Chapitre 5

Table des matières

Gestion de la dotation dans les ministères et organismes

Points saillants :

  • Le rendement des organisations sur le plan de la gestion de la dotation a continué de s’améliorer au cours de 2010-2011. La plupart des organisations ont mis en place des instruments de subdélégation et ont établi des plans de ressources humaines liés à des stratégies de dotation appropriées.
  • Les domaines nécessitant une attention particulière sont la surveillance des pratiques de dotation plus à risque et la mise à jour de lignes directrices en matière de nomination.
  • L’efficience, telle que mesurée par la durée du processus de dotation, demeure un défi. Il sera crucial d’améliorer cet aspect de même que de continuer de peaufiner l’approche de la Commission de la fonction publique (CFP) en matière de surveillance continue.

5.1 La CFP a délégué aux administrateurs généraux la majorité de ses pouvoirs de nomination et pouvoirs connexes au moyen d’Instruments de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN). Les administrateurs généraux subdélèguent à leur tour ces pouvoirs aux gestionnaires d’embauche.

5.2 La CFP tient les administrateurs généraux responsables de l’exercice des pouvoirs de nomination qui leur ont été délégués, notamment en mesurant le rendement en dotation de leur organisation au moyen du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD). Ce cadre de mesure établit les aspects clés d’un système de dotation bien géré et forme la base du Rapport ministériel sur l’obligation de rendre compte en dotation (RMORCD) que les organisations signataires d’un IDRN avec la CFP doivent présenter chaque année.

5.3 Le CRGD est axé sur deux aspects d’un système de dotation bien géré : les facteurs de succès clés et les résultats13. La CFP s’attend à ce qu’un bon rendement relatif aux facteurs de succès clés permette aux organisations de progresser vers l’atteinte des résultats visés à court terme par la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP). Cela comprend une efficience accrue en dotation, une plus grande perception que les pratiques de dotation sont justes et transparentes, une utilisation plus efficace des options de dotation, et des progrès vers l’établissement d’un effectif représentatif de la population canadienne.

Facteurs de succès clés

  1. La délégation des pouvoirs de dotation aux administrateurs généraux;
  2. La planification de la dotation et la surveillance des résultats;
  3. Les systèmes de soutien aux ressources humaines des organisations;
  4. La responsabilisation des organisations à l’égard des résultats.

5.4 Ce chapitre présente les résultats de l’évaluation du rendement des organisations par la CFP en 2010-2011 selon les quatre facteurs de succès clés. Le rapport fait également état des progrès réalisés pour réduire la durée des processus de dotation et de plusieurs défis à surmonter pour améliorer la mesure du rendement des organisations dans un système où les pouvoirs sont délégués en grande partie. L’évaluation du rendement par la CFP concernant le mérite et les valeurs directrices est traitée au chapitre 3.

Objectifs et méthodologie de l’évaluation

5.5 Lorsqu’elle évalue le rendement des organisations, la CFP s’assure que les administrateurs généraux exercent de façon appropriée les pouvoirs qui leur sont délégués, respectent les valeurs fondamentales et les valeurs directrices, collectent des renseignements en matière de dotation et ajustent leurs pratiques et processus organisationnels et les modifient, au besoin, de façon à y apporter continuellement des améliorations. Bien que cet objectif ne change pas, le cadre et la méthode d’évaluation de la CFP continuent d’évoluer afin de tenir compte des leçons apprises et des nouvelles exigences pendant la période où le système de dotation parvient à maturité.

5.6 Le processus d’évaluation du CRGD fournit une évaluation globale annuelle de la façon dont les organisations gèrent leurs activités de dotation. Pour réaliser son évaluation, la CFP utilise deux sources d’information distinctes. La première correspond aux renseignements fournis par les organisations au moyen du gabarit du RMORCD et de la documentation d’appui. La seconde correspond aux renseignements produits par la CFP, tels que des statistiques se rapportant à la dotation opérationnelle et au Sondage sur la dotation, ainsi que les résultats des vérifications, des enquêtes et des études menées par la CFP, lesquels ont un degré de fiabilité relativement plus élevé.

5.7 En se basant sur l’analyse des statistiques de l’exercice précédent, la CFP cible les organisations affichant un rendement relativement plus faible, ce qui représente environ 40 %, et procède à un examen plus approfondi. Dans les cas où la CFP soulève certaines préoccupations (p. ex. une proportion plus élevée de processus non annoncés par rapport à l’ensemble des processus, ou un plus faible niveau de satisfaction des gestionnaires quant à la qualité des nominations), l’organisation est tenue de démontrer dans son RMORCD les mesures prises pour répondre aux préoccupations. Les organisations doivent également répondre à des questions précises au sujet de leur rendement au regard des facteurs de succès clés du CRGD et démontrer en quoi elles ont répondu aux préoccupations et donné suite aux recommandations formulées par la CFP au cours des années précédentes.

5.8 Lorsqu’elle évalue le rendement des organisations, la CFP attribue l’une des quatre cotes suivantes :

  • Bon rendement (respect des critères d’évaluation et application de mesures novatrices ou dignes de mention);
  • Rendement acceptable (respect en général des critères d’évaluation);
  • Possibilité d’amélioration (respect de certains critères d’évaluation);
  • Attention requise (non-respect des critères d’évaluation de base).

5.9 Les résultats touchant le rendement organisationnel servent à diverses fins : ils sont transmis aux organisations en vue d’améliorer leurs pratiques de dotation, ils sont pris en compte dans l’élaboration du plan de vérification de la CFP et ils sont communiqués au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada aux fins de l’évaluation globale du Cadre de responsabilisation de gestion. Les résultats des organisations les plus et les moins performantes ainsi que celles ayant démontré le plus d’amélioration sont transmis au Comité des hauts fonctionnaires pour l’évaluation du rendement des administrateurs généraux.


Portée de l’évaluation

5.10 En 2010-2011, 83 IDRN étaient en place entre la CFP et les organisations assujetties à la LEFP. La CFP a évalué le rendement en matière de dotation de 83 organisations14.

5.11 La CFP a évalué le rendement des organisations pour chacun des facteurs de succès clés d’après les résultats obtenus par 53 organisations de petite taille, de taille moyenne et de grande taille15. Les évaluations des organisations de très petite taille16 ont été exclues, étant donné que ces organisations représentent 0,5 % de l’effectif de la fonction publique assujetti à un IDRN et 0,5 % des activités de dotation. L’exclusion des organisations de très petite taille permet d’obtenir un aperçu plus représentatif du rendement global du système de dotation.


Évaluation globale des facteurs de succès clés

5.12 Selon les résultats de l’évaluation fondée sur le CRGD des cinq dernières années, les organisations affichent un rendement accru au regard d’attentes plus élevées. Au fil de l’évolution du système de dotation, des mesures ont été prises afin d’apporter des solutions aux préoccupations qui avaient été soulevées. Par exemple, des instruments de subdélégation sont en place dans la plupart des organisations, lesquelles comptent généralement sur un effectif suffisant qui possède la formation nécessaire pour mener leurs activités de dotation. De plus, les organisations ont, dans l’ensemble, intégré le processus de planification des ressources humaines à celui de la planification des activités; elles ont aussi fixé des priorités en matière de dotation et établi les stratégies connexes.

5.13 Toutefois, il y a lieu de se pencher sur certains aspects afin de maintenir et d’améliorer le rendement au cours des années à venir. Même si presque toutes les organisations ont établi des stratégies satisfaisantes en matière de dotation, il reste encore du travail à faire pour élaborer des cadres de mesure efficaces. La haute direction doit participer activement à ce processus et jouer un rôle de premier plan pour encourager les rajustements et les améliorations au fil du temps. Par ailleurs, un petit nombre d’organisations n’ont pas donné suite adéquatement aux recommandations de la CFP quant aux façons dont elles pourraient améliorer leur rendement.

5.14 La figure 5 donne un aperçu du rendement de l’ensemble de la fonction publique fédérale. Elle indique plus précisément son rendement au regard des facteurs de succès clés au cours des quatre derniers exercices financiers, en fonction de la cote moyenne globale obtenue pour les quatre facteurs17. Pour 2010-2011, l’évaluation menée par la CFP a montré que 79 % des organisations affichaient un « bon rendement » ou un « rendement acceptable ». Dans l’ensemble, ces constatations représentent une amélioration considérable par rapport aux résultats de l’exercice 2009-2010.

5.15 Les résultats de 2010-2011 indiquent que les organisations ont besoin de renforcer leur capacité de surveiller les pratiques et les activités de dotation; 4 organisations sur 10 doivent améliorer leur surveillance des pratiques à risque plus élevé, et 1 organisation sur 3 doit effectuer la comparaison des résultats prévus des activités de dotation avec les résultats réels. Bien que les évaluations du CRGD aient permis de constater que seulement 1 organisation sur 6 doit accorder une attention particulière à la surveillance des décisions de dotation des gestionnaires subdélégués, les 11 vérifications d’entité réalisées et déposées en 2011 ont révélé qu’il fallait améliorer davantage l’aspect opérationnel.

5.16 La CFP s’attend à ce que les organisations ayant obtenu une cote inférieure à « rendement acceptable » en 2010-2011 accordent une attention particulière à deux points étroitement liés : l’élaboration de cadres de gestion de la dotation à l’appui de la collecte et de l’analyse de renseignements sur les aspects clés de la dotation, et la comparaison des résultats prévus des activités de dotation avec les résultats réels, la détermination des écarts et les modifications requises apportées avec la participation de la haute direction. La CFP continuera d’examiner le rendement des organisations sur ces deux points.

Figure 5 : Facteurs de succès clés pour toutes les organisations (sauf celles de moins de 100 employés)

Figure 5: Facteurs de succès clés pour toutes les organisations (sauf celles de moins de 100 employés)

Figure 5 description longue

Source : Résultats de l’évaluation selon le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation de la Commission de la fonction publique

Nota : Les résultats des exercices financiers antérieurs ont été révisés pour tenir compte de la nouvelle méthodologie utilisée dans le Rapport annuel 2009-2010. Ces statistiques ne peuvent être comparées à celles des rapports annuels 2007-2008 et 2008-2009.

Délégation des pouvoirs de dotation aux administrateurs généraux

5.17 La CFP s’attend à ce que les organisations lui fournissent des preuves de l’utilisation de cadres de surveillance interne de la dotation pour évaluer l’exercice des pouvoirs de dotation et des pouvoirs connexes. En 2010-2011, 72 % des organisations ont obtenu la cote « bon rendement » ou « rendement acceptable » pour ce facteur de succès clé, comparativement à 63 % en 2009-2010. Ces organisations mettent en place des cadres leur permettant de déterminer si les décisions de dotation sont conformes à la législation, aux lignes directrices, aux valeurs fondamentales et aux valeurs directrices, et informent la haute direction des résultats.

5.18 Les organisations ayant obtenu une cote inférieure à « rendement acceptable » (c.-à-d. le 28 % des organisations ayant obtenu la cote « possibilité d’amélioration » ou « attention requise ») ne disposaient pas de mécanismes de surveillance interne adéquats, ne faisaient pas état des résultats à la haute direction ou ne prenaient aucune mesure pour régler les problèmes constatés.

5.19 Même si les organisations accroissent leur capacité de surveillance interne au niveau organisationnel, des efforts additionnels sont requis afin d’améliorer la surveillance au niveau opérationnel. Comme il a été souligné au chapitre 3, les vérifications réalisées par la CFP en 2010-2011 ont démontré que davantage de progrès sont requis pour ce qui est de la surveillance des opérations et des pratiques de contrôle de la qualité. Dans leur RMORCD, les organisations font plus fréquemment état de problèmes associés au contrôle de la qualité.

5.20 De plus, les organisations ont cerné des difficultés liées a certaines pratiques de dotation à risque élevé, notamment les nominations non annoncées et les nominations intérimaires à long terme. Pour résoudre ces problèmes, les organisations fournissent de la formation supplémentaire aux gestionnaires et au personnel des ressources humaines, apportent des modifications aux lignes directrices internes et encouragent l’utilisation de listes de vérification et la revue des dossiers de dotation par des collègues.

5.21 Au cours de la période visée par le présent rapport, la CFP a revu ses attentes pour ce qui est du rendement continu dans des domaines non évalués depuis l’exercice 2006-2007 et l’entrée en vigueur de la LEFP à la fin de 2005. On a demandé aux organisations de démontrer qu’elles avaient :

  • Recueilli et analysé les données concernant cinq pratiques de dotation à risque élevé, notamment les nominations intérimaires à long terme et les nominations non annoncées au groupe EX, et qu’elles en ont dûment informé la direction, comme l’exige la CFP;
  • Surveillé quatre autres aspects, notamment les enquêtes internes sur des processus de nomination ainsi que l’exhaustivité et l’exactitude des dossiers de dotation;
  • Analysé les résultats afin de prendre des décisions éclairées;
  • Mis à jour les principales lignes directrices internes (p. ex. lignes directrices en matière de zone de sélection et critères organisationnels relatifs aux nominations non annoncées), qu’elles les ont harmonisées aux exigences et aux objectifs de la CFP et qu’elles les ont communiquées aux membres du personnel.

5.22 Depuis 2006-2007, aux termes des dispositions de divers règlements et lignes directrices, la CFP exige que les organisations surveillent ces domaines à risque élevé. L’évaluation menée par la CFP en 2010-2011 a montré que de nombreuses organisations n’avaient pas encore intégré à leurs cadres de surveillance officiels la collecte de données, l’analyse et les rapports sur les résultats dans ces domaines, et n’étaient donc pas en mesure de démontrer qu’elles répondaient à cette attente. En ce qui concerne la surveillance interne et l’utilisation des résultats, la CFP a attribué la cote « attention requise » à 38 % des organisations. En 2010-2011, 60 % des organisations ont obtenu la cote « bon rendement » ou « rendement acceptable » pour l’exigence concernant la mise à jour de leurs politiques internes de dotation de manière à y intégrer les modifications apportées aux lignes directrices de la CFP depuis 2006-2007. Environ 15 % des organisations n’avaient pas mis à jour des politiques internes clés, et 4 organisations sur 10 doivent encore mettre à jour au moins un de leurs documents internes afin de se conformer aux modifications apportées par la CFP et communiquer les politiques révisées à leurs employés.

Pratiques dignes de mention

Deux organisations ont obtenu la cote « bon rendement » pour avoir adopté une approche de délégation adaptée à leurs particularités et aux défis qu’elles doivent relever. Diversification de l’économie de l’Ouest Canada a mis en place des mécanismes de surveillance et de contrôle permettant de gérer efficacement les secteurs à risque en matière de dotation. Santé Canada a quant à elle fourni de la formation et élaboré des outils afin d’aider les gestionnaires subdélégués à rédiger des justifications et à s’assurer que les nominations découlant de processus non annoncés sont conformes aux plans de ressources humaines, aux valeurs fondamentales et aux valeurs directrices.

Il convient également de souligner que l’Agence des services frontaliers du Canada a formulé une exigence selon laquelle les gestionnaires subdélégués doivent suivre une formation d’appoint sur la dotation tous les deux ans, un engagement qu’appuie la Commission de la fonction publique.

Imposition de modalités et conditions additionnelles liées à la délégation

5.23 Comme il est souligné au chapitre 6, la CFP mène un certain nombre d’activités de surveillance, notamment des vérifications, afin de s’assurer que les administrateurs généraux exercent correctement leurs pouvoirs délégués, conformément aux exigences de la LEFP. La CFP peut, sur la base des conclusions d’une vérification, faire des recommandations à l’organisation sur la façon d’améliorer ses pratiques de dotation et d’assurer la conformité aux exigences prévues par la loi, à la réglementation et aux lignes directrices.

5.24 Quand la CFP constate des problèmes graves, elle peut décider d’imposer des modalités et conditions additionnelles à l’IDRN de l’organisation. Ces modalités et conditions sont fondées sur la gravité des constatations et comprennent l’imposition d’exigences supplémentaires en matière de rapports, la restriction du pouvoir de subdélégation de l’administrateur général ou encore le retrait partiel ou total des pouvoirs délégués.

5.25 En juillet 2010, par suite d’une vérification, la CFP a imposé des modalités et conditions additionnelles à la délégation des pouvoirs de nomination et des pouvoirs connexes de la Commission des libérations conditionnelles du Canada.

5.26 En juin 2010, par suite d’une vérification de suivi, la CFP a retiré toutes les modalités et conditions additionnelles qu’elle avait imposées à l’Agence spatiale canadienne. En juin 2011, la CFP a également retiré deux des quatre modalités et conditions additionnelles imposées à la Gendarmerie Royale du Canada (GRC) qui concernaient les pouvoirs du commissaire de la GRC de subdéléguer les pouvoirs de nomination et les pouvoirs connexes. La CFP a également décidé en juillet 2011 de retirer les conditions imposées à Santé Canada d’établir un plan d’action et de présenter des rapports supplémentaires à la CFP.

5.27 La liste des organisations ayant des modalités et conditions additionnelles liées à la délégation en 2010-2011 se trouve à l’annexe 3.

5.28 En 2010-2011, la CFP a adopté un Cadre d’imposition de modalités et conditions additionnelles liées à la délégation. Elle s’en servira, à compter de l’exercice 2011-2012, pour imposer des modalités et conditions aux signataires d’un IDRN en fonction des constatations de ses activités de surveillance.

Planification de la dotation et surveillance des résultats

5.29 Dans son évaluation de ce facteur de succès clé, la CFP a tenu compte du rendement de l’organisation en matière de dotation sous deux angles différents :

  • La planification de la dotation – détermination des priorités organisationnelles globales en matière de dotation et élaboration de stratégies qui permettront de les réaliser;
  • La surveillance des résultats en matière de dotation – comparaison continue des activités de dotation réelles avec les activités de dotation prévues (c.-à-d. les stratégies de dotation) dans le but d’évaluer les progrès et de déterminer les changements à apporter.

5.30 Compte tenu de l’importance de ces activités et des différents niveaux de rendement, les résultats sont présentés séparément de manière à mettre en évidence les aspects nécessitant une attention particulière.

Planification de la dotation

5.31 Les organisations doivent démontrer à la CFP qu’elles ont établi des priorités dûment documentées en matière de dotation et élaboré les stratégies connexes. Dans le cadre de son évaluation de 2010-2011, la CFP a constaté que le rendement des organisations continuait de s’améliorer quant aux priorités et aux stratégies de dotation : en effet, environ 79 % des organisations ont obtenu la cote « bon rendement » ou « rendement acceptable » par rapport à 63 % et à 47 % pour les deux exercices précédents. L’augmentation de la proportion d’organisations ayant obtenu la cote « bon rendement » ou « rendement acceptable » témoigne de l’effort accru pour établir des priorités et des plans de dotation efficaces, ce qui inclut des indicateurs de rendement mesurables.

Figure 6 : Planification des priorités et des stratégies de dotation pour toutes les organisations (sauf celles de moins de 100 employés)

Figure 6 : Planification des priorités et des stratégies de dotation pour toutes les organisations (sauf celles de moins de 100 employés)

Figure 6 description longue

Source : Résultats de l’évaluation selon le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation de la Commission de la fonction publique

Nota : Les résultats des exercices financiers antérieurs ont été révisés pour tenir compte de la nouvelle méthodologie utilisée dans le Rapport annuel 2009-2010. Ces statistiques ne peuvent être comparées à celles des rapports annuels 2007-2008 et 2008-2009.

5.32 Depuis quelques années, la CFP constate une tendance des organisations à mettre en œuvre des stratégies de dotation plus étoffées de manière à donner aux gestionnaires des conseils éclairés sur la façon d’atteindre les objectifs organisationnels et opérationnels. Des améliorations ont été constatées en matière de dotation, entre autres pour ce qui est de relier les priorités aux objectifs organisationnels, d’aligner les stratégies sur les priorités et de comparer les activités prévues aux activités réelles.

5.33 En 2010-2011, les organisations se sont améliorées dans ce domaine comparativement à l’an dernier. En règle générale, celles qui ont obtenu une cote inférieure à « rendement acceptable » ont identifié les priorités et stratégies de dotation approuvées par la haute direction, ainsi que la façon de réaliser les objectifs, mais n’ont toujours pas déterminé de résultats attendus ou d’indicateurs de rendement mesurables.

Surveillance des résultats en matière de dotation

5.34 La CFP exige des organisations de faire la preuve qu’elles ont effectué une comparaison détaillée des activités prévues et réelles en matière de dotation. Elles doivent consigner les raisons qui expliquent les écarts entre les résultats prévus et les résultats réels, déterminer les améliorations à apporter, communiquer à la haute direction les résultats de la surveillance et lui formuler ses recommandations. Elles doivent aussi montrer que, après avoir pris connaissance de l’information, la haute direction y a donné suite et a fourni des orientations. Ces exigences sont essentiellement les mêmes qu’à l’exercice précédent.

5.35 Tel qu’il est mentionné au chapitre 3, les vérifications de la CFP au cours de l’exercice 2010-2011 font ressortir la nécessité pour les organisations d’améliorer leurs pratiques de surveillance et de contrôle de la qualité. Au cours des trois derniers exercices, l’évaluation du rendement par la CFP a permis de constater une amélioration constante quant à la surveillance des résultats réels des activités de dotation par rapport aux stratégies prévues. En effet, 59 % des organisations ont obtenu la cote « rendement acceptable » dans ce domaine en 2010-2011, comparativement à 37 % en 2009-2010 et à 20 % en 2008-2009. Tout comme en 2009-2010, la plupart des organisations ayant obtenu la cote « attention requise » ne disposaient ni d’un système permettant de comparer les résultats prévus aux résultats réels, ni de renseignements pour étayer les recommandations formulées à l’intention de la haute direction.

Figure 7 : Surveillance des résultats de dotation pour toutes les organisations (sauf celles de moins de 100 employés)

Figure 7: Surveillance des résultats de dotation pour toutes les organisations (sauf celles de moins de 100 employés)

Figure 7 description longue

Source : Résultats de l’évaluation selon le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation de la Commission de la fonction publique

Nota : Les résultats des exercices financiers antérieurs ont été révisés pour tenir compte de la nouvelle méthodologie utilisée dans le Rapport annuel 2009-2010. Ces statistiques ne peuvent être comparées à celles des rapports annuels 2007-2008 et 2008-2009.

Systèmes de soutien organisationnel aux ressources humaines

5.36 Selon l’IDRN, les organisations doivent veiller à ce que les gestionnaires subdélégués aient accès aux services de conseillers en dotation qui ont réussi l’Examen de connaissances sur le Cadre de nomination (ECCN) de la CFP. Cette évaluation permet de valider les connaissances des conseillers en dotation relativement aux cadres législatif et politique en vigueur à la fonction publique en matière de dotation.

5.37 La CFP exige qu’au moins 80 % des conseillers en dotation des organisations de petite, moyenne et grande taille aient réussi l’ECCN. De plus, les organisations doivent fournir une formation continue et en effectuer le suivi afin que les conseillers en dotation maintiennent leur expertise. En 2010-2011, 98 % des organisations ont satisfait à cette exigence (en hausse par rapport à 96 % en 2009-2010).

5.38 D’après les résultats du Sondage sur la dotation – Gestionnaires de la CFP, 93 % des gestionnaires ont indiqué qu’ils étaient satisfaits « dans une certaine mesure » (42 %) ou « en grande partie » (51 %) de la qualité des services de dotation qui leur étaient offerts, ce qui représente une augmentation par rapport à 91 % pour l’exercice précédent. Par ailleurs, 7 % des gestionnaires ont répondu qu’ils n’étaient « pas du tout » satisfaits de la qualité des services de dotation. On s’attend à ce que les organisations où les gestionnaires étaient les moins satisfaits suivent de près la situation et mettent en œuvre des stratégies pour résoudre le problème. En 2011-2012, la CFP continuera d’examiner les résultats, notamment sur le plan des engagements des administrateurs généraux.

Responsabilisation organisationnelle à l’égard des résultats

5.39 Les IDRN établis entre la CFP et les administrateurs généraux indiquent que ceux-ci doivent faire rapport à la CFP concernant les indicateurs de responsabilisation énoncés dans le CRGD et apporter des améliorations lorsque des lacunes sont décelées. Dans le cadre de son évaluation annuelle du rendement des organisations, la CFP examine dans quelle mesure chaque organisation est parvenue à répondre aux recommandations formulées par la CFP au cours des exercices précédents. La CFP s’attend à ce que les organisations apportent des améliorations et donnent suite à toutes les recommandations.

Figure 8 : Responsabilisation organisationnelle à l’égard des résultats – mise en œuvre des recommandations de la CFP selon l’organisation (pour toutes les organisations, sauf celles de moins de 100 employés)

Figure 8: Responsabilisation organisationnelle à l’égard des résultats
– mise en œuvre des recommandations de la CFP selon
l’organisation (pour toutes les organisations, sauf celles de
moins de 100 employés)

Figure 8 description longue

Source : Résultats de l’évaluation selon le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation de la Commission de la fonction publique

Nota : Les résultats des exercices financiers antérieurs ont été révisés pour tenir compte de la nouvelle méthodologie utilisée dans le Rapport annuel 2009-2010. Ces statistiques ne peuvent être comparées à celles des rapports annuels 2007-2008 et 2008-2009.

5.40 Sur les 53 organisations évaluées en 2010-2011, 46 avaient fait l’objet de recommandations à la suite de l’évaluation du rendement en dotation par la CFP en 2009-2010. Le pourcentage des organisations ayant obtenu la cote de rendement « acceptable » pour la mise en œuvre des recommandations de la CFP a continué d’augmenter, passant de 51 % en 2009-2010 à 74 % en 2010-2011.

5.41 L’évaluation de cette année a permis de constater que 32 des 46 organisations ont donné suite à toutes les recommandations de l’an dernier et réalisé des progrès, et que neuf organisations ont donné suite à au moins la moitié des recommandations et réalisé des progrès. Cinq organisations ont donné suite à moins de la moitié des recommandations de la CFP ou n’étaient pas en mesure de démontrer qu’elles avaient apporté des améliorations.

5.42 En 2009-2010, la CFP a observé qu’elle avait formulé la même recommandation concernant la planification de la dotation et la surveillance des résultats à l’endroit de 13 organisations18 pour la troisième année de suite. La CFP a porté cette constatation à l’attention des administrateurs généraux de chacune de ces organisations et souligné l’importance de suivre ses recommandations. L’évaluation de 2010‑2011 a démontré que des progrès ont été réalisés : 11 des 13 organisations ont donné suite à la rétroaction et neuf ont apporté des améliorations à la façon dont elles planifient la dotation et surveillent les résultats.

5.43 Sur ces 13 organisations, deux n’ont pas pris de mesures appropriées et sept doivent continuer de travailler à la mise en œuvre des recommandations; elles recevront donc la même recommandation pour la quatrième année de suite. Compte tenu de la gravité et de la persistance de la situation, la CFP a porté le problème à l’attention des administrateurs généraux concernés en réitérant ses attentes que ces organisations donnent suite à ses observations.

5.44 Bien que certains progrès aient été réalisés, la CFP constate que certaines organisations semblent toujours peu enclines à donner suite à ses recommandations. En 2010-2011, six organisations ont reçu la même recommandation pour la troisième année de suite. Ces recommandations se rapportent à divers indicateurs. La CFP continuera de suivre de près les progrès accomplis par toutes les organisations pour donner suite à ses recommandations et s’engage à adapter son soutien à leurs besoins particuliers afin d’améliorer les résultats.


Organisations les plus performantes

5.45 Les résultats du processus d’évaluation annuel de la CFP montrent que, dans l’ensemble, le système de dotation est conforme à l’esprit de la LEFP. La plupart des organisations (76 %) affichent un rendement global acceptable en ce qui a trait aux facteurs de succès clés et aux résultats du CRGD. Il s’agit d’une constatation particulièrement pertinente étant donné que les attentes quant à la délégation de la dotation étaient plus élevées au cours de la période visée par le rapport.

5.46 Lorsque tous les indicateurs sont pris en compte (facteurs de succès clés), l’évaluation de 2010-2011 révèle que trois organisations sont plus performantes : l’École de la fonction publique du Canada, Citoyenneté et Immigration Canada, et Santé Canada.

5.47 En tout, cinq organisations ont obtenu une cote de rendement inférieure à « rendement acceptable » compte tenu de tous les indicateurs, ce qui représente une diminution par rapport à 11 organisations en 2009-2010.

Tableau 16 : Organisations les plus performantes selon l’évaluation du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation 2010-2011 de la Commission de la fonction publique
Organisation
École de la fonction publique du Canada
Citoyenneté et Immigration Canada
Santé Canada

Source : Résultats de l’évaluation selon le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation de la Commission de la fonction publique

Efficience et souplesse en dotation

5.48 D’après le CRGD, un des résultats escomptés pour les organisations réalisant des progrès à l’égard des facteurs de succès clés est l’augmentation de la souplesse et de l’efficience du système de dotation. Un système de dotation souple et efficient permet aux gestionnaires de répondre à leurs besoins opérationnels par le recrutement et la nomination en temps opportun de candidats qualifiés, conformément aux valeurs fondamentales et aux valeurs directrices, et par le recours à d’autres solutions de ressourcement, s’il y a lieu. En cette période de restrictions budgétaires, les gestionnaires, les organisations et la CFP doivent avoir pour priorité d’améliorer l’efficience et la souplesse en matière de dotation par l’utilisation efficace de l’effectif permanent et de l’effectif temporaire sans compromettre les valeurs fondamentales et les valeurs directrices de la LEFP.

Durée du processus de dotation

5.49 Actuellement, la CFP mesure l’efficience du système de dotation en fonction de la durée du processus de dotation. Selon l’analyse des résultats du plus récent Sondage sur la dotation – Gestionnaires par la CFP, la durée moyenne des processus de dotation annoncés visant des postes pour une durée indéterminée était de 21,7 semaines en 201019.

5.50 Bien que la durée des processus annoncés distincts visant un poste pour une période indéterminée soit demeurée relativement stable de 2008 à 2010, la durée moyenne des processus de dotation collectifs annoncés visant des postes pour une période indéterminée a diminué considérablement, passant de 27 semaines en 2008 à 22 semaines en 2010 (voir tableau 17)20. Cette diminution est principalement attribuable à une réduction du délai nécessaire aux nominations subséquentes de candidats qualifiés provenant de bassins existants, qui a chuté de 21,3 semaines en 2009 à 16,2 semaines en 2010.

5.51 Le Sondage sur la dotation – Gestionnaires montre également que les organisations de grande taille mettaient en moyenne 22 semaines pour terminer un processus de dotation annoncé en 2010, une réduction de plus de deux semaines par rapport à 2008. Néanmoins, la durée des processus de dotation continue d’être plus longue dans les organisations de grande taille que dans les organisations de taille moyenne ou de petite taille, où les processus de dotation duraient en moyenne 19,4 et 17,2 semaines respectivement en 2010. La proportion des processus collectifs annoncés est plus élevée dans les organisations de grande taille (53 %) que dans les organisations de taille moyenne (42 %) et de petite taille (26 %), ce qui pourrait contribuer en partie à la différence entre ces organisations quant à la durée des processus de dotation.

Tableau 17 : Durée1 des processus de dotation des postes pour une période indéterminée, selon le type de processus2
  Durée moyenne du processus de dotation (semaines)
2008 2009 2010
Processus annoncés 23,6 23,5 21,7
• Distincts 20,8 21,8 21,3
• Collectifs 27,0 25,4 22,0
– Demande de dotation après la création d’un bassin n/d 21,3 16,2
– Demande de dotation avant la création d’un bassin n/d 27,2 26,5
Processus non annoncés 12,2 12,5 12,3

Source : Sondage sur la dotation – Gestionnaires : 2008, 2009 et 2010

1 La mesure pour la durée du processus de dotation se définit comme le temps total écoulé entre la date où le formulaire de demande de dotation est présenté et la date où la personne nommée commence à travailler dans son nouveau poste. Les observations comprennent les nominations pour une période indéterminée dont la durée du processus de dotation varie entre 1 et 120 semaines.

2 Les données utilisées pour ces calculs sont pondérées. En conséquence, les chiffres présentés diffèrent un peu de ceux présentés dans le rapport annuel antérieur de la Commission de la fonction publique.

5.52 Le Sondage sur la dotation – Gestionnaires comprend des questions sur les retards dans les processus de nomination. D’après le sondage de 2010, les trois principales raisons qui, selon les gestionnaires, ont retardé les processus annoncés « dans une certaine mesure » ou « en grande partie » sont les suivantes : la disponibilité des candidats pour les examens ou les entrevues; la connaissance du processus de dotation ou l’expertise des intervenants; la disponibilité du personnel des RH ou les changements à cet égard. Les autres facteurs invoqués étaient notamment la rédaction de l’énoncé des critères de mérite et l’autorisation en matière de priorité.

5.53 Les résultats du Sondage sur la dotation – Gestionnaires de 2010 ont également permis de constater que le nombre de conseillers différents en RH prenant part au processus de dotation avait une incidence négative sur sa durée. Par exemple, il a fallu en moyenne 18,6 semaines pour doter un poste au moyen d’un processus annoncé en 2010 quand un seul conseiller en RH participait au processus. Ce nombre passait à 31,7 semaines quand le conseiller en RH changeait deux fois ou plus au cours du processus de dotation.

Dotation collective

5.54 Dans une période de restrictions budgétaires, la dotation collective peut représenter pour les gestionnaires une manière efficace et économique de doter des postes dans les situations qui s’y prêtent. Comme il a été indiqué précédemment, les résultats du plus récent Sondage sur la dotation – Gestionnaires montrent que la durée moyenne des processus collectifs annoncés visant des postes pour une période indéterminée a chuté considérablement. En outre, en dépit de la diminution du nombre de mesures de dotation interne en 2010-2011 (voir chapitre 2), le recours aux processus collectifs a continué de gagner du terrain dans la fonction publique fédérale (figure 9). De plus, les données tirées du sondage montrent qu’une proportion accrue de gestionnaires ayant recours à des processus externes annoncés avait opté pour des processus collectifs, par rapport aux gestionnaires ayant recours à des processus internes annoncés.

Figure 9 : Utilisation des processus de dotation collectifs annoncés par les gestionnaires d’embauche

Figure 9 - Utilisation des processus de dotation collectifs annoncés par les gestionnaires d’embauche

Figure 9 description longue

Source : Sondage sur la dotation – Gestionnaires : 2008, 2009 et 2010

5.55 Le recours aux processus collectifs est le plus approprié quand les postes à doter sont très semblables, ou quand les critères de mérite sont les mêmes pour plusieurs postes. Le Sondage sur la dotation – Gestionnaires de 2010 a permis de constater que les processus collectifs étaient davantage utilisés pour les groupes Services correctionnels (CX), Achats et approvisionnements (PG) et Services frontaliers (FB). Il a également fait ressortir que les processus distincts étaient les plus utilisés pour les groupes Gestion du personnel (PE), Services d’information (IS) et Droit (LA).

Gestion axée sur l’adaptabilité

5.56 Afin d’assurer l’efficience et la souplesse d’un système de dotation solide, il est essentiel d’examiner l’ensemble de l’effectif, qu’il soit permanent ou temporaire21. Une planification efficace de l’ensemble de l’effectif permet aux gestionnaires de prendre des décisions éclairées au moment d’examiner les solutions de dotation existantes pour doter des postes de façon temporaire ou permanente. Le fait d’avoir accès à un effectif temporaire22 permet aux gestionnaires de s’adapter aux exigences opérationnelles changeantes, car cela offre des solutions de ressourcement souples à court terme.

5.57 Étant donné que les besoins organisationnels et les besoins en ressourcement diffèrent d’une organisation à l’autre, les gestionnaires ont besoin de la marge de manœuvre nécessaire pour choisir le processus de dotation qui convient le mieux à la situation. Selon l’analyse démographique des employés occasionnels et des employés nommés pour une durée déterminée en date du 31 mars 2011, la CFP a constaté que le rôle et la composition de l’effectif temporaire semblaient varier d’une organisation à l’autre en fonction de la situation et des besoins propres à chacune. La proportion d’employés occasionnels et d’employés nommés pour une durée déterminée variait entre les organisations, de même que le groupe professionnel et le niveau des postes.

Perfectionnement continu du cadre de surveillance

5.58 La qualité et l’efficacité des données, des analyses et des mesures sont essentielles à l’amélioration de l’efficience du système de dotation. La CFP continue d’être préoccupée par le fait que des difficultés existent toujours sur le plan de la mesure. Comme la CFP l’a souligné dans son Rapport spécial au Parlement en mars 2011, « [il] est particulièrement important dans un système de nomination fortement délégué dans lequel la responsabilisation se fait ex poste, que les mesures adéquates soient en place »23.

5.59 La mesure de la durée des processus de dotation continue de présenter un défi de taille. La CFP reconnaît l’importance d’améliorer les mesures existantes afin de tenir compte des différents types de processus, par exemple les processus annoncés et non annoncés, les processus internes et externes, et les processus collectifs et les processus distincts. Les mesures de la durée des processus de dotation doivent également prendre en considération les différents points de vue des intervenants du processus, dont les gestionnaires, les candidats et les conseillers en ressources humaines. La figure 10 illustre ces points de vue. La durée des processus de dotation peut également varier selon que les étapes sont réalisées en parallèle ou successivement.

Figure 10 : Points de vue sur la durée du processus de dotation

Figure 10 - Points de vue sur la durée du processus de dotation

Figure 10 description longue

1 Lorsque les outils d’évaluation ne sont pas élaborés préalablement à l’affichage.

2 La durée du processus de dotation est mesurée au moyen du Sondage sur la dotation – Gestionnaires de la Commission de la fonction publique.

5.60 Dans son Rapport annuel 2009-2010, la CFP s’est engagée à communiquer les données aux organisations afin de les aider, non seulement à établir des normes pour la durée des processus de dotation, mais aussi à surveiller le rendement de manière plus globale. Cette année, la CFP a publié sur son site Web des données provenant du questionnaire du Sondage sur la dotation destiné aux gestionnaires et de celui destiné aux candidats. Les données portent sur 41 questions tirées des sondages de 2008 et de 2009 pour toutes les organisations comptant 350 employés ou plus. Dix questions se rapportaient plus précisément à la durée des processus de dotation, soit à la durée des différents types de processus, aux raisons expliquant les retards et au degré de satisfaction des candidats. La CFP encourage les organisations à utiliser ces renseignements pour faire des progrès dans l’établissement de normes pour la durée des processus de dotation qui sont adaptées à leur réalité opérationnelle et aux différentes perspectives des gestionnaires, des candidats et des conseillers en ressources humaines.

5.61 Pour surveiller et analyser le rendement des organisations, la CFP se fonde principalement sur le CRGD. Au cours des cinq dernières années, le CRGD a été amélioré chaque année, au fur et à mesure de l’évolution des secteurs présentant les risques les plus élevés pour l’intégrité du système de dotation. Comme il a été indiqué précédemment, la CFP a ajouté deux nouveaux indicateurs en 2010-2011 afin de mieux examiner la surveillance réalisée à l’interne par les organisations concernant les secteurs les plus à risque et de s’assurer que les lignes directrices organisationnelles sont conformes aux attentes de la CFP. En outre, depuis l’entrée en vigueur de la LEFP, des changements ont été apportés aux processus du CRGD et du RMORCD afin de remédier à des préoccupations relatives au fardeau d’établissement de rapports, d’améliorer la rétroaction aux administrateurs généraux et aux principaux partenaires et de tenir compte de la réalité des organisations de très petite taille. L’amélioration de la consultation et de la communication avec les organisations constituait également une priorité.

5.62 En 2010-2011, la CFP a entrepris la planification d’un examen quinquennal intégré du CRGD, examen qui vise à s’assurer qu’un cadre de responsabilisation pertinent est en place et qu’il utilise des indicateurs appropriés, se fonde sur des données et des renseignements adéquats et favorise l’amélioration continue. L’examen sera entrepris en étroite consultation avec les intervenants et permettra de répondre à des questions précises, notamment si le CRGD remplit ses fonctions et si les résultats escomptés du CRGD pourraient être atteints par d’autres moyens. Le CRGD révisé devrait être en place pour le cycle d’établissement de rapports de 2012-2013.

Pratique digne de mention

La Commission de la fonction publique (CFP) s’attend à ce que les organisations démontrent qu’elles ont des processus de dotation efficients. L’École de la fonction publique du Canada a élaboré et mis en place une charte de projet qui constitue un outil de gestion et de communication. La charte de projet est remplie par le gestionnaire subdélégué et le conseiller en dotation et sert à établir les fonctions et les responsabilités de chaque personne à chacune des étapes du processus de dotation, à identifier les risques potentiels associés au type de processus ainsi qu’à spécifier les échéances et autres détails. La CFP estime qu’il s’agit d’une initiative exemplaire pour la surveillance de la durée du processus de dotation.

Notes

13. Des précisions sur le CRGD sont présentées à l’annexe 1. [Retourner]

14. Parmi les 83 organisations ayant signé un IDRN, figure le Secrétariat de la Commission des nominations publiques qui disposait d’un IDRN avec la CFP en date du 31 mars 2011 mais qui n’avait aucun effectif, raison pour laquelle son rendement n’a pas été évalué. De plus, bien qu’il n’y ait qu’un seul IDRN pour Passeport Canada et Affaires étrangères et Commerce international Canada, des évaluations et rapports distincts ont été produits, ce qui porte à 83 le total des évaluations menées en 2010-2011. [Retourner]

15. Sur ces 53 organisations, 22 étaient « de grande taille » (plus de 2 000 employés) et représentaient près de 91 % de l’effectif assujetti à la LEFP. Des organisations restantes, 14 étaient « de taille moyenne » (de 500 à 1 999 employés) et 17 étaient « de petite taille » (de 100 à 499 employés). [Retourner]

16. Les organisations de très petite taille sont celles qui comptent moins de 100 employés. [Retourner]

17. Afin de maintenir la comparabilité entre les années, les résultats se rapportant à deux nouveaux indicateurs, qui ont seulement été évalués en 2010-2011, ont été exclus de l’analyse. Le rendement des organisations au regard de ces deux indicateurs est présenté dans la section appropriée (Délégation des pouvoirs de dotation aux administrateurs généraux). [Retourner]

18. Ce nombre comprend les 12 organisations indiquées dans le Rapport annuel 2009-2010 ainsi qu’une autre organisation ayant reçu cette recommandation dans le cadre d’une vérification en 2009-2010. [Retourner]

19. Selon les estimations des gestionnaires sur la durée totale du processus entre le moment où la demande de dotation est présentée et celui où la personne nommée entre en fonction. [Retourner]

20. La CFP estime la durée des processus de dotation de façon différente pour les processus distincts et les processus collectifs. Selon les données recueillies au moyen du Sondage sur la dotation – Gestionnaires, un processus est considéré comme un processus de dotation collectif s’il vise plus d’un gestionnaire d’embauche ou des nominations à plus d’une unité ou d’un lieu de travail, ou encore plus d’une organisation. [Retourner]

21. Voir Canada, Commission de la fonction publique du Canada, Le mérite et l’impartialité politique en vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique de 2003, Ottawa, 2011, p. 12. [Retourner]

22. L’effectif temporaire est composé de personnes embauchées en vertu de la LEFP pour une période définie à titre d’employés nommés pour une durée déterminée, de travailleurs occasionnels, d’étudiants et de personnes embauchées à contrat en vertu de la Loi sur l’administration des finances publiques, comme les travailleurs d’aide temporaire et les consultants. [Retourner]

23. Le mérite et l’impartialité politique en vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique de 2003, p. 15. [Retourner]

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