transparence

Mérite

• **MER-1 : Satisfaction des gestionnaires quant à la qualité de l'embauche;
• MER-2 : Qualifications en langues officielles dans la dotation (nominations non impératives visant des personnes qui ne possèdent pas le profil linguistique demandé après l'expiration du délai prescrit par le règlement);
• **MER-3 : Candidats qui estiment que l'évaluation a été effectuée en fonction des exigences réelles du poste;
• **MER-4 : Candidats qui estiment que les qualifications et les critères annoncés pour le poste sont exempts de préjugés et d'obstacles;
• MER-5 : Enquêtes menées sur des questions de dotation : a) par la CFP; b) internes
• **MER-6 : Candidats qui estiment que le personnel embauché dans l'unité de travail est qualifié pour le poste

Impartialité

• **IMP-1 : Candidats qui estiment être informés de leurs droits et responsabilités en tant que fonctionnaires, sous le régime de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, à l'égard de leur participation aux activités politiques

Représentativité

• REP-1 : Dispositions ou initiatives en matière de dotation pour accroître la représentativité.

Accessibilité

• ACC-1 : Pourcentage de nominations externes qui ne sont pas annoncées : a) groupe autre que EX; b) groupe EX
• ACC-2 : Pourcentage de nominations internes qui ne sont pas annoncées : a) groupe autre que EX; b) groupe EX

Justice

• **JUS-1 : Candidats qui estiment que le processus d'évaluation était juste;
• JUS-2 : Pourcentage de personnes occupant un poste intérimaire qui obtiennent ensuite le statut d'employé pour une période indéterminée dans le même groupe professionnel et au même niveau dans la même organisation;
• JUS-3 : Pourcentage d'employés nommés pour une période indéterminée provenant de (a) postes occasionnels; (b) postes dotés pour une période déterminée dans la même organisation;
• **JUS-4 : Candidats qui estiment que le processus de sélection des employés dans l'unité de travail est fait de façon équitable

Transparence

• TRANS-1 : Priorités et stratégies en matière de dotation sont communiquées sur les sites Web des organisations; et contenu clairement communiqué aux gestionnaires, au personnel et aux représentants du personnel s'il y a lieu;
• **TRANS-2 : Perception des candidats relative à l'ouverture et à la transparence du processus de dotation interne.

** Pas évalué cette année

Considérations importantes

Les notes qui suivent contiennent des renseignements utiles pour vous permettre de donner une réponse complète dans le gabarit de présentation de rapports.

DEL-1 : Mécanismes en place pour faire en sorte que les gestionnaires subdélégués se conforment à leurs pouvoirs subdélégués

Les organisations doivent s’assurer que les gestionnaires subdélégués exercent leurs pouvoirs comme il se doit. Cet indicateur porte sur la question de savoir si les gestionnaires connaissent leurs responsabilités à titre de gestionnaires subdélégués et s’ils sont préparés pour les assumer, et sur la question de savoir si l’organisation surveille les décisions des gestionnaires en matière de dotation. Souvent, cette surveillance se rapporte à des mesures de dotation individuelles et vise à déterminer si elles sont conformes aux valeurs et aux lignes directrices en matière de nomination.

Dans les micro-organisations comptant plusieurs gestionnaires subdélégués, ce type de surveillance peut avoir lieu en utilisant plusieurs moyens comme un examen et l’approbation des mesures de dotation individuelles par le comité de direction, des réunions avec le fournisseur de services, un examen systématique des dossiers de dotation, ou lorsqu’on constate la récurrence d’une préoccupation qui découle d’un examen organisationnel de la dotation. La CFP s’attend à ce que les rapports de surveillance soient transmis à l’administrateur général ou à un subordonné relevant directement de lui. Dans les cas où l’on constate un problème ou une tendance qui sont source de préoccupations, l’organisation doit agir en offrant, par exemple, une formation complémentaire, en exigeant l’approbation d’un comité pour certaines nominations ou en modifiant une ligne directrice. Dans certains cas, l’entente relative à la subdélégation peut être modifiée ou limitée pour certains gestionnaires et/ou pour certains types de nominations. Pour ce qui est des questions importantes, une organisation peut décider de retirer les pouvoirs subdélégués à certains gestionnaires.

Dans les micro-organisations comptant un ou deux gestionnaires subdélégués, un examen par l’administrateur général est acceptable. S’il n’y a pas de gestionnaire subdélégué, le fournisseur de services en matière de dotation peut être invité à exercer une fonction de remise en question.

Toutes les organisations doivent fournir une documentation pour montrer que cette surveillance a lieu. Des exemples de documentation acceptable sont les rapports de surveillance de la dotation, les procès-verbaux des réunions de la direction et des courriels.

DEL-2 : Le cadre de gestion de la dotation permet d’assurer la surveillance des secteurs clés en dotation

La surveillance relative à l’indicateur DEL-2 exige que les organisations examinent les risques en matière de dotation sur une base globale, c’est-à-dire son rendement global en matière de dotation. Ce type de surveillance est axé sur une analyse de l’utilisation par l’organisation des processus de nomination mentionnés dans les lignes directrices en matière de nomination de la CFP et de ceux qui sont considérés comme des secteurs de risque clés. Souvent, le rapport est un résumé et une analyse d’un cumul de données qui peuvent indiquer des modèles ou des tendances dans les processus de nomination comme le recours à des processus non annoncés et l’utilisation du Décret d’exemption concernant les langues officielles dans la fonction publique.

L’organisation doit fournir la documentation justificative qui se rapporte aux cinq premiers secteurs du premier critère et qui est requise conformément aux lignes directrices de la CFP. Il convient de souligner que le fait de ne pas fournir la documentation requise dans le gabarit des rapports entraînera l’attribution de la cote « attention requise ». Les documents justificatifs pourraient être, par exemple, des rapports, des résumés de rapports, des dossiers, des présentations, des notes d’information et des courriels.

Dans certains cas, les organisations devront obtenir l’information relative à cet indicateur auprès du fournisseur de services.

Si des enquêtes internes sont en cours, l’administrateur général devrait être au courant des étapes du processus avant le moment où on détermine si elles sont fondées et qu’il faut suivre les progrès en fonction de l’étape globale atteinte pour chaque enquête. La surveillance des mesures correctives associées aux enquêtes internes fondées se rattache à l’indicateur MER-5 b.

PLN-1 : Les stratégies de dotation appuient les priorités organisationnelles en matière de dotation et sont adaptées aux besoins actuels et futurs.

L’indicateur PLN-1 est axé sur la façon dont l’organisation prévoit doter  ses postes vacants.

Les priorités et les stratégies en matière de dotation doivent être approuvées par la haute direction et documentées dans un plan des ressources humaines, un ou des plans de dotation organisationnels ou d’autres documents qui ont été communiqués aux gestionnaires et aux employés.

Les priorités en matière de dotation découlent des besoins en ressources humaines de l’organisation et sont fondées sur une optique de la dotation à l’échelle de l’organisation.

Les stratégies de dotation expliquent comment l’organisation projette de réaliser ses priorités en matière de dotation. Dans les micro-organisations, les priorités et les stratégies peuvent se recouper. Par exemple, la haute direction peut décider qu’elle a un besoin essentiel d’enquêteurs. La stratégie de dotation doit montrer comment l’organisation entend répondre à ce besoin, par exemple en lançant un processus externe annoncé pour trois postes de niveau AS-5.

Si la micro-organisation n’a pas de plan de dotation, elle devrait élaborer un plan d’urgence pour doter les postes qui deviennent vacants de façon inattendue. Le plan d’urgence doit indiquer clairement comment l’organisation est censée doter ses postes vacants à court et/ou à long terme. Par exemple, elle pourrait embaucher un employé occasionnel jusqu’à ce qu’un processus interne annoncé soit terminé.

De plus, les micro-organisations doivent tenir compte le plus possible des exigences législatives et stratégiques qui peuvent influer sur la dotation, comme l’équité en matière d’emploi, le Décret d’exemption concernant les langues officielles dans la fonction publique et les priorités du greffier du Conseil privé, compte tenu de leur taille.

Les stratégies de dotation soulignées dans l’indicateur PLN-1 servent de fondement pour effectuer une analyse des écarts. Les stratégies devraient établir les résultats attendus mesurables, et les indicateurs de rendement afin de déterminer si elles ont porté fruit. Les stratégies qui ne se rapportent pas directement à la dotation ne sont pas suffisantes. Par exemple, les stratégies pour élaborer un plan d’action, pour tenir des séances d’information ou pour encourager les gestionnaires et les ressources humaines à travailler ensemble à la dotation ne sont pas acceptables.

Les stratégies de dotation sont fondées sur l’analyse de l’effectif ou sur l’analyse de l’écart. Une analyse descriptive est acceptable pour les micro-organisations et doit démontrer que l’organisation a examiné son effectif, qu’elle reconnaît les écarts ou les problèmes et qu’elle tient compte des résultats dans son plan des RH et ses stratégies de dotation, par exemple, la représentation au chapitre de l’équité en matière d’emploi continue d’être faible ou la planification de la relève est nécessaire. L’analyse doit avoir été effectuée en 2009-2010 ou plus tard.

Le tableau suivant montre un exemple de la section b) de l’indicateur PLN-1.

PLN-2 Étendue selon laquelle les résultats attendus pour la dotation sont évalués; rajustements apportés au besoin.

Les stratégies de dotation organisationnelles doivent servir de fondement à l’analyse des écarts. Selon son cycle de planification, l’analyse organisationnelle des écarts peut porter sur les stratégies de dotation de l’exercice financier précédent ou de l’exercice financier actuel. Les stratégies doivent être énoncées de façon aussi cohérente que possible à leur présentation originale dans l’indicateur PLN-1 en 2009-2010 ou en 2010-2011, selon le cas. Dans les deux cas, la comparaison doit avoir été effectuée au cours de 2010-2011.

L’analyse des écarts doit répondre à des questions comme celles-ci : Chaque stratégie de dotation a-t-elle atteint ses objectifs? Y a-t-il des raisons qui permettent d’expliquer pourquoi une stratégie n’a pas réalisé les résultats attendus? Y a-t-il des leçons tirées ou d’autres renseignements qui modifieront la façon dont on effectuera la dotation à l’avenir?

La comparaison du rendement réel en regard de la dotation planifiée et l’analyse connexe des écarts doivent être documentées. Les écarts positifs et négatifs doivent être relevés. Cette comparaison montrera habituellement les résultats en fonction des nominations liées aux stratégies de dotation, ou peut-être, aux priorités en matière de dotation. La comparaison indiquera aussi des raisons des écarts lorsque ces raisons peuvent être déterminées.

Si les raisons particulières se rapportant à un écart entre le rendement réel et le rendement planifié en matière de dotation ont été cernées, l’organisation doit décider si elle doit prendre des mesures. Toutefois, l’organisation n’a pas besoin de prendre des mesures pour chaque écart, par exemple, lorsque l’écart ou le problème n’est pas important, lorsque l’organisation n’a pas la capacité de le corriger ou lorsque les ressources requises pour le faire ne sont pas disponibles dans l’organisation. Par conséquent, l’on s’attend à ce que l’organisation indique, pour chaque problème, si elle y donnera suite ou non.

Dans le cas des micro-organisations, un tableau peut suffire pour illustrer les résultats attendus par rapport aux résultats réels, les raisons des écarts et les décisions prises par la direction pour corriger les écarts.

SOUT-1 Mécanismes en place pour mesurer la satisfaction des gestionnaires quant aux services de dotation

Les réponses pour cet indicateur doivent contenir une description des mécanismes utilisés pour évaluer la satisfaction des gestionnaires à l’égard des services de dotation et des mesures prises, le cas échéant, si les services de dotation ne satisfaisaient pas les gestionnaires. Les organisations qui font appel à un fournisseur de services doivent également avoir une méthode pour évaluer la satisfaction des gestionnaires. Même si l’on reconnaît que les organisations dans de tels cas n’exercent pas un contrôle direct sur la prestation des services de dotation, la prise de mesures au besoin consiste à soulever toutes les questions concernant la satisfaction avec le fournisseur de services et à effectuer un suivi, si nécessaire, afin de s’assurer que la situation s’améliore.

RESP-1 Correction rapide des lacunes sur le plan du rendement en dotation décelées par la CFP.

Cet indicateur permet d’examiner dans quelle mesure l’organisation a corrigé les lacunes décelées dans les commentaires du Rapport ministériel sur l’obligation de rendre compte en dotation (RMORCD) précédent, et s’il y a lieu, dans les recommandations formulées dans le cadre de la vérification de l’entité par la CFP. Il n’est pas nécessaire de rapporter les commentaires émis dans les vérifications menées dans l’ensemble de la fonction publique.

Le rapport commence par la présentation des commentaires émis sur les secteurs qui requièrent une attention comme le montre le Sommaire du rendement de 2009-2010, et s’il y a lieu, le rapport de vérification de l’entité; ces commentaires sont suivis par une description des mesures prises et des améliorations réalisées. L’organisation peut faire référence à d’autres sections dans le RMORCD pour éviter de répéter les mêmes réponses dans la section de l’indicateur de la responsabilisation organisationnelle à l’égard des résultats (RESP).

Aucune description n’est requise pour les commentaires relatifs à la responsabilisation organisationnelle à l’égard des résultats (indicateur RESP), aux qualifications en langues officielles (indicateur MER-2) et aux enquêtes menées par la CFP (indicateur MER-5 a).

Il convient de souligner ce qui suit :

• En temps opportun : signifie un an après avoir reçu la rétroaction de la CFP.
• Corrigé signifie qu’un plan approuvé est en place et qu’il a été mis en œuvre; avoir simplement un plan ne suffit pas. Des mesures peuvent également être prises sans plan.
• La documentation justificative est requise pour démontrer que des mesures ont été prises et que des améliorations ont été apportées. L’absence pure et simple d’une telle documentation entraînera l’attribution de la cote « attention requise ». Si une telle documentation n’est pas disponible, l’organisation doit fournir une description détaillée à titre d’information. La documentation montrant des résultats périodiques est acceptable, particulièrement pour les commentaires qui concernent les problèmes à plus long terme ou plus complexes qu’il faut résoudre.

MER-5b : Enquêtes menées sur des questions de dotation - internes

La documentation justificative est requise pour démontrer la surveillance des mesures correctives suivant les enquêtes internes fondées. Si la mesure corrective est assez récente et que la surveillance n’a pas encore commencé, une note de service ou un document semblable envoyé à la haute direction doit être fourni pour montrer comment l’organisation donnera suite aux résultats de l’enquête. L’absence d’une telle documentation entraînera l’attribution de la cote « attention requise ».

TRANS-1 : Priorités et stratégies en matière de dotation de l’organisation communiquées sur les sites Web des organisations; et contenu clairement communiqué aux gestionnaires, au personnel et aux représentants du personnel s’il y a lieu ;

Les organisations qui n’ont pas de représentant des employés devraient communiquer l’information sur la dotation à tous les employés.

Indicateurs se rapportant aux statistiques en matière de dotation que fournit la CFP

La CFP fournit des données pour les indicateurs suivants :SOUT-2; SOUP/EFF-2; MER-5 a); ACC-1; ACC-2; JUS-2; et JUS-3.

Afin de fournir des données pour une année financière complète, les statistiques couvrent 2009-2010.

Là où la CFP a décelé une préoccupation, les organisations doivent assurer une surveillance, recueillir des données et les analyser. L’analyse devrait comporter, par exemple, un rapport sur les modèles ou les tendances et, s’il y a lieu, un examen de l’information contextuelle qui explique les données.

Les organisations doivent démontrer que la direction a examiné les analyses et que, si une préoccupation a été décelée, celle-ci est prise en compte dans la planification de la dotation, des décisions sont prises et des mesures sont mises en œuvre. L’examen de la direction doit avoir lieu à un niveau qui est approprié à la préoccupation decelée. Par exemple, l’examen et la prise de mesures concernant l’indicateur SOUT-2 pourraient être la responsabilité du chef des ressources humaines.

Dans certains cas, les statistiques sur la dotation qui se rapportent à l’indicateur laissent entrevoir qu’il y a peut-être une préoccupation, mais l’organisation croit que son contexte montre qu’il n’y en a pas. Dans de tels cas, le RMORCD doit contenir l’information qui explique clairement pourquoi il n’y a aucune préoccupation. Le RMORCD doit montrer aussi comment la situation se compare à celle de l’année précédente.

Indicateurs relatifs au Sondage sur la dotation

Les indicateurs pour le Sondage sur la dotation ne sont pas applicables aux micro-organisations dans ce cycle de présentation de rapports.

Renseignements sur l'organisation

1. Nom de l'organisation :
   
   
2. Information contextuelle :
   1. Un nouvel administrateur général a-t-il été nommé pendant la période visée?
   2. Un nouvel instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN) a-t-il été signé?
   3. Précisez tout changement du rôle ou du mandat de l’organisation depuis le dernier RMORCD.
   4. Quelles ont été les répercussions sur la dotation de ces changements dans l’environnement ou le contexte de l’organisation?
   5. Si l’organisation fait appel à un fournisseur de services, est-ce toujours le même ou est-ce que la portée des services offerts a changé? Si oui, décrivez ce changement.
      
      
3. Coordonnées des personnes-ressources pour le RMORCD :
   
   Principale personne-ressource
   Nom
   Téléphone
   Courriel
   
   Autre personne-ressource
   Nom
   Téléphone
   Courriel

Rapports organisationnels et auto-évaluation concernant les indicateurs du Cadre de responsabilisation de gestion en dotation

Élément 1 - Délégation de la dotation aux administrateurs généraux

Exigences en matière de rapports

• Remarquer les secteurs pour lesquels la documentation justificative est requise.
• Voir considérations importantes.

a) Y a-t-il un instrument de subdélégation qui documente les rôles et les responsabilités?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Cet instrument de subdélégation est-il accessible à tous les employés?

• [ ] Oui
• [ ] Non

A-t-on mis en œuvre des pratiques pour s’assurer que tous les gestionnaires subdélégués sont identifiés, y compris ceux qui participent à Échanges Canada ou qui ont un autre statut d’emploi?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Décrire les pratiques qui ont été mises en œuvre pour identifier tous les gestionnaires subdélégués et pour tenir la liste à jour.

b) L’organisation a-t-elle établi des mécanismes de surveillance pour déterminer si les décisions des gestionnaires subdélégués en matière de dotation sont conformes aux exigences réglementaires et aux lignes directrices relatives à la nomination et aux valeurs directrices?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Les résultats de la surveillance sont-ils rapportés à la direction pour y donner suite?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Si oui, décrire les mécanismes utilisés pour surveiller les décisions en matière de dotation des gestionnaires subdélégués, y compris ceux qui ne sont pas nommés en vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), par exemple les participants à Échanges Canada. Fournir des documents justificatifs comme les procès-verbaux des réunions, les courriels, les rapports ou les présentations qui montrent que les décisions des gestionnaires en matière de dotation sont surveillées et que les résultats sont signalés à la direction.

c) Des mesures ont-elles été requises pour traiter des préoccupations soulevées ou combler les lacunes relativement aux décisions en matière de dotation des gestionnaires?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Si oui, quelles sont les préoccupations ou les lacunes qui ont été décelées? Quelles ont été ou quelles sont les mesures prises pour les résoudre? (Voir considérations importantes.)

d) L’apprentissage continu lié à la dotation est-il accessible à tous les gestionnaires subdélégués?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Décrire la fréquence de l’apprentissage continu et le niveau de participation des gestionnaires subdélégués et des gestionnaires qui participent à la dotation.

e) Décrire des exemples d’apprentissage continu pour les gestionnaires subdélégués et les gestionnaires qui participent à la dotation.

a) Indiquer si l’organisation recueille, analyse et signale activement à la direction les résultats pour les secteurs suivants, au moins une fois par an :

1. l’utilisation du Décret d’exemption concernant les langues officielles dans la fonction publique;
   
   Recueille et analyse [ ] Yes [ ] No
   Signale [ ] Yes [ ] No
2. les nominations intérimaires dépassant 12 mois, réparties en processus annoncés et processus non annoncés;
   
   Recueille et analyse [ ] Yes [ ] No
   Signale [ ] Yes [ ] No
3. les nominations au sein du groupe EX en recourant à des processus non annoncés;
   
   Recueille et analyse [ ] Yes [ ] No
   Signale [ ] Yes [ ] No
4. les nominations d’employés occasionnels à des postes de durée déterminée ou indéterminée en recourant à des processus non annoncés;
   
   Recueille et analyse [ ] Yes [ ] No
   Signale [ ] Yes [ ] No
5. l’utilisation de la zone de sélection;
   
   Recueille et analyse [ ] Yes [ ] No
   Signale [ ] Yes [ ] No
6. les nominations pour une durée déterminée en recourant à des processus non annoncés;
   
   Recueille et analyse [ ] Yes [ ] No
   Signale [ ] Yes [ ] No
7. les nominations pour une période indéterminée en recourant à des processus non annoncés;
   
   Recueille et analyse [ ] Yes [ ] No
   Signale [ ] Yes [ ] No
8. les enquêtes internes sur la dotation en cours durant l’exercice, en indiquant le nombre d’enquêtes et l’état de chacune;
   
   Recueille et analyse [ ] Yes [ ] No
   Signale [ ] Yes [ ] No
9. a) l’exactitude et l’état complet des dossiers de dotation; et
   
   Recueille et analyse [ ] Yes [ ] No
   Signale [ ] Yes [ ] No
   
   b) l’exactitude et l’état complet des renseignements électroniques.
   
   Recueille et analyse [ ] Yes [ ] No
   Signale [ ] Yes [ ] No

Fournir les documents justificatifs pour démontrer lesquels des cinq premiers secteurs dans le tableau ci-dessus sont surveillés au moyen de la collecte et de l’analyse des résultats et de la présentation de rapports à cet égard à la direction.

Si cet élément ne s’applique à aucun des aspects qui figurent en a) (S. O.), expliquer pourquoi.

b) L’information qui découle de la surveillance et qui figure dans le tableau précédent est-elle analysée pour mettre en évidence les tendances, les pratiques positives et/ou les secteurs susceptibles d’être améliorés?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Si oui, fournir deux ou trois conclusions reliées à n’importe lequel des points 1 à 7 dans la section a).

c) Fournir un exemple d'une décision prise par la direction fondée sur les résultats de l’information rapportée ci-dessus et sur les analyses.

d) Si l’organisation avait des enquêtes internes en cours durant l’année sur laquelle porte le rapport, décrire le processus qu’elle a utilisé dans la surveillance, y compris le suivi des mesures en cours et la situation globale, ainsi que la fréquence des rapports, et les niveaux de direction auxquels ils ont été présentés.

e) Si l’organisation ou le fournisseur de services de l’organisation examine périodiquement l’exactitude et l’intégralité des dossiers de dotation et des renseignements électroniques, préciser la fréquence de ces examens et l’approche utilisée pour les effectuer. Il peut être nécessaire de poser cette question au fournisseur de services.

a) L’organisation a-t-elle des lignes directrices approuvées sur la zone de sélection qui sont conformes à celles de la CFP?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Dans l’affirmative, fournir une copie des lignes directrices sur la zone de sélection de l’organisation. Dans la négative, expliquer la raison de leur absence.

b) L’organisation a-t-elle des critères approuvés, conformes aux exigences des lignes directrices en matière de nomination pour les nominations non annoncées?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Dans l’affirmative, fournir une copie des critères pour les nominations non annoncées. Dans la négative, expliquer la raison de leur absence.

c) L’organisation a-t-elle communiqué les renseignements susmentionnés à tous les employés?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Dans l’affirmative, fournir une documentation qui démontre cette communication. Dans la négative, expliquer la raison de l’absence de communication.

 

Élément 2 - Planification de la dotation et surveillance des résultats

Exigences en matière de rapports

• Cet élément est axé sur l’aperçu documenté de la planification de la dotation approuvée par la haute direction, au niveau organisationnel.
• Fournir les documents qui présentent les priorités et les stratégies de dotation de votre organisation pour 2010-2011. Ces documents peuvent inclure le plan des RH de l’organisation ou la lettre d’appel connexe, les gabarits et les lignes directrices ayant trait à la planification, les stratégies de dotation ou les notes de service importantes sur la planification.
• Voir considérations importantes.

a) Votre organisation a-t-elle des priorités organisationnelles en matière de dotation pour 2010-2011?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Sont-elles documentées?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Sont-elles approuvées par la haute direction?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Votre organisation a-t-elle des stratégies de dotation organisationnelles pour 2010-2011?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Sont-elles documentées?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Sont-elles approuvées par la haute direction?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Stratégies de dotation organisationnelles pour 2010-2011 / Nom du document et numéro de page

Les intentions concernant la façon dont la dotation sera effectuée sont-elles exposées dans les stratégies?

• [ ] Oui (Nom du document et numéro de page)
• [ ] Non

Établissent-elles des résultats attendus et des indicateurs de rendement mesurables?

• [ ] Oui (Nom du document et numéro de page)
• [ ] Non

Sont-elles fondées sur une analyse de l’effectif ou sur une analyse des écarts effectuée en 2009-2010 ou plus tard?

• [ ] Oui (Nom du document et numéro de page)
• [ ] Non

Tiennent-elles compte des besoins actuels et futurs en matière de dotation?

• [ ] Oui (Nom du document et numéro de page)
• [ ] Non

b) Énumérer les priorités organisationnelles en matière de dotation avec les stratégies de dotation correspondantes qui les appuient et indiquer le nom du document et le numéro de page.

Remarque : les stratégies de dotation peuvent appuyer plus d’une priorité organisationnelle en matière de dotation. Voir considérations importantes pour un exemple de ce tableau.

Si c’est nécessaire, ajouter tous les renseignements pertinents qui se rapportent aux priorités et aux stratégies organisationnelles en matière de dotation.

Exigences en matière de rapports

• Fournir une copie de la comparaison et de l’évaluation des écarts des résultats réels et des résultats planifiés par rapport aux stratégies de dotation organisationnelles. Une absence de documentation entraînera l’attribution de la cote « attention requise ». On peut également faire la même comparaison avec les priorités organisationnelles en matière de dotation. Selon le cycle de planification de votre organisation, une comparaison des stratégies de dotation pour 2009-2010 ou 2010-2011 est acceptable. Dans l’un ou l’autre cas, la comparaison doit avoir été effectuée en 2010-2011.
• Voir considérations importantes.

Énumérer les stratégies de dotation organisationnelles et indiquer si une comparaison et une évaluation des écarts ont été effectuées pour chaque résultat réel par rapport au résultat attendu. Indiquer pour quel exercice, 2009-2010 ou 2010-2011, l’évaluation des écarts a été effectuée. Il faut formuler les stratégies pour qu’elles soient le plus près possible de leur présentation originale, soit dans le RMORCD de l’année dernière pour 2009-2010, soit telles que décrites dans l’indicateur PLN-1 ci-dessus, si l’exercice 2010-2011 sert de base à la comparaison.  Si les réponses pour le tableau suivant figurent dans vos documents justificatifs fournis, renvoyer simplement au document et aux pages en question au lieu d’indiquer de nouveau les stratégies.

Stratégies de dotation organisationnelles

• [ ] Oui (Exercice financier)
• [ ] Non

b) Indiquer tout énoncé qui s’applique :

L’évaluation des écarts est documentée

• [ ] Oui
• [ ] Non

Les raisons des écarts sont documentées

• [ ] Oui
• [ ] Non

Les secteurs à améliorer, s’il y a lieu, sont précisés

• [ ] Oui
• [ ] Non

L’évaluation des écarts, y compris les écarts, les raisons des écarts, les secteurs à améliorer et les recommandations à cette fin, s’il y a lieu, sont communiqués à la haute direction

• [ ] Oui
• [ ] Non

La direction prend les décisions au sujet des recommandations

• [ ] Oui
• [ ] Non

c) Si la réponse est « non » à tous les énoncés de b), en indiquer la raison.

d) Par suite de la comparaison et de l’évaluation des écarts de l’organisation, décrire les ajustements qui ont été faits. Si aucun ajustement n’a été fait, expliquer pourquoi, par exemple, il n’y avait pas d’écart ou pourquoi l’écart a été considéré comme peu important.

Élément 3 - Soutien organisationnel aux ressources humaines

Exigences en matière de rapports

• Remarquer les secteurs pour lesquels la documentation justificative est requise.
• Voir considérations importantes.

a) Comment l’organisation obtient-elle les commentaires de ses gestionnaires sur la satisfaction des services de dotation? Les moyens pourraient inclure, par exemple, des réunions avec la direction ou le fournisseur de services, des séances de rétroaction ou des évaluations faites par le fournisseur de services pour lesquelles vous obtenez les résultats.

b) S’il n’y a pas de mécanisme en place pour évaluer la satisfaction des gestionnaires à l’égard des services de dotation, expliquer pourquoi.

c) Si les gestionnaires ne sont pas satisfaits des services de dotation, expliquer ce que vous faites pour améliorer la qualité de ces services.

Si l’organisation n’a pas d’employés du groupe PE et fait appel uniquement à un fournisseur de services, fournir une copie du protocole d’entente concernant les services de dotation, passer à l’indicateur SOUT-3.

a) Dans votre organisation, combien d’employés du groupe PE seront principalement affectés à la dotation à compter de septembre 2010 ou plus tard?

b) Indiquer si on a demandé à votre organisation de rendre compte sur :

SOUT-2 (a) : Employés du groupe PE selon la base de population

• [ ] Oui
• [ ] Non

SOUT-2 (b) : Employés du groupe PE selon le volume des activités de dotation

• [ ] Oui
• [ ] Non

c) Si la réponse est « oui » pour l’un des indicateurs ou les deux indicateurs susmentionnés, indiquer si la haute direction responsable des RH gère la situation, c’est-à-dire :

Surveille la situation au moyen de la collecte et de l’analyse de données pertinentes

• [ ] Oui
• [ ] Non

Examine les résultats de la surveillance et prend les mesures appropriées

• [ ] Oui
• [ ] Non

d) Si la réponse est « oui » aux deux mesures susmentionnées, décrire comment chaque mesure a été mise en œuvre. Si aucune mesure n’a été prise, expliquer pourquoi.

Si l’organisation n'a pas de conseillers en dotation et qu'elle fait appel à un fournisseur de services, passer à l’élément 4.

a) Quel était le nombre total des conseillers en dotation disponibles à compter de septembre 2010 ou après?

• Nombres

Combien d’entre eux ont passé l’Examen de connaissances sur le cadre de nomination (ECCN)?

• Nombres

Combien d’entre eux ont participé à des activités d’apprentissage continu en 2010-2011?

• Nombres

b) L’organisation assure-t-elle le suivi de la participation des conseillers en dotation à l’apprentissage continu relatif à l’ECCN et à un autre apprentissage axé sur la dotation, s’il y a lieu, au cours de l’année?

• [ ] Oui
• [ ] Non.

Si la réponse est « oui » à la question b), décrire comment le suivi est effectué ou expliquer pourquoi un tel suivi n’a pas lieu.

c) Décrire l’apprentissage continu offert aux conseillers en dotation. S’il n’y avait pas d’apprentissage continu en matière de dotation, expliquer pourquoi.

Élément 4 - Responsabilisation organisationnelle à l'égard des résultats

Exigences en matière de rapports

• La section sur l’indicateur RESP-1 ne s’applique pas si la CFP n’a mentionné aucune lacune dans ses commentaires pour l’exercice 2009-2010.
• Une réponse est nécessaire pour chaque secteur nécessitant une attention particulière qui est mentionné dans les commentaires émis par la CFP en 2009-2010, y compris les recommandations formulées dans le cadre de la vérification de votre organisation par la CFP. Communiquer avec l’analyste de la surveillance pour savoir comment l’organisation doit rendre compte de ces secteurs dans le RMORCD.
• Il n’est pas nécessaire de répondre aux commentaires émis dans le RMORCD de 2009-2010 sur l’indicateur MER-2 (Qualifications en langues officielles dans la dotation) et MER-5 a) (Enquêtes menées par la CFP). Les employés de la CFP chargés de la surveillance du Décret en langues officielles et ceux de la Direction générale des enquêtes s’occuperont de recueillir les données et d’effectuer l’évaluation.
• En ce qui concerne l’indicateur RESP-1, fournir les documents justificatifs pour montrer que l’organisation a pris des mesures et a fait des améliorations.
• Voir considérations importantes.

Premier secteur nécessitant une attention particulière :

Indiquer si les deux énoncés suivants s’appliquent :

L’organisation a pris les mesures requises dans ce secteur

• [ ] Oui
• [ ] Non

L’organisation est en mesure de démontrer qu’elle a apporté des améliorations dans ce secteur

• [ ] Oui
• [ ] Non

Décrire la ou les mesures prises pour remédier aux lacunes du premier secteur.

Décrire toute amélioration importante apportée dans le premier secteur.

Deuxième secteur nécessitant une attention particulière :

Indiquer si les deux énoncés suivants s’appliquent :

L’organisation a pris les mesures requises dans ce secteur

• [ ] Oui
• [ ] Non

L’organisation est en mesure de démontrer qu’elle a apporté des améliorations dans ce secteur

• [ ] Oui
• [ ] Non

Décrire la ou les mesures prises pour remédier aux lacunes du deuxième secteur.

Décrire toute amélioration importante apportée dans le deuxième secteur.

Troisième secteur nécessitant une attention particulière :

Indiquer si les deux énoncés suivants s’appliquent :

L’organisation a pris les mesures requises dans ce secteur

• [ ] Oui
• [ ] Non

L’organisation est en mesure de démontrer qu’elle a apporté des améliorations dans ce secteur

• [ ] Oui
• [ ] Non

Décrire la ou les mesures prises pour remédier aux lacunes du troisième secteur.

Décrire toute amélioration importante apportée dans le troisième secteur.

Élément 5 - Souplesse et efficience

a) A-t-on demandé à l’organisation de rendre compte sur ce secteur?

• [ ] Oui
• [ ] Non

b) Si tel est le cas, indiquer si l’organisation gère la durée du processus d’embauche, c’est-à-dire :

Surveille le sujet de préoccupation au moyen de la collecte et de l’analyse de données pertinentes

• [ ] Oui
• [ ] Non

Examine les résultats et prend les mesures appropriées

• [ ] Oui
• [ ] Non

Tient compte du sujet de préoccupation dans sa planification de la dotation

• [ ] Oui
• [ ] Non

c) Si la réponse est « oui » pour n’importe laquelle des mesures susmentionnées, décrire comment chaque mesure a été mise en œuvre. Si aucune mesure n’a été prise, expliquer pourquoi.

Élément 6 - Mérite

Veuillez ne pas fournir de réponse pour cet indicateur dans le RMORCD. Le personnel de la CFP responsable des langues officielles effectuera cette évaluation.

Partie A) Enquêtes sur la dotation – a) CFP

Il n’est pas nécessaire de répondre à la partie A de cet indicateur dans le RMORCD. La Direction générale des enquêtes de la CFP effectuera cette évaluation.

Partie B)  Enquêtes sur la dotation – b) Internes

a) Combien d’enquêtes internes sur la dotation ont été complétées dans votre organisation en 2010-2011?

b)  Combien d’entre elles étaient fondées?

c) Quelle était la nature de chaque enquête interne fondée?

d) La haute direction a-t-elle examiné les résultats des enquêtes internes fondées?

• [ ] Oui
• [ ] Non

e) Décrire, s’il y a lieu, les mesures que la haute direction a prises pour donner suite à chaque enquête interne fondée. Si aucune mesure n’a été prise, expliquer pourquoi.

f) Est-ce que la haute direction surveille les résultats des mesures correctives prises pour donner suite aux enquêtes internes fondées?

• [ ] Oui
• [ ] Non

Fournir la documentation justificative pour démontrer que la surveillance des mesures correctives a eu lieu. Si la mesure corrective est suffisamment récente et que la surveillance n’a pas encore commencé, fournir la documentation pour démontrer que cette surveillance est prévue et/ou qu’une infrastructure de surveillance est en place.

Élément 7 - Impartialité

Cet élément ne sera pas évalué pour les micro-organisations dans le cadre du présent cycle de présentation des rapports.

Élément 8 - Représentativité

Indiquer si l’organisation répond aux critères suivants :

1. l’analyse de l’effectif de l’organisation inclut une répartition de la représentation au chapitre de l’équité en matière d’emploi (EE);

• [ ] Oui (Nom du document et numéro de page)
• [ ] Non (Nom du document et numéro de page)

2. le plan des ressources humaines de l’organisation, le plan d’EE ou tout autre document équivalent approuvé inclut des énoncés sur la dotation qui montrent un engagement à l’égard des principes d’EE;

• [ ] Oui (Nom du document et numéro de page)
• [ ] Non (Nom du document et numéro de page)

3. si des processus de dotation annoncés ont eu lieu en 2010-2011, les annonces incluaient des énoncés pour encourager les membres des groupes visés par l’EE à présenter une demande.

• [ ] Oui (Nom du document et numéro de page)
• [ ] Non (Nom du document et numéro de page)

Élément 9 - Accessibilité

a) A-t-on demandé à l’organisation de rendre compte sur ce secteur?

• Nominations – groupe autre que EX [ ] Oui
• Nominations – groupe autre que EX [ ] Non

• Nominations – groupe EX [ ] Yes
• Nominations – groupe EX [ ] No

b) Si tel est le cas, indiquer si l’organisation gère la situation, c’est-à-dire :

Surveille toute préoccupation liée à l’utilisation de processus externes non annoncés pour le groupe EX et les autres groupes au moyen de la collecte et de l’analyse de données pertinentes

• Nominations – groupe autre que EX [ ] Oui
• Nominations – groupe autre que EX [ ] Non

• Nominations – groupe EX [ ] Yes
• Nominations – groupe EX [ ] No

Examine les résultats et prend les mesures qui s’imposent

• Nominations – groupe autre que EX [ ] Oui
• Nominations – groupe autre que EX [ ] Non

• Nominations – groupe EX [ ] Yes
• Nominations – groupe EX [ ] No

Tient compte du sujet de préoccupation dans sa planification de la dotation

• Nominations – groupe autre que EX [ ] Oui
• Nominations – groupe autre que EX [ ] Non

• Nominations – groupe EX [ ] Yes
• Nominations – groupe EX [ ] No

c) Si la réponse est « oui » pour l’une ou l’autre des mesures susmentionnées relativement aux nominations externes non annoncées, décrire comment chaque mesure a été mise en œuvre. Si l’organisation n’a pris aucune mesure, expliquer pourquoi.

a) A-t-on demandé à l’organisation de rendre compte sur ce secteur?

• Nominations – groupe autre que EX [ ] Oui
• Nominations – groupe autre que EX [ ] Non

• Nominations – groupe EX [ ] Yes
• Nominations – groupe EX [ ] No

b) Si tel est le cas, indiquer si l’organisation gère la situation, c’est-à-dire :

Surveille toute préoccupation liée à l’utilisation de processus internes non annoncés pour le groupe EX et les autres groupes au moyen de la collecte et de l’analyse de données pertinentes

• Nominations – groupe autre que EX [ ] Oui
• Nominations – groupe autre que EX [ ] Non

• Nominations – groupe EX [ ] Yes
• Nominations – groupe EX [ ] No

Examine les résultats et prend les mesures qui s’imposent

• Nominations – groupe autre que EX [ ] Oui
• Nominations – groupe autre que EX [ ] Non

• Nominations – groupe EX [ ] Yes
• Nominations – groupe EX [ ] No

Tient compte du sujet de préoccupation dans sa planification de la dotation

• Nominations – groupe autre que EX [ ] Oui
• Nominations – groupe autre que EX [ ] Non

• Nominations – groupe EX [ ] Yes
• Nominations – groupe EX [ ] No

c) Si la réponse est « oui » pour l’une ou l’autre des mesures susmentionnées pour les nominations internes non annoncées, décrire comment chaque mesure a été mise en œuvre. Si l’organisation n’a pris aucune mesure, expliquer pourquoi.

Élément 10 - Justice

a) A-t-on demandé à l’organisation de rendre compte sur ce secteur?

• [ ] Oui
• [ ] Non

b) Si tel est le cas, indiquer si l’organisation gère la situation, c’est-à-dire :

Surveille le sujet de préoccupation au moyen de la collecte et de l’analyse de données pertinentes

• [ ] Oui
• [ ] Non

Examine les résultats et prend les mesures qui s’imposent

• [ ] Oui
• [ ] Non

Tient compte du sujet de préoccupation dans sa planification de la dotation

• [ ] Oui
• [ ] Non

c) Si la réponse est « oui » pour l’une ou l’autre des mesures susmentionnées, décrire comment chaque mesure a été mise en œuvre. Si l’organisation n’a pris aucune mesure, expliquer pourquoi.

a) A-t-on demandé à l’organisation de rendre compte sur ce secteur?

• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes occasionnels
  [ ] Yes
• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes occasionnels
  [ ] No

• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes dotés pour une durée déterminée
  [ ] Yes
• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes dotés pour une durée déterminée
  [ ] No

b) Si tel est le cas, indiquer si l’organisation gère la situation, c’est-à-dire :

Surveille le sujet de préoccupation au moyen de la collecte et de l’analyse de données pertinentes

• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes occasionnels
  [ ] Yes
• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes occasionnels
  [ ] No

• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes dotés pour une durée déterminée
  [ ] Yes
• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes dotés pour une durée déterminée
  [ ] No

Examine les résultats et prend les mesures qui s’imposent

• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes occasionnels
  [ ] Yes
• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes occasionnels
  [ ] No

• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes dotés pour une durée déterminée
  [ ] Yes
• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes dotés pour une durée déterminée
  [ ] No

Tient compte du sujet de préoccupation dans sa planification de la dotation

• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes occasionnels
  [ ] Yes
• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes occasionnels
  [ ] No

• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes dotés pour une durée déterminée
  [ ] Yes
• Employés nommés pour une période indéterminée provenant de postes dotés pour une durée déterminée
  [ ] No

c) Si la réponse est « oui » pour l’une ou l’autre des mesures susmentionnées, décrire comment chaque mesure a été mise en œuvre. Si l’organisation n’a pris aucune mesure, expliquer pourquoi.

Élément 11 - Transparence

a) Indiquer lequel des énoncés suivants s’applique :

• Les priorités et les stratégies organisationnelles en matière de dotation pour 2010-2011 sont affichées sur le site Web de l’organisation de façon transparente et en temps opportun.
• Les priorités et les stratégies organisationnelles en matière de dotation pour 2010-2011 sont communiquées à tous les employés de façon transparente et en temps opportun

b) Comment et quand l’organisation met-elle tous les employés au courant de ses priorités et de ses stratégies organisationnelles en matière de dotation?

Pratiques dignes de mention

Si votre organisation a une ou plusieurs pratiques dignes de mention que vous souhaiteriez communiquer à la CFP, décrivez-les ci-dessous. Si une documentation justificative est disponible, veuillez la fournir.

Glossaire

Apprentissage continu :

L’apprentissage formel ou informel et la formation liée à la dotation. Les exemples d’apprentissage continu à l’intention des gestionnaires subdéléguées comprennent des ateliers formels, des présentations par des conseillers en dotation et des bulletins de dotation. Les exemples d’apprentissage continu à l’intention des conseillers en dotation comprennent des cours de dotation, l’apprentissage en ligne, la participation à des réunions portant sur la dotation et les services de coaching.

Conseillers en dotation :

Toutes les personnes qui fournissent des conseils en matière de dotation aux gestionnaires subdéléguées et aux autres gestionnaires qui participent à la dotation, au sein de leur organisation ou dans une autre organisation dans le cadre d’un protocole d’entente, soit des conseillers en dotation, des gestionnaires et des directeurs des ressources humaines, des remplaçants à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation, des entrepreneurs/consultants et des employés qui ne font pas partie du groupe PE. Les adjoints aux ressources humaines ne sont pas inclus.

Direction :

Pour les grandes organisations (plus de 2 000 employés) : le DG et un niveau supérieur. Pour les autres organisations, des personnes relevant directement de l’administrateur général.

Dispositions d’équité en matière d’emploi (ÉE) relatives à la dotation :

Les dispositions d’ÉE dans les annonces internes et externes, comme l’élargissement ou la restriction d’une zone de sélection aux groupes visés par l’ÉE et l’utilisation de l’ÉE comme un besoin organisationnel dans l’énoncé des critères de mérite.

Enquêtes internes :

En vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, les administrateurs généraux ont le pouvoir délégué de mener leurs propres enquêtes sur les processus de dotation et les nominations et de révoquer une nomination ou de prendre des mesures correctives. Ces enquêtes peuvent être déclenchées de différentes façons, par exemple par une plainte, un grief ou des problèmes décelés au cours de la discussion informelle ou à la demande de l’administrateur général.

Fournisseur de services :

Organisation externe à laquelle on fait appel pour fournir des services et/ou des conseils en matière de dotation, par exemple les Services de dotation et d’évaluation de la CFP ou un ministère ou organisme associé à votre organisation.

Haute direction responsable des ressources humaines :

Le plus haut niveau de la direction avec des responsabilités déléguées concernant la gestion des ressources humaines de l’organisation.

Haute direction :

L’administrateur général ou le niveau qui suit immédiatement l’administrateur général.

Initiatives d’équité en matière d’emploi relatives à la dotation :

Des activités exécutées pour accroître la probabilité de doter les postes avec des membres des groupes visés par l’ÉE, en plus de l’utilisation des dispositions d’ÉE dans la LEFP. Par exemple, des activités de rayonnement au sein des groupes communautaires ou dans les universités, ou l’utilisation de programmes à l’intention des étudiants afin d’accroître un bassin potentiel de candidats pour des groupes professionnels précis que l’organisation doit embaucher.

La plupart  :

Au moins 75 %.

Mesurables :

Que l’on peut mesurer; dont il est possible de déterminer si les objectifs ou les résultats sont atteints.

Plan des ressources humaines (RH) :

Plan ministériel ou organisationnel des ressources humaines qui vise l’ensemble de l’organisation par opposition à un plan de niveau inférieur, comme le plan d’une direction générale ou un plan régional qui vise une partie de l’organisation.

Priorités organisationnelles en matière de dotation :

Les résultats que l’organisation veut atteindre. Elles peuvent comprendre des indications stratégiques ou de haut niveau sur la façon dont l’organisation compte atteindre ces résultats. Elles sont exprimées au moyen d’énoncés approuvés par la haute direction. Les priorités en matière de dotation définissent les besoins les plus importants en matière de dotation auxquels on doit répondre en tenant compte de l’ensemble de l’organisation.

Site Web :

Soit Internet, soit l’intranet; si ces sites n’existent pas, des lecteurs partagés à l’échelle de l’organisation sont acceptables.

Stratégies de dotation organisationnelles :

Stratégies qui décrivent les mesures de dotation que l’organisation projette de prendre pour mettre en œuvre les priorités en matière de dotation de la haute direction. Elles décrivent comment réaliser les priorités en matière de dotation, quelles priorités doivent être réalisées et quand elles doivent l’être. Elles sont approuvées par la haute direction dans le cadre de sa vision de la dotation à l’échelle de l’organisation. Les stratégies de dotation organisationnelles doivent inclure des résultats prévus et des indicateurs de rendement qui sont mesurables.

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