ARCHIVÉE - Chapitre 6

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Table des matières

Progrès accomplis quant à l’atteinte des objectifs de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique

6.1 La Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) établit le fondement législatif sur lequel repose la dotation d’une fonction publique impartiale. En outre, elle accorde à la Commission de la fonction publique (CFP) le pouvoir exclusif d’effectuer des nominations externes et internes à la fonction publique. La Loi autorise la CFP à déléguer ses pouvoirs de nomination ainsi que ses pouvoirs connexes aux administrateurs généraux, qui peuvent à leur tour subdéléguer ces pouvoirs aux gestionnaires d’embauche. La CFP tient les administrateurs généraux responsables de l’exercice adéquat de leurs pouvoirs délégués à l’aide d’une série d’outils.

6.2 La surveillance sur une base annuelle des activités de dotation réalisées par les ministères et organismes est l’un des principaux éléments de cette série d’outils. En effet, la CFP utilise les résultats de son exercice annuel de surveillance pour évaluer l’intégrité du système de dotation et les progrès accomplis quant à l’atteinte des résultats escomptés de la LEFP. Elle fournit également de la rétroaction aux administrateurs généraux afin d’appuyer l’amélioration constante des organisations relativement à l’atteinte de ces objectifs.

6.3 Les assises de cet exercice de surveillance sont établies dans le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD) de la CFP. En 2007-2008, la CFP a mis à jour le CRGD afin qu’il reflète mieux l’étape actuelle de la mise en œuvre de la LEFP. La version précédente mettait davantage l’accent sur la préparation des ministères et organismes à avoir la charge de l’exercice des pouvoirs délégués en dotation, tandis que la version actuelle du CRGD a été conçue pour évaluer les progrès accomplis relativement à l’atteinte des résultats escomptés de la LEFP.

6.4 Le nouveau CRGD vise à évaluer les progrès accomplis dans la mise en œuvre de la LEFP, et ce, à deux points de vue :

  • les progrès accomplis dans les principaux secteurs de changement;
  • les progrès accomplis quant à l’amélioration des résultats.

Le CRGD est conçu pour servir de « système de détection précoce » qui indique les secteurs où des efforts plus importants sont nécessaires pour améliorer le rendement en matière de gestion des ministères et organismes.

6.5 Progrès accomplis dans les principaux secteurs de changement – La CFP a défini quatre principaux secteurs de gestion du changement qui sont essentiels à l’atteinte des résultats escomptés de la LEFP.

  • Délégation des pouvoirs de dotation aux administrateurs généraux – Progrès relatifs à la mise en place d’un cadre entièrement fonctionnel régissant les pouvoirs de dotation et les responsabilités de la fonction de dotation du gouvernement fédéral en ce qui touche les administrateurs généraux; on vise l’amélioration de la souplesse et de l’efficacité.
  • Planification des ressources humaines et intégration à la planification des activités – Intégration de la planification des activités et des ressources humaines (RH) ainsi que des stratégies de dotation dans chaque ministère, ce qui permet une sensibilité accrue aux besoins stratégiques de chaque organisation.
  • Systèmes de soutien aux ressources humaines des organisations – Systèmes renforcés de soutien à la dotation au sein de chaque organisation permettant de faciliter les progrès dans la mise en œuvre opérationnelle de la LEFP et l’augmentation de la rapidité du processus de dotation.
  • Responsabilisation des gestionnaires à l’égard des résultats – Responsabilisation directe accrue à l’égard des résultats réels atteints en dotation par chaque ministère et organisme, ce qui comprend les stratégies visant l’amélioration du rendement futur.

6.6 Progrès accomplis quant à l’amélioration des résultats – Le préambule de la LEFP présente une vision d’une démarche de dotation fondée sur des valeurs. En plus du mérite et de l’impartialité, le système de dotation est guidé par les valeurs que sont la justice, la transparence, l’accessibilité et la représentativité. On s’attend également à ce que le modèle de délégation des pouvoirs fournisse aux gestionnaires d’embauche les possibilités et la souplesse nécessaires pour adapter les programmes et les processus de dotation aux besoins de l’organisation. Le CRGD reflète ces résultats escomptés :

  • efficacité et respect des valeurs de la LEFP – mérite, impartialité, justice, transparence, accessibilité et représentativité;
  • amélioration de la souplesse et de l’efficience, particulièrement de la rapidité du processus de dotation.

6.7 La fonction de surveillance de la CFP est fondée sur les statistiques opérationnelles et la rétroaction fournies par les ministères et organismes dans leur rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation (RMORCD). Lorsqu’elle a révisé sa démarche de surveillance en 2007-2008, la CFP a profité de l’occasion pour accroître l’utilisation de ses principales bases de données et a fourni aux organisations des indicateurs quantitatifs afin de les aider à évaluer leurs propres activités de dotation. Cette nouvelle démarche a permis une réduction pouvant atteindre 60 % des exigences en matière de rapports imposées par la CFP aux ministères et organismes.

6.8 Chaque ministère et organisme a été évalué en fonction de certains ou de l’ensemble des 35 indicateurs de rendement utilisés en 2007-2008. Lors de l’évaluation du rendement des organisations, on a attribué quatre cotes possibles à chaque secteur surveillé :

  • bon rendement en gestion des ministères et organismes;
  • rendement acceptable en gestion – respect des exigences fondamentales énoncées dans l’Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN);
  • possibilité pour la direction de s’améliorer – rendement pas entièrement acceptable;
  • besoin urgent de l’attention de la direction dans certains secteurs.

6.9 La CFP considère que cet exercice en a été un de transition dans la mise en œuvre du nouveau CRGD. Elle s’attend à ce que le rendement des organisations évaluées s’améliore au fil du temps à mesure que celles-ci acquerront une plus grande connaissance de la LEFP actuelle.

Table 7 – Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation

Principaux secteurs de changement

1. Effets escomptés : progrès dans les principaux secteurs de changement

1. a) Délégation des pouvoirs de dotation aux administrateurs généraux

Indicateurs détaillés demesure continue du rendement :

  • Ministères etorganismes : Élaboration et mise en œuvre d’un instrumentde subdélégation
  • Pourcentage des gestionnairesayant passé letest obligatoiresur la délégationdes pouvoirs en ce qui a trait à la gestion des RH
  • Absencede retrait temporaire des pouvoirs délégués aux ministères et organismes par la CFP

1. b) Planification des RH et intégration à la planification des activités

Indicateurs détaillés demesure continue du rendement :

  • Lien stratégique entre les stratégies de dotation et les plans des activités et des RH
  • Stratégies de dotation respectant les exigences clés
  • Réduction du pourcentage de personnes occupant des postes occasionnels ou pour une durée déterminée nommées par la suite à despostes pour une période indéterminée
  • Optimisation de l’utilisation des équivalents tempsplein par rapport au nombre prévu au budget

1. c) Systèmes organisationnels de soutien aux RH

Indicateurs détaillés demesure continue du rendement :

  • Satisfaction  des gestionnaires quant à la qualité globale des services de dotation
  • Satisfaction  des gestionnaires quant à l'actualité et à la qualité des systèmes d’information sur la dotation
  • Diminution du taux de roulement des membres du personnel appartenant au groupe PE; Accroissement du nombre de membres du personnel du groupe PE par rapport (a) aux niveaux d’emploi des ministères et organismes; (b) aux volumes d'activité de dotation
  • Augmentation du pourcentage  de personnes du groupe PE ayant accès à de la formation continue en matière de dotation

1. d) Responsabilisation organisationnelle à l’égard des résultats

Indicateurs détaillés demesure continue du rendement :

  • Écarts entre la planification et les objectifs des activités de dotation en contrepartie des résultats atteints : Sont-ils évalués? Sont-ils suffisamment expliqués? Sont-ils communiqués?
  • Évaluation interne concernant tout problème décelé (tel qu’il est décrit ci-dessus) et prise de mesures correctives
  • Correction rapide des lacunes décelées par laCFP sur le plan du rendement en dotation

2. Effets escomptés : progrès dans l’amélioration des résultats

2. a) Résultats : souplesse et efficience

Indicateurs détaillés demesure continue du rendement :

  • Accroissement de la satisfaction des gestionnaires en ce qui a trait à la souplesse dont ils disposent pour effectuer des nominations
  • Diminution de la durée  du processus d’embauche
  • Augmentation de la satisfaction des personnes nommées en ce qui a trait à la durée du processus de nomination

2. b) Résultats : efficacité et respect des valeurs de dotation

Indicateurs détaillés demesure continue du rendement :

  • Mérite
  • Impartialité
  • Justice
  • Transparence
  • Accessibilité
  • Représentativité

6.10 Progrès généraux accomplis dans les principaux secteurs de changement

Au sein du régime de délégation des pouvoirs de dotation, le rendement global en gestion qui se dessine jusqu’à maintenant est considéré comme « acceptable » et dans quelques cas comme « excellent » en ce qui a trait à la sensibilité aux changements nécessaires pour atteindre les objectifs de la LEFP.

6.11 La majorité (environ 75 %) des indicateurs de rendement examinés pour tous les ministères et organismes en 2007-2008 ont donné lieu à la cote « acceptable » en ce que les organisations respectaient les exigences fondamentales de l’IDRN. Cependant, la surveillance exercée par la CFP n’a permis de relever que peu de cas de « bon rendement en gestion », où l’organisation met l’accent sur les innovations de fine pointe axées sur le changement et visant à atteindre les objectifs de la LEFP (voir la figure 11).

6.12 Environ 23 % des secteurs de rendement évalués pour tous les ministères et organismes ont donné lieu à la cote « pas entièrement acceptable », et 4,7 % à la cote « besoin urgent de l’attention de la direction ». Dans l’ensemble, les résultats dans ces deux catégories ont trait à trois secteurs importants pour l’atteinte des objectifs de la LEFP : la planification des RH et intégration à la planification des activités, les systèmes organisationnels de soutien aux RH et la responsabilisation organisationnelle à l’égard des résultats.

Figure 11 – Évaluation globale des indicateurs de rendement des ministères et organismes en 2007-2008

Figure 11– Évaluation globale des indicateurs de rendement des ministères et organismes en 2007-2008

Figure 11 : description longue

Source : Résultats des RMORCD 2007-2008 de la CFP

6.13 Modèle de délégation des pouvoirs de dotation en place dans l’ensemble des organisations

Le cadre de délégation des pouvoirs de dotation est maintenant entièrement établi dans l’ensemble de la fonction publique fédérale.

6.14 La CFP tient les administrateurs généraux responsables de l’exercice des pouvoirs qu’elle leur a délégués au moyen des IDRN. Au cours de l’exercice, la CFP a émis au total 29 nouveaux IDRN – 27 en raison d’un changement d’administrateur général dans l’organisation et 2 en raison de changements aux conditions de l’IDRN de l’organisation à la suite des activités de surveillance de la CFP.

6.15 L’une des conditions liées à la délégation des pouvoirs de la CFP aux administrateurs généraux stipule que les gestionnaires subdélégués doivent avoir accès à un conseiller en RH dont l’expertise relative au Cadre de nomination de la CFP a été validée par celle-ci. La CFP utilise l’Examen de connaissances sur le Cadre de nomination (ECCN) pour vérifier cette expertise. En 2007-2008, elle a mis à jour l’ECCN ainsi que le questionnaire d'autoévaluation afin que ces deux documents reflètent les précisions apportées au Cadre de nomination. De plus, l’ECCN est maintenant disponible en ligne, ce qui améliore l’efficacité et la sécurité de son administration.

6.16 Les preuves tirées des RMORCD confirment que d’importants progrès ont été accomplis quant à l’établissement du système de délégation des pouvoirs de dotation en vertu de la LEFP. La très grande majorité des 75 ministères et organismes qui ont présenté un RMORCD ont obtenu la cote « acceptable » en ce qui touche la gestion; les instruments de délégation nécessaires étaient en place et fonctionnels. Très peu d’organisations ont obtenu la cote « pas entièrement acceptable », et il a été question de suspension temporaire des pouvoirs délégués par la CFP dans trois cas seulement.

6.17 En réalité, on peut décrire la fonction publique en affirmant qu’elle mène ses activités de façon fonctionnelle sous un régime fondé sur la pleine délégation des pouvoirs de dotation, que ses administrateurs généraux sont entièrement responsables de la mise en œuvre de leurs processus de dotation selon le cadre de responsabilisation de la CFP, et qu’ils doivent rendre des comptes à cet égard. Dans ce contexte, le rendement de chaque organisation détermine donc en grande partie le succès de la mise en œuvre de la LEFP.

6.18 Nécessité d’une amélioration accrue de la planification des ressources humaines et intégration à la planification des activités

Les ministères et organismes ont connu un bon début quant à l’amélioration de la planification des stratégies de dotation, mais ils devront faire davantage de progrès pour atteindre les objectifs de la LEFP.

6.19 Les ministères et organismes ont bien commencé le processus de renforcement de l’efficacité de leurs stratégies de dotation dans le cadre d’un processus de planification mieux intégré. En intégrant davantage la planification des activités à la planification des RH, on peut mieux adapter les stratégies de dotation aux besoins des organisations – tant ceux à court terme que ceux à long terme.

6.20 Cependant, il faut améliorer davantage la planification des RH : environ 50 % des ministères et organismes évalués ont reçu la cote « pas entièrement acceptable » (figure 12). Plus particulièrement, la CFP a déterminé qu’il fallait élaborer des stratégies de dotation plus concrètes et précises comportant des cibles mesurables. Il s’agit d’une composante cruciale de la création d’une fonction de dotation plus efficace et plus efficiente, et par conséquent plus réceptive, dans l’ensemble de la fonction publique.

Figure 12 – Évaluation des stratégies de dotation dans l’ensemble des ministères et organismes

Figure 12 – Évaluation des stratégies de dotation dans l’ensemble des ministères et organismes

Figure 12 : description longue

Source : Résultats des RMORCD 2007-2008 de la CFP

6.21 Le rendement général évalué dans les RMORCD démontre l’importance d’une fonction de planification bien établie et bien gérée. La CFP a constaté des écarts dans le rendement en gestion lié à la souplesse et à l’efficience des processus de dotation dans l’ensemble des ministères et organismes. Bien qu’un certain nombre de facteurs puissent avoir une incidence sur le rendement d’un processus de dotation, la CFP a noté que, en général, les cotes « rendement acceptable en gestion » et « bon rendement en gestion » dans la planification des RH en 2007-2008 étaient liées à l’amélioration des résultats (voir le tableau 8).

Tableau 8 – Liens entre la planification des RH et l’efficience des processus de dotation
Organisations ayant un bon rendement dans la planification des RH Liens avec les organisations dont
  • Stratégies de dotation qui respectent les principales exigences
  • Plans concrets comportant des cibles mesurables
  • les systèmes de dotation sont plus efficients et plus souples
  • la durée des processus de dotation est réduite

6.22 Nécessité d’une amélioration accrue des systèmes organisationnels de soutien aux ressources humaines

Il est également possible d’améliorer les systèmes organisationnels de soutien aux RH.

6.23 La qualité et l’accessibilité des services de soutien à la dotation sont un secteur où d’importantes améliorations sont possibles. La CFP a utilisé les autoévaluations des ministères obtenues dans le cadre du RMORCD pour évaluer les progrès accomplis dans ce secteur de changement. Ces autoévaluations portaient sur la satisfaction des gestionnaires d’embauche à l’égard de la qualité des services de dotation et de la capacité des professionnels des RH (groupe PE). Comme le montre la figure 13, on a évalué qu’environ 75 % des ministères et organismes présentaient des « possibilités d’amélioration » quant à leurs systèmes de soutien aux RH ou qu’ils avaient un « besoin urgent de l’attention de la direction ».

Figure 13 – Évaluation des systèmes organisationnels de soutien aux RH dans l’ensemble des ministères et organismes

Figure 13 –Évaluation des systèmes organisationnels de soutien aux RH dans l’ensemble des ministères et organismes

Figure 13 : description longue

Source : Résultats des RMORCD 2007-2008 de la CFP

6.24 Le haut taux de roulement des PE constitue un défi que doivent relever les ministères et organismes (voir le tableau 9). Ce phénomène nuit à la stabilité des systèmes de soutien à la dotation au sein des ministères et organismes. Dans le cadre de son évaluation globale de ceux-ci, la CFP a constaté le rôle important que jouent les services de soutien fournis par les PE dans l’atteinte des objectifs de la LEFP (voir le tableau 10).

Tableau 9 – Taux de roulement des PE et résultats généraux des RMORCD
  Ministères ayant le
 meilleur
rendement(i)
Autres ministères Tous les ministères
Taux de roulement
des PE(ii)
57.7 85.7 76.5

Source : Résultats des RMORCD 2007-2008 de la CFP

(i) Estimation fondée sur la moyenne du plus bas quartile (25 %) de ministères et organismes.

(ii) Nombre d’activités de dotation de postes PE pour chaque 100 membres du groupe PE.

Tableau 10 – Liens entre les systèmes organisationnels de soutien aux RH et une efficacité accrue des stratégies et des résultats en matière de gestion*
Organisations ayant un bon rendement à l’égard des systèmes de soutien aux RH Liens avec les organisations ayant un meilleur rendement en ce qui a trait à
  • Pourcentage plus élevé de membres du groupe PE
  • Faible taux de roulement des PE
  • Engagement plus important relativement à la formation continue des PE
  • la planification des RH et l’intégration à la planification des activités
  • la responsabilisation des gestionnaires à l’égard des résultats
  • la justice
  • l’accessibilité
  • la représentativité
  • la durée réduite des processus de dotatio

* Compte tenu de la nature de leur mandat, l’École de la fonction publique du Canada, l’Agence de la fonction publique du Canada et la Commission de la fonction publique du Canada comptent un plus grand nombre de PE. En l’occurrence, ces organismes ont été exclus de l’analyse.

6.25 Nécessité d’une amélioration accrue de la responsabilisation des gestionnaires de l’ensemble des ministères et organismes à l’égard des résultats réels atteints

Il est nécessaire d’apporter des améliorations quant à l’élaboration de cibles concrètes et mesurables en dotation, puisque celles-ci sont essentielles à une saine gestion du système de dotation.

6.26 Un plus grand nombre de stratégies et de plans annuels concrets comportant des cibles mesurables sont nécessaires à la réussite du régime de dotation renforcé instauré en vertu du nouveau cadre de la LEFP. Les progrès réalisés dans ces secteurs indiqueront que l’exercice de responsabilités directes par la direction contribue à l’atteinte des objectifs de la LEFP. Les mécanismes de responsabilisation au sein des ministères permettent à ces organisations d’évaluer leur progrès et de corriger toute lacune au moment opportun. La figure 14 présente les résultats de l’évaluation par la CFP des principaux secteurs de changement. Bien que 58 % des ministères et organismes aient reçu la cote « rendement acceptable en gestion », 30 % ont obtenu la cote « besoin urgent de l’attention de la direction ».

6.27 L’un des indicateurs utilisés par la CFP pour évaluer les progrès accomplis dans ce secteur consistait en l’évaluation, d’une part, des écarts entre les plans et les cibles à l’égard des activités de dotation des RH par rapport aux résultats réels atteints, et d’autre part, des stratégies mises en place par la direction visant la prise de mesures correctives. Un faible rendement dans ce secteur a contribué à la grande proportion d’organisations ayant reçu la cote « pas entièrement acceptable ». Ces résultats montrent le besoin pour les ministères et organismes d’accorder une plus grande importance à l’élaboration de cibles et de plans concrets et mesurables en matière de dotation ainsi qu’à un suivi des réussites et des leçons apprises en vue d’éventuelles améliorations dans la mise en œuvre de ces plans. Ces mesures sont importantes pour la création d’une fonction de dotation plus efficace, plus efficiente et plus souple.

Figure 14 – Évaluation de la responsabilisation organisationnelle à l’égard des résultats

Figure 14 –Évaluation de la responsabilisation organisationnelle à l’égard des résultats

Figure 14 : description longue

Source : Résultats des RMORCD 2007-2008 de la CFP

6.28 Résumé des progrès accomplis quant à l’atteinte des objectifs de la LEFP – Principaux secteurs de changement

Jusqu’ici, le rendement global en gestion est jugé « acceptable »; nous avons relevé peu d’exemples d’excellence en gestion. Cependant, certains secteurs nécessitent une plus grande attention.

  • Le cadre régissant le système de délégation des pouvoirs de dotation en vertu de la LEFP est désormais bien établi dans l’ensemble de l’administration publique. Dans ce cadre, le rendement de chaque ministère et organisme détermine en grande partie la réussite de la pleine mise en œuvre de la LEFP.
  • Les ministères et organismes ont connu un bon début quant à l’amélioration de la planification des stratégies de dotation, mais ils devront faire davantage de progrès pour atteindre les objectifs de la LEFP.
  • D’autres progrès sont également nécessaires dans les secteurs des systèmes organisationnels de soutien aux RH, notamment la capacité de la collectivité des RH, ainsi que de la responsabilisation des gestionnaires à l’égard des résultats.
  • Il est essentiel d’améliorer ces principaux secteurs de changement si l’on veut atteindre les objectifs de la LEFP.