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Fil d'Ariane
Chapitre 5
Gestion de la dotation dans les ministères et organismes
5.1 La Commission de la fonction publique (CFP) utilise une gamme d'outils pour s'assurer que les administrateurs généraux exercent leurs pouvoirs délégués de façon adéquate et respectent les valeurs de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP). Parmi les principaux outils, on compte une fonction de surveillance fondée sur le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD), les vérifications et les enquêtes se rapportant au système de dotation de la fonction publique et la mise en œuvre de mesures correctives, au besoin. De plus, des évaluations et des études sont menées afin de fournir plus d'information sur les tendances et les problèmes relevés dans le système de dotation.
5.2 La CFP s'attend à ce que les administrateurs généraux mettent en place leur propre cadre de gestion fondé sur le CRGD. Le CRGD établit les principaux aspects d'un système de dotation bien géré et il sert à évaluer l'efficacité de la LEFP et le respect des valeurs de dotation. La CFP s'attend aussi à ce que les administrateurs généraux surveillent activement l'exercice de leurs pouvoirs délégués afin d'en assurer le respect. De plus, ils doivent faire rapport à la CFP chaque année sur leur rendement au moyen du Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation (RMORCD). Dans le RMORCD, la CFP demande aux organisations de s'autoévaluer sur des questions précises reliées aux critères d'évaluation, afin de réduire leur fardeau pour la présentation de rapports.
5.3 Dans le cadre de son exercice de surveillance, la CFP évalue chaque année le rendement organisationnel afin de fournir une rétroaction et des recommandations aux administrateurs généraux. Par la suite, la CFP effectue des suivis pour s'assurer que les administrateurs généraux travaillent en vue d'améliorer le système de dotation en se fondant sur les recommandations de la CFP.
5.4 L'évaluation annuelle du rendement organisationnel par la CFP est fondée sur les RMORCD et les statistiques opérationnelles de la CFP. Les résultats globaux se trouvent dans le présent chapitre du rapport annuel de la CFP au Parlement. Ces résultats sont également utilisés dans l'élaboration du plan de vérification, d'évaluation et d'études de la CFP. Le contenu de certaines évaluations organisationnelles est aussi communiqué au Comité des hauts fonctionnaires (CHF) en vue de l'évaluation du rendement des administrateurs généraux.
5.5 Le CRGD établit quatre facteurs clés pour le succès de la LEFP :
- la délégation des pouvoirs de dotation aux administrateurs généraux;
- la planification des ressources humaines (RH) et l'intégration à la planification des activités;
- les systèmes de soutien aux RH des organisations;
- la responsabilisation des gestionnaires à l'égard des résultats.
5.6 La CFP s'attend à ce que les progrès réalisés par rapport à ces facteurs de réussite clés permettent d'améliorer l'atteinte des résultats prévus dans la LEFP. Plus précisément, les améliorations annuelles touchant les quatre facteurs de réussite clés doivent permettre de prévoir de façon satisfaisante les améliorations dans sept domaines de résultats (p. ex. souplesse et efficience) ainsi que dans les six valeurs fondamentales et directrices que sont le mérite, l'impartialité, l'accessibilité, la transparence, la justice et la représentativité. L'analyse par la CFP des données qui servent à comparer les facteurs de réussite clés avec les résultats indiquent qu'il y a effectivement un rapport entre ces éléments.
5.7 L'évaluation du rendement en dotation effectuée par la CFP pour 2008-2009 était fondée sur son évaluation du rendement en dotation dans 76 ministères et organismes. Six organisations n'ont pas été évaluées, car elles faisaient l'objet d'une vérification de la dotation ou venaient tout juste d'être créées. Au total, 20 des organisations évaluées étaient considérées comme étant de grande taille (plus de 2 000 fonctionnaires) et regroupaient 80 % des fonctionnaires assujettis à la LEFP.
5.8 Les ministères et organismes ont été évalués de façon individuelle au moyen de quelque 26 des 37 indicateurs de rendement possibles. Ces indicateurs ont été regroupés dans 11 secteurs de rendement (c.-à-d. les quatre facteurs de réussite clés et les sept résultats présentés dans le CRGD). Dans le rapport annuel de l'année dernière, certains indicateurs ont été sélectionnés afin de faire rapport sur les facteurs de réussite clés. Cette année, toutes les sources de données disponibles pour la CFP ont été utilisées pour améliorer la précision et pour illustrer les attentes plus élevées dans certains secteurs9.
5.9 Lors de l'évaluation du rendement des organisations, la CFP a attribué quatre cotes possibles à chaque secteur :
- le bon rendement en gestion (respect des exigences du RMORCD et l'application de mesures novatrices ou remarquables);
- le rendement acceptable en gestion (respect des exigences énoncées dans les critères d'évaluation du RMORCD);
- la possibilité pour la direction de s'améliorer (respect de certains critères du RMORCD);
- l'attention de la direction requise (non-respect des critères de base ou de l'ensemble des critères du RMORDC).
5.10 En 2008-2009, l'exercice de surveillance de la CFP s'est concentré précisément sur les facteurs de réussite clés pour toutes les organisations, puis il a ciblé une tranche de 40 % d'organisations identifiées comme ayant un rendement inférieur pour chacune des statistiques opérationnelles. Lorsqu'elle attribuait une cote, la CFP évaluait le caractère raisonnable des résultats statistiques compte tenu du contexte opérationnel de l'organisation. Sinon, la CFP évaluait si la haute direction de l'organisation était au courant des résultats et agissait en conséquence (p. ex. en effectuant une surveillance, en changeant de stratégies ou en identifiant les mesures contenues dans le plan des RH). La CFP a considéré que l'autre 60 % des organisations avait un résultat acceptable dans le secteur de rendement donné.
5.11 Les mesures du rendement pour chacun de ces secteurs sont indiquées à l'annexe 3 : Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation.
Progrès généraux accomplis dans les principaux secteurs de changement
5.12 La figure 8 montre que la plupart (environ 77 %) des facteurs de réussite clés et des secteurs de résultats examinés dans les ministères et organismes pour 2008-2009 ont été évalués comme étant acceptables, c'est-à-dire que les organisations avaient démontré que leur rendement était conforme aux exigences de l'IDRN. Il s'agit d'une amélioration d'environ 4 points de pourcentage comparativement au rendement de l'année dernière.
5.13 Cette année, il a été déterminé que 0,8 % des secteurs de rendement avaient affiché un bon rendement en gestion, ce qui constitue une augmentation comparativement à 2007-2008.
5.14 Malgré ces progrès, environ 17 % des secteurs de rendement dans les ministères et organismes ont été évalués comme ayant besoin d'être améliorés (c.-à-d. possibilités d'amélioration ou attention de la direction requise). La planification des RH qui met l'accent sur les stratégies de dotation, ainsi que les systèmes de soutien des RH des organisations et la responsabilisation des gestionnaires dans le but d'obtenir des résultats constituent des facteurs de réussite clés qui doivent encore être améliorés.
5.15 La CFP a examiné les résultats globaux pour déterminer s'il y avait des écarts en fonction de la taille de l'organisation. Bien qu'il n'y ait aucune différence importante entre le rendement des organisations de grande taille par rapport aux organisations de petite taille, les organisations de taille moyenne semblaient avoir un peu plus de difficulté à répondre aux attentes de la CFP.
Figure 8 – Évaluation globale des facteurs de réussite clés de tous les ministères et organismes
Source : Résultats de l'évaluation du RMORCD par la CFP pour les années financières 2007-2008 et 2008-2009.
5.16 En 2008-2009, la CFP a mené une analyse plus poussée des liens entre un rendement amélioré en dotation dans ces secteurs de résultats, l'atteinte des objectifs de la LEFP et un système de dotation fondé sur les valeurs. Comme le montre le tableau 12, les organisations qui affichent un meilleur rendement dans la planification des RH, dans les systèmes de soutien aux RH de l'organisation ou dans la responsabilisation des gestionnaires ont tendance à obtenir de meilleurs résultats au titre de l'efficience et de l'efficacité, par exemple en affichant des délais plus courts pour la dotation et en s'appuyant moins sur des approches réactives à court terme (p. ex. nominations intérimaires, employés occasionnels ou processus non annoncés).
5.17 Pour apporter d'autres améliorations, les organisations doivent accorder une attention plus soutenue aux systèmes et aux outils nécessaires à la surveillance et à la planification permanentes de leurs méthodes de dotation ainsi qu'à l'affectation des RH appropriées pour répondre aux besoins en dotation. La CFP continuera son analyse pour mieux comprendre comment les organisations peuvent accroître l'efficacité de la dotation et utiliser des méthodes de dotation moins réactives.
| Les organisations qui ont un meilleur rendement en... | ont tendance à avoir des processus de dotation plus efficaces qui réduisent |
|---|---|
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| ou ont tendance à moins utiliser des approches réactives à court terme, par exemple : | |
|
Délégation des pouvoirs de dotation aux administrateurs généraux
Les organisations ont mis en place des mécanismes pour être en mesure de gérer leurs pouvoirs délégués de façon appropriée.
5.18 Dans son rapport annuel 2007-2008, la CFP a indiqué que « du point de vue fonctionnel, la fonction publique repose sur un système de dotation bien établi, fondé sur la délégation de pouvoirs ». Malgré cela, la CFP continue de surveiller la façon dont les organisations gèrent leurs pouvoirs délégués. Les organisations doivent s'assurer que les gestionnaires subdélégués bénéficient d'un apprentissage continu dans le domaine de la dotation et doivent surveiller les décisions liées à la dotation pour veiller à ce qu'elles soient conformes aux exigences de la LEFP, des lignes directrices et des valeurs de dotation.
5.19 En 2008-2009, 97,3 % des organisations avaient un bon rendement ou un rendement acceptable quant à la mise en œuvre de leur cadre de subdélégation pour la gestion de la dotation. Ces résultats indiquent que les organisations ont mis en place les mécanismes nécessaires pour gérer leurs pouvoirs délégués de façon efficace. Une organisation a fourni des exemples de l'importance qu'elle accorde à la subdélégation de ses pouvoirs de dotation. Cette organisation a réagi aux préoccupations soulevées à la suite de son propre exercice de surveillance organisationnelle en retirant les pouvoirs subdélégués à deux gestionnaires concernés. En outre, une lettre de réprimande a été versée au dossier d'un troisième gestionnaire.
5.20 Au cours de l'exercice 2008-2009, deux organisations ont continué de fonctionner en étant soumises aux conditions supplémentaires imposées au cours des années précédentes. Il s'agit du Bureau de l'Enquêteur correctionnel et de l'Agence spatiale canadienne. Comme le rendement en dotation s'est amélioré, la CFP a pu retirer certaines conditions qui avaient été imposées à l'Agence spatiale canadienne. La vérification de suivi de la CFP effectuée auprès du Bureau de l'Enquêteur correctionnel a mené au retrait de toutes les conditions.
5.21 Au cours de l'été 2008, la CFP a procédé à une vérification de suivi de la dotation auprès de la Commission des plaintes du public (CPP) contre la Gendarmerie royale du Canada. Comme il a été déterminé que la CPP avait amélioré ses pratiques et ses systèmes de dotation au cours des trois dernières années, la CFP a enlevé toutes les conditions qu'elle lui avait imposées à l'égard de son instrument de délégation.
5.22 À la lumière des constatations tirées d'une vérification en 2008-2009, la CFP a imposé des conditions supplémentaires à une seule organisation, à savoir la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Quatre autres vérifications de la dotation ont été menées en 2008-2009 et aboutiront à l'imposition de conditions à certaines organisations.
5.23 Les conditions imposées par la CFP dans les IDRN des organisations sont énoncées à l'annexe 4.
Planification et intégration des ressources humaines à la planification opérationnelle
Les organisations doivent continuer à améliorer la planification de leurs stratégies de dotation tout en se concentrant sur le respect des valeurs. Les stratégies qui comprennent des objectifs mesurables contribueront fortement à une responsabilisation en ce qui concerne les résultats.
5.24 L'analyse de la CFP montre que l'intégration de la planification des RH à la planification opérationnelle constitue une mesure cruciale qui donnera lieu à un système de dotation plus efficace et plus efficient à l'appui des valeurs. Cette année, la CFP a augmenté ses attentes vis-à-vis du rendement des organisations dans ce domaine et a exigé que les organisations aient un plan intégré des RH pour l'ensemble de l'organisation afin de faciliter leur planification et leurs processus de dotation.
Figure 9 – Planification des ressources humaines et dotation
Source : Résultats de l'évaluation du RMORCD par la CFP pour les années financières 2007-2008 et 2008-2009.
5.25 Un rendement acceptable a été démontré par 60,5 % des organisations pour la planification intégrée qui fournit une orientation en matière de dotation et donne lieu à des stratégies de dotation comprenant des objectifs mesurables. La figure 9 montre une amélioration considérable comparativement à l'année précédente, alors que seulement 28 % des organisations avaient un rendement acceptable. L'année dernière, la reddition de comptes était fondée sur l'évaluation des stratégies de dotation et ne tenait pas compte de l'orientation de la haute direction (comme cela a été fait cette année). Indépendamment de la méthode utilisée, une amélioration a été notée dans ce domaine.
5.26 Cette année, la CFP a déterminé que les plans des RH avaient été intégrés de façon plus complète et établissaient des stratégies et une orientation plus claires en matière de dotation permettant aux organisations de mesurer les progrès réalisés. Il a également été déterminé que les organisations procédaient à l'analyse de leur effectif et relevaient les écarts qui pouvaient avoir des conséquences sur leur capacité de remplir leur mandat.
5.27 Toutefois, il faut réitérer l'importance d'une planification efficace et, bien que de nombreuses organisations aient amélioré leur rendement, 40 % d'entre elles avaient toujours un rendement moins qu'acceptable. Ces résultats sont préoccupants. Le nombre d'organisations qui nécessitent une attention de la direction a augmenté d'environ 14 points de pourcentage. L'élaboration de stratégies de dotation, qui indiquent de quelle façon la dotation sera effectuée et qui comprennent des objectifs de rendement mesurables, constitue un des principaux secteurs où des améliorations sont souhaitables.
Une organisation a démontré un bon rendement pour la transparence et la participation des fonctionnaires au processus de planification des RH. En effet, Diversification de l'économie de l'Ouest Canada a créé une boîte à outils pour la planification de la relève qui permet aux fonctionnaires d'obtenir de l'information sur ce dont ils ont besoin pour leur cheminement de carrière et a créé un partenariat avec les syndicats en vue d'obtenir une rétroaction sur la boîte à outils. Les résultats ont été présentés aux membres du syndicat, de la direction et du personnel.
Systèmes de soutien aux ressources humaines de l'organisation
Les organisations ont la possibilité d'améliorer leur rendement en élaborant des approches de dotation ciblées et en ayant recours plus efficacement au soutien nécessaire aux RH.
5.28 Grâce à la délégation de pouvoirs de dotation aux administrateurs généraux et aux dirigeants des organismes, les organisations ont le pouvoir de planifier et d'utiliser les types de processus qui leur permettent de mieux atteindre leurs objectifs stratégiques et de réaliser leurs plans des RH et leurs stratégies de dotation.
5.29 Les administrateurs généraux doivent s'assurer que leurs gestionnaires subdélégués peuvent compter sur des conseillers en RH possédant l'expertise nécessaire en dotation et qu'ils ont les renseignements pertinents et les systèmes de soutien dont ils ont besoin pour appuyer la prise de décisions et la surveillance.
5.30 L'année dernière, la CFP a fait rapport sur la satisfaction des gestionnaires d'embauche au sujet de la qualité des services de dotation. Cette année, elle fait rapport sur les sources de données supplémentaires, y compris la capacité en matière de soutien aux RH. La formation fournie aux conseillers en dotation a aussi été prise en considération pour la reddition de comptes liée au rendement et à la satisfaction des gestionnaires à l'égard de la qualité des services de dotation et des systèmes d'information relatifs à la dotation. Les résultats indiquent qu'il y a eu une augmentation significative du nombre d'organisations évaluées comme étant acceptables (75 % en 2008-2009 comparativement à 36 % en 2007-2008, en se fondant sur la même méthodologie). Cependant, dans 25 % des organisations, des améliorations sont toujours possibles pour le soutien aux RH dans son ensemble. Sept organisations de grande taille, qui regroupent 40,4 % des fonctionnaires visés par la LEFP, ont déclaré que les gestionnaires subdélégués considéraient qu'ils auraient besoin d'un meilleur soutien de la part de leurs conseillers en dotation et des systèmes.
Figure 10 – Systèmes de soutien aux ressources humaines
Figure 10 : description longue
Source : Résultats de l'évaluation du RMORCD par la CFP pour les années financières 2007-2008 et 2008-2009.
5.31 Depuis l'année dernière, les organisations ont augmenté la capacité des agents du groupe Gestion du personnel (PE) afin de répondre à leurs besoins en dotation. En date du 31 mars 2009, le nombre de fonctionnaires du groupe PE avait augmenté de 5 % comparativement à l'année précédente. Les ministères et organismes ont déclaré qu'ils fournissaient aux conseillers en dotation la formation permanente dont ils avaient besoin pour accroître leur expertise et fournir des services de dotation efficaces aux gestionnaires.
5.32 Toutefois, il y a encore un nombre important de mouvements au sein du groupe PE. La mobilité vers le groupe PE et au sein de celui-ci était de 71 % en 2008-2009, ce qui constitue seulement une légère baisse par rapport au taux de 74 % enregistré en 2007-2008.
L'évaluation de Transports Canada indique que le ministère avait un bon rendement concernant les systèmes de soutien aux RH de l'organisation. En plus de fournir une formation continue sur la dotation à ses conseillers en RH, Transports Canada a créé une stratégie nationale visant à perfectionner les membres de la collectivité des RH, y compris en élaborant des outils de dotation, des guides et des séances d'information. Transports Canada a également élaboré un protocole d'entente en collaboration avec l'École de la fonction publique du Canada afin d'offrir des cours sur la dotation à l'interne. D'autres organisations ont été invitées à participer à cette formation.
Responsabilisation des gestionnaires à l'égard des résultats
Il existe d'importantes possibilités d'amélioration en matière de responsabilisation des gestionnaires à l'égard des résultats qui consistent, pour ces derniers, à comparer les résultats avec les plans et à adapter leurs plans des RH en vue de traiter les problèmes cernés.
5.33 L'IDRN exige que les administrateurs généraux rendent des comptes à la CFP pour l'utilisation appropriée de leurs pouvoirs délégués et que leur rendement soit surveillé en permanence.
5.34 La CFP s'attend également à ce que les administrateurs généraux créent leurs propres systèmes de responsabilisation liés à leurs pouvoirs subdélégués en établissant des pratiques de surveillance active. La CFP s'attend à ce qu'ils se conforment à ses exigences en matière de présentation de rapports, à ce qu'ils collaborent au sujet de ses autres exigences en matière de surveillance (p. ex. les vérifications, les enquêtes et les études) et à ce qu'ils apportent des améliorations lorsque des lacunes sont décelées.
5.35 En raison de l'importance de la responsabilisation, en 2008-2009, la CFP a augmenté ses attentes quant au rendement organisationnel dans ce secteur de résultats. La CFP a exigé que les organisations fournissent des preuves qu'elles ont mené une analyse des écarts pour comparer la dotation réelle à la dotation prévue, que des plans d'action avaient été préparés et que des améliorations avaient été apportées. La CFP s'attend également à ce que les organisations répondent à ses recommandations et démontrent qu'elles ont apporté des améliorations à la suite de toutes ses recommandations.
5.36 L'évaluation du rendement des organisations par la CFP en 2008-2009 indique que la responsabilisation des gestionnaires à l'égard des résultats est un domaine où des améliorations importantes sont encore nécessaires.
Figure 11 – Responsabilisation des gestionnaires à l'égard des résultats
Figure 11 : description longue
Source : Résultats de l'évaluation du RMORCD par la CFP pour les années financières 2007-2008 et 2008-2009.
5.37 Globalement, la CFP a déterminé que le nombre d'organisations affichant une responsabilisation des gestionnaires acceptable à l'égard des résultats avait diminué, passant de 60 % en 2007-2008 à 49 % en 2008-2009. Cette baisse est vraisemblablement attribuable aux attentes accrues de la CFP et aux critères d'évaluation plus rigoureux.
5.38 La CFP surveille aussi attentivement les mesures prises pour le suivi de ses recommandations et les résultats obtenus. L'évaluation du rendement par la CFP a révélé que 37 des 68 organisations qui avaient reçu des recommandations après l'évaluation de l'année dernière avaient donné suite à toutes les recommandations et avaient apporté des améliorations dans tous les domaines visés. Au total, 23 des autres organisations ont pris des mesures pour donner suite à au moins la moitié des recommandations et ont indiqué qu'elles avaient apporté des améliorations. Huit organisations n'ont pas pu démontrer qu'elles avaient pris des mesures pour donner suite à au moins la moitié des recommandations de la CFP et qu'elles avaient apporté des améliorations. Les organisations qui ont donné suite à toutes les recommandations ont également eu tendance à afficher un meilleur rendement global dans le domaine de la dotation.
5.39 La CFP est préoccupée par ces résultats. Pour s'améliorer davantage concernant l'élaboration de systèmes de dotation efficaces, les organisations devront s'occuper des problèmes décelés dans leurs plans de dotation. Elles devraient ainsi pouvoir planifier et mettre en œuvre des approches efficaces en matière de dotation qui non seulement garantiront la conformité, mais amélioreront aussi leur rendement en dotation et leur efficacité opérationnelle en général.
Le Conseil canadien des relations industrielles a obtenu un bon rendement car aucune lacune en matière de rendement en dotation n'a été relevée pendant l'évaluation par la CFP en 2007-2008 et en 2008-2009.
Efficience et durée de la dotation
5.40 Les gestionnaires ont diverses options qui peuvent avoir des effets sur l'efficience de leurs processus de dotation. Par exemple, les gestionnaires peuvent décider d'annoncer le poste à l'intérieur de la fonction publique seulement ou d'élargir la zone de sélection afin de permettre aux candidats de l'extérieur de présenter leur candidature. Les gestionnaires peuvent décider d'effectuer un processus individuellement ou de collaborer avec d'autres gestionnaires qui doivent doter des postes semblables.
Dotation collective
5.41 Les processus de dotation collective consistent en des partenariats avec d'autres gestionnaires d'une même organisation ou d'un autre ministère ou organisme fédéral. En travaillant ensemble, les gestionnaires peuvent se partager les coûts, les connaissances en matière de dotation et les outils d'évaluation. La dotation collective peut être particulièrement efficace pour doter divers postes semblables au niveau d'entrée, comme des emplois administratifs ou des emplois de bureau, ou lorsqu'il faut attirer un grand nombre de personnes en vue de créer un bassin de candidats qualifiés pour doter les postes vacants actuels et futurs.
5.42 L'option de la dotation collective est maintenant plus attrayante dans le cadre de la LEFP parce que les gestionnaires ne sont plus tenus de classer les candidats en fonction des résultats qu'ils ont obtenus à l'évaluation. Ils peuvent évaluer les qualifications supplémentaires constituant un atout afin de choisir, parmi tous les candidats qui répondent aux critères essentiels, les bonnes personnes pour occuper un poste en particulier. Les qualifications constituant un atout peuvent correspondre précisément aux besoins opérationnels actuels et futurs d'une organisation et être différents pour chaque gestionnaire ou chaque poste.
5.43 Depuis l'entrée en vigueur de la LEFP actuelle, les organisations commencent à utiliser davantage cette solution de dotation. Selon les données sur les notifications affichées dans Publiservice, environ 25 % de tous les processus de nomination internes annoncés sont effectués dans le cadre de processus collectifs.
5.44 En 2008-2009, la CFP a effectué une étude de l'optimisation de l'embauche, qui est décrite au chapitre 7. L'analyse révèle que pour un échantillon d'annonces de postes au niveau d'entrée (CR-3/4/5, AS-1/2), il y a beaucoup de similarités dans les critères de mérite. Par exemple, 93 % de toutes les annonces examinées comprennent l'exigence « Capacité de communiquer ». L'étude a permis de déterminer que, dans le cas des postes au niveau d'entrée, les processus collectifs et les outils d'évaluation communs permettraient de réaliser des économies. Cette méthode aiderait non seulement les spécialistes des RH et les gestionnaires d'embauche à gérer le processus, mais également les chercheurs d'emploi, qui pourraient être évalués une fois au lieu de plusieurs fois pour le même critère de mérite.
5.45 Les approches de dotation collective exigent des efforts particuliers au stade de la planification initiale pour la détermination des qualifications essentielles et des qualifications constituant un atout ainsi que la mise en place de systèmes efficaces de soutien aux RH. Lorsque ces approches sont utilisées de façon appropriée, le temps et le travail supplémentaires requis lors de la planification initiale sont compensés par les avantages que constituent les économies d'échelle découlant de la dotation de plusieurs postes ou de la création de bassins. En créant un bassin de candidats qualifiés, les gestionnaires peuvent aisément combler les postes qui deviennent vacants par la suite.
Mesure de la durée des processus de dotation
5.46 Le temps nécessaire à la dotation constitue un indicateur important de l'efficience du système de dotation. L'augmentation de l'efficience du processus de dotation peut permettre aux gestionnaires de maintenir des opérations et une prestation de programmes efficaces. Elle peut également leur permettre de concurrencer de façon plus efficace les autres employeurs éventuels et d'embaucher des candidats hautement qualifiés au lieu de les perdre en raison des délais.
5.47 Des processus de nomination efficaces permettent aussi de réduire au minimum le besoin, pour les gestionnaires, d'utiliser d'autres solutions de dotation ou des solutions de dotation temporaires, par exemple les employés occasionnels ou les nominations pour une durée déterminée, lorsque le travail est pour une durée indéfinie.
5.48 Avant l'entrée en vigueur de l'actuelle LEFP, les décisions en matière de nomination qui donnaient lieu à un processus d'appel prolongeaient considérablement la durée nécessaire pour doter un poste. La mise en œuvre des discussions informelles est destinée à permettre aux individus de soulever les problèmes relatifs à leurs résultats au moment de la décision d'éliminer leur candidature d'un processus. Les gestionnaires peuvent ainsi corriger des erreurs et des omissions liées aux processus de nomination, réduisant la nécessité d'amorcer des recours formels et le temps nécessaire pour les mener.
5.49 D'autres administrations ont établi des points de référence pour le temps nécessaire à la dotation de postes. L'encadré 1 fournit un exemple de la situation aux États-Unis. L'initiative d'embauche de bout en bout de l'Office of Personnel Management des États-Unis met l'accent sur l'analyse de l'effectif et la normalisation des processus en tant que fondement pour prévoir les besoins en dotation et pour affecter les ressources nécessaires en vue de réaliser des économies. En établissant un point de référence de 80 jours, les organisations peuvent surveiller leurs résultats en mesurant le temps nécessaire pour franchir diverses étapes du processus de dotation et ce, afin de déterminer quelles améliorations peuvent être apportées.
Encadré 1 – Initiative d'embauche de bout en bout (E2E) – Office of Personnel Management des États-Unis
L'Office of Personnel Management des États-Unis a créé une nouvelle approche, intégrée et complète, en matière d'embauche à l'échelle fédérale pour augmenter sa capacité de recruter des employés de façon efficiente et efficace et d'embaucher des employés de haut calibre. L'initiative d'embauche de bout en bout (End-to-End [E2E] Hiring Initiative), qui comprend les éléments suivants, est une des composantes clés de cette approche :
- les stratégies de recrutement sont créées directement à la suite de la planification de l'effectif afin de cibler les besoins prévus en matière de talents;
- les descriptions de postes sont examinées systématiquement afin que les gestionnaires puissent planifier de façon proactive les postes vacants et les éventuels changements dans la composition de leur effectif;
- la planification de l'effectif et les processus de recrutement sont effectués avant le lancement de mesures touchant le personnel, y compris pour les postes prêts à être dotés et l'élaboration des outils d'évaluation appropriés.
Pour assurer la réussite de la feuille de route, il faut relever deux défis : la disponibilité d'employés qualifiés dans le domaine des RH responsables de la réalisation des diverses étapes du processus d'embauche et la disponibilité de gestionnaires dévoués qui participent au processus d'embauche.
La réussite se mesure selon le pourcentage d'employés embauchés au cours d'une période de 80 jours, suivant les étapes ci-dessous :
- la validation du besoin et des étapes nécessaires pour créer et afficher les annonces d'offres d'emploi (10 jours);
- la réception des demandes (10 jours);
- l'évaluation des demandes (15 jours);
- le choix d'un candidat (16 jours);
- l'offre d'emploi, les vérifications de sécurité et l'acceptation (15 jours);
- l'entrée en fonction (14 jours).
Il est possible que les organismes doivent modifier le nombre de jours nécessaires pour chaque étape en fonction des pratiques et des procédures qui leur sont propres.
Source : Initiative d'embauche de bout en bout (End-to-End Hiring Initiative), Office of Personnel Management des États-Unis (septembre 2008)
5.50 Le point de vue concernant le temps nécessaire pour doter un poste diffère selon le rôle de chacun dans le processus (c.-à-d. le gestionnaire, le candidat ou l'agent des RH). La figure 12 montre ces divers points de vue. Veuillez noter que certaines étapes peuvent être réalisées en même temps pour assurer une plus grande efficience.
Figure 12 — Points de vue des intervenants concernant le temps nécessaire à la dotation et aux processus individuels, comparativement aux processus collectifs
5.51 Selon l'étude intitulée La durée du processus de dotation au sein de la fonction publique fédérale (mise à jour) de la CFP, les gestionnaires ont signalé de nombreux facteurs influant sur leur perception de la durée, surtout en ce qui concerne la phase de préparation (avant l'affichage de l'annonce), la disponibilité d'un soutien des RH, les connaissances des intervenants, les tests linguistiques et les cotes de sécurité. Les recours et la résolution des différends ont tendance à être nommés moins souvent comme facteurs de ralentissement d'un processus de nomination, comparativement à ce qui était indiqué dans l'étude précédente publiée en mai 2006.
5.52 Bien qu'il y ait des différences importantes entre les divers ministères et organismes fédéraux, la mise à jour de l'étude indique qu'un certain nombre de facteurs contribuent aux tendances générales : les processus de recrutement externe ont tendance à prendre plus de temps, tout comme les processus de dotation collective (ou générique).
5.53 La mise à jour de l'étude permet de conclure que la fonction publique a vécu une période de transition au cours de laquelle les ministères et organismes ont suivi la courbe d'apprentissage associée à l'actuelle Loi. Il semble qu'une des principales sources de difficulté soit liée à la gestion efficiente des processus de dotation collective.
5.54 Il existe des indications à l'effet que l'obligation de fournir des mesures d'adaptation conformément aux Lignes directrices sur l'équité en matière d'emploi dans le processus de nomination (voir le paragraphe 3.95) est un facteur qui peut retarder les processus de nomination. La CFP a examiné le problème et a déterminé que les gestionnaires pouvaient nommer des candidats jugés qualifiés avant que tous les candidats ayant besoin de mesures d'adaptation aient été évalués, pourvu qu'il reste un nombre suffisant de postes vacants. La CFP clarifiera ses directives à cet égard.
Efficience mesurée selon la durée des processus de dotation
5.55 La CFP utilise deux sources de données pour évaluer le temps qu'il faut aux organisations pour doter des postes. Chaque année, au cours du Sondage sur la dotation, la CFP recueille des renseignements auprès des gestionnaires d'embauche de l'ensemble de la fonction publique sur les processus de nomination annoncés et non annoncés, et internes et externes. La CFP recueille aussi en permanence des données du site Web Publiservice géré par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Les organisations ont recours à ce site pour annoncer les processus de nomination internes, les notifications de proposition de nomination et les notifications de nomination. À moins d'indications contraires, les estimations numériques qui figurent dans la présente section sont fondées sur les données de Publiservice et ne portent donc que sur les processus de nomination internes annoncés (tableau 13).
5.56 À des fins de contrôle, la CFP évalue séparément le temps nécessaire à la dotation, d'une part, pour les processus individuels et, d'autre part, pour les processus collectifs10. La CFP considère qu'un processus est collectif lorsqu'il y a plus d'une notification de nomination pour une annonce en particulier. Cette approche suppose qu'il n'y a qu'un candidat nommé dans chaque notification de nomination et que toute notification subséquente sera liée à la nomination d'autres candidats (et qu'elle ne sera pas le résultat du fait qu'un candidat nommé dans la première notification a refusé l'offre d'emploi).
5.57 Pour 2008-2009, la CFP indique que même si la durée moyenne nécessaire pour doter un poste pour une période indéterminée au cours d'un processus annoncé a augmenté à la suite de l'entrée en vigueur de la LEFP en décembre 2005, elle a ensuite diminué au fur et à mesure que les organisations ont commencé à s'adapter au nouveau régime de dotation. Selon l'étude récente de la CFP intitulée Temps pour doter dans la fonction publique fédérale (mise à jour) et fondée sur le Sondage sur les nominations et le Sondage sur la dotation, la durée moyenne nécessaire pour doter un poste pour une période indéterminée au cours d'un processus annoncé (évaluée par les gestionnaires comme étant le temps écoulé entre la présentation d'une demande de dotation et le moment où la personne nommée commence à travailler) est passée de 22,8 semaines pour les nominations effectuées entre janvier 2000 et décembre 2003 à 24,1 semaines pour les nominations effectuées entre avril 2006 et septembre 2007. Entre octobre 2007 et septembre 2008, la durée du processus a été réduite pour passer à 23,5 semaines.
5.58 Ces chiffres sont conformes aux conclusions de l'analyse faite par la CFP sur les processus de nomination internes annoncés pour des postes pour une période indéterminée (voir le tableau 13) et le temps écoulé entre l'affichage des annonces et la première notification de nomination; l'analyse révèle que la durée nécessaire en moyenne pour les processus distincts est passée de 18,9 semaines (132 jours civils) en 2007-2008 à 17,7 semaines (124 jours civils) en 2008-2009. La durée moyenne pour les processus de dotation collectifs est restée essentiellement la même, c'est-à-dire 22,1 semaines (155 jours civils) en 2007-2008 et 22 semaines (154 jours civils) en 2008-2009.
| Tous | Processus distincts | Processus collectifs | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| 2006-2007 | 2007-2008 | 2008-2009 | 2006-2007 | 2007-2008 | 2008-2009 | |
| Durée moyenne des processus (en jours)1 | 121 | 132 | 124 | 142 | 155 | 154 |
| Durée moyenne des processus (en jours) dans les « organisations ayant obtenu le meilleur rendement »2 | 93 | 102 | 80 | 100 | 117 | 106 |
| Réduction possible de la durée moyenne des processus (en jours) | 28 | 30 | 44 | 42 | 38 | 48 |
| Réduction possible exprimée en pourcentage de la durée moyenne actuelle des processus | 23,1 % | 22,7 % | 35,5 % | 29,6 % | 24,5 % | 31,2 % |
| Organisations de grande taille | ||||||
| Durée moyenne des processus (en jours)1 |
121 | 134 | 126 | 145 | 157 | 156 |
| Durée moyenne des processus (en jours) dans les « organisations ayant obtenu le meilleur rendement »2 |
94 | 111 | 109 | 118 | 123 | 139 |
| Réduction possible de la durée moyenne des processus (en jours) | 27 | 23 | 17 | 27 | 34 | 17 |
| Réduction possible exprimée en pourcentage de la durée moyenne actuelle des processus | 22,3 % | 17,2 % | 13,5 % | 18,6 % | 21,7 % | 10,9 % |
| Organisations de taille moyenne | ||||||
| Durée moyenne des processus (en jours)1 |
124 | 125 | 119 | 138 | 145 | 146 |
| Durée moyenne des processus (en jours) dans les « organisations ayant obtenu le meilleur rendement »2 | 93 | 90 | 86 | 91 | 116 | 93 |
| Réduction possible de la durée moyenne des processus (en jours) | 31 | 35 | 33 | 47 | 29 | 53 |
| Réduction possible exprimée en pourcentage de la durée moyenne actuelle des processus | 25,0 % | 28,0 % | 27,7 % | 34,1 % | 20,0 % | 36,3 % |
| Organisations de petite taille | ||||||
| Durée moyenne des processus (en jours)1 | 111 | 124 | 106 | 105 | 125 | 124 |
| Durée moyenne des processus (en jours) dans les « organisations ayant obtenu le meilleur rendement »2 | 83 | 85 | 80 | 82 | 98 | 86 |
| Réduction possible de la durée moyenne des processus (en jours) | 28 | 39 | 26 | 23 | 27 | 38 |
| Réduction possible exprimée en pourcentage de la durée moyenne actuelle des processus | 25,2 % | 31,5 % | 24,5 % | 21,9 % | 21,6 % | 30,6 % |
Source: Statistiques du CRGD (CFP)
1 Estimation fondée sur le nombre moyen de jours civils à compter de l'affichage de l'annonce jusqu'à la première notification faisant état d'une nomination.
2 Estimation fondée sur la moyenne du plus bas quartile (25 %) des organisations.
Possibilités d'autres progrès
5.59 Selon une analyse des différences de rendement dans les ministères et organismes pour l'efficience et la souplesse de leurs processus de nomination, il existe une très grande possibilité de réduire le temps nécessaire pour doter des postes. Compte tenu du temps moyen nécessaire pour la dotation dans les « organisations ayant obtenu le meilleur rendement », le tableau 13 montre que des réductions pouvant atteindre 30 % seraient possibles, selon le type de processus et la taille de l'organisation.
5.60 Les « organisations ayant obtenu le meilleur rendement » correspondent au 25 % des organisations affichant la plus courte durée pour les processus de nomination. Dans ces cas, la durée des processus de nomination était en moyenne de 80 jours (11,4 semaines) en général pour les processus individuels et de 106 jours (15,1 semaines) en général pour les processus « collectifs ». Il faut noter que les réductions de la durée des processus de dotation collective ne reflètent pas toutes les économies qui peuvent découler de telles approches (par exemple pour l'utilisation des ressources et des outils).
5.61 La CFP examine actuellement les liens entre la durée des processus et un rendement accru dans les domaines de la planification des RH qui oriente l'activité de dotation, les systèmes de soutien des RH des organisations et la responsabilisation de la gestion à l'égard des résultats. Une analyse préliminaire indique que le rendement des organisations dans ces trois domaines est lié à la réduction de la durée des processus de nomination et à la mise en place d'approches de dotation plus proactives.
5.62 Pour réaliser des progrès dans ce domaine, des ressources supplémentaires ne sont toutefois pas nécessaires. En se fondant sur son évaluation du rendement organisationnel, la CFP a plutôt observé que les durées les plus courtes ont été atteintes lorsque les ministères et organismes étaient bien organisés pour leur gestion des RH et les processus de dotation. Lorsque les organisations se concentraient sur la responsabilisation et les résultats évalués en matière de RH au regard de stratégies et de plans réalistes et concrets, la CFP a observé que la réduction de la durée des processus de nomination pouvait aller jusqu'à 30 jours, comparativement à d'autres organisations. La CFP a également constaté que les organisations qui avaient affecté des spécialistes des RH dans le domaine de la dotation aux processus de nomination avaient obtenu de meilleurs résultats.
Métamorphose de la dotation
En août 2008, la CFP a procédé à une Métamorphose de la dotation. Cette métamorphose était inspirée du travail de Partnership for Public Service (PPS), une organisation américaine non partisane à but non lucratif qui s'efforce de dynamiser le gouvernement et de transformer son fonctionnement. En collaboration avec trois organismes fédéraux américains, dans le cadre de projets pilotes, PPS a réalisé un certain nombre d'idées novatrices dans le domaine de la dotation, réussi à attirer de meilleurs candidats et réduit de façon importante le temps nécessaire à la dotation. La CFP a adapté certaines des leçons tirées des projets pilotes aux États-Unis, surtout leur approche en matière de gestion de projets dans le domaine de la dotation, afin d'élaborer sa propre version de la Métamorphose de la dotation et de mener un projet pilote.
Le projet pilote de la CFP mettait l'accent sur l'établissement d'un plan de dotation initial et sur l'utilisation de pratiques d'embauche favorables aux chercheurs d'emploi, p. ex. au moyen d'annonces d'emploi plus créatives et rédigées dans un langage simple. Ce projet, qui était un processus de nomination externe, a été réalisé en 45 jours (de l'annonce aux offres de nomination) et a permis de trouver cinq candidats hautement qualifiés. Plusieurs éléments ont contribué à la réussite du projet :
- un travail initial de planification et la participation de tous les intervenants;
- l'utilisation optimale des outils de présélection électroniques;
- une approche rigoureuse de la gestion de projets;
- un agent principal des RH spécialisé dans le domaine de la dotation a mené le processus;
- le consentement et l'appui de la direction.
D'autres facteurs ont contribué à la réussite du projet pilote. Par exemple, les descriptions de postes avaient été mises à jour récemment; il n'y a eu aucune demande de la part des employés pour obtenir des mesures d'adaptation et le fait que les processus externes ne requièrent pas deux périodes de notification après la fin des évaluations (comme c'est le cas pour les processus internes).
Les étapes et les échéances ci-dessous font partie du projet pilote; elles peuvent être modifiées pour répondre à des besoins précis en matière d'embauche.
| Étapes du processus de dotation | Jours |
|---|---|
| Réunion initiale avec le client | |
| Proposition d'activités et élaboration du plan de projet | |
| Énoncé des critères de mérite et élaboration des annonces | |
| Élaboration de la présélection électronique et des outils d'évaluation | |
| Affichage de l'annonce | Jour 15 |
| Réalisation de la présélection électronique | |
| Réalisation d'une autre présélection manuelle, au besoin | |
| Tenue de téléconférences avec les postulants | |
| Envoi des outils d'évaluation aux postulants | Jour 25 |
| Révision des résultats accordés par le comité d'évaluation à l'examen écrit et à la vérification des références | |
| Réalisation des entrevues | |
| Réalisation des tests d'évaluation de la langue seconde et de la vérification de la fiabilité (cote de sécurité) le plus tôt possible dans le processus | |
| Réalisation des évaluations finales/confirmations | |
| Diffusion des résultats et proposition des nominations | Jour 45 |
Organisations ayant obtenu le meilleur rendement — Évaluation par la CFP des rapports ministériels sur l'obligation de rendre compte en dotation de 2008-2009
5.63 Les trois organisations suivantes ont été identifiées comme ayant obtenu le meilleur rendement en 2008-2009, car elles ont obtenu une cote de « bon rendement en gestion » sans qu'aucun domaine ne nécessite une attention particulière : Transports Canada, Diversification de l'économie de l'Ouest Canada et le Conseil canadien des relations industrielles (Voir le tableau 14).
| ORGANISATION |
|---|
| Grande taille |
| Transports Canada |
| Taille moyenne |
| Diversification de l'économie de l'Ouest Canada |
| Petite taille |
| Conseil canadien des relations industrielles |
9 Les résultats de l'année dernière ont été révisés afin qu'ils soient conformes à la nouvelle méthodologie utilisée dans le présent rapport annuel.
10 Aux fins de la surveillance, la CFP mesure le temps nécessaire à la dotation en se fondant sur le nombre de jours civils qui séparent la date d'affichage de l'emploi et la date de la deuxième notification (première notification de la nomination). Cette mesure est calculée seulement pour les processus internes liés à un poste pour une période indéterminée ou à un poste d'une durée déterminée ou à un poste intérimaire pour lesquels la notification de nomination a été affichée sur Publiservice pendant l'exercice courant ou dans les trois mois le précédant. Cela correspond à environ 29 % des processus pour lesquels les notifications de nomination ont été affichées sur Publiservice.