9 – Vérification de l’École de la fonction publique du Canada

Table des matières

9.1 La présente vérification porte sur les activités de nomination de l’École de la fonction publique du Canada (EFPC) pour la période s’échelonnant du 1er avril 2011 au 30 septembre 2012. Cette vérification avait pour objectifs de déterminer si, d’une part, l’EFPC avait en place un cadre, des pratiques et des systèmes adéquats pour gérer ses activités de nomination et si, d’autre part, les nominations et les processus de nomination effectués par l’EFPC étaient conformes aux prescriptions de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), du Règlement sur l’emploi dans la fonction publique (REFP), du Cadre de nomination de la Commission de la fonction publique (CFP) ainsi que de ses propres lignes directrices en matière de nomination.

9.2 L’EFPC a été créée le 1er avril 2004, au moment où les dispositions législatives énoncées à la partie IV de la Loi sur la modernisation de la fonction publique sont entrées en vigueur. L’EFPC fait partie du portefeuille du Conseil du Trésor depuis juillet 2004. Elle est le résultat de la fusion de trois organisations, soit le Centre canadien de gestion, Formation et perfectionnement Canada et Formation linguistique Canada. La mission de l’EFPC, qui est énoncée dans la Loi sur l’École de la fonction publique du Canada, consiste à offrir un vaste éventail de possibilités d’apprentissage et à établir une culture axée sur l’apprentissage dans la fonction publique.

9.3 L’EFPC est une organisation de taille moyenne qui comptait 898 employés au 31 mars 2012. La plupart (82 %) de ses employés travaillaient dans la région de la capitale nationale.

9.4 Du 1er avril 2011 au 30 septembre 2012, l’organisation a procédé à 231 nominations. Dans le cadre de notre vérification, nous avons réalisé des entrevues, analysé la documentation pertinente et examiné, en collaboration avec des représentants de l’EFPC au cours de l’étape de planification de la vérification, un échantillon de nominations afin de comprendre la façon dont l’organisation avait mené et documenté ses processus de dotation.

9.5 Au cours de cette même période, en raison d’une réorganisation structurelle, l’EFPC devait obtenir l’approbation d’un comité de la haute direction pour chaque nomination à un poste pour une période indéterminée. Par conséquent, l’équipe de vérification n’a pas vérifié si les stratégies de dotation décrivaient les priorités en matière de dotation ni les mesures et l’échéancier établis pour les réaliser.

9.6 Les travaux de vérification ont mis l’accent sur le cadre de dotation, y compris sur une évaluation du processus de subdélégation des pouvoirs et des lignes directrices en la matière, sur la définition des rôles et des responsabilités, sur la disponibilité d’un soutien adéquat en matière de ressources humaines (RH) et sur le recours à la surveillance.

9.7 En plus d’examiner le cadre de dotation, la CFP sélectionne généralement un échantillon de nominations à analyser à l’étape de l’examen de la vérification pour déterminer si les nominations et les processus de nomination effectués par l’organisation sont conformes aux prescriptions de la LEFP, du REFP, du Cadre de nomination de la CFP ainsi que de ses propres lignes directrices en matière de nomination. Toutefois, les constatations découlant de la vérification indiquaient la présence de problèmes systémiques dans l’application de l’instrument de subdélégation approuvé par l’EFPC (document qui définissait les pouvoirs de dotation ainsi que les rôles et responsabilités connexes des gestionnaires subdélégués); par conséquent, aucun examen ultérieur des nominations n’a été entrepris pour en déterminer la conformité.

Observations sur le Cadre de nomination

La Loi sur l’emploi dans la fonction publique et les pouvoirs délégués de la Commission de la fonction publique

Un instrument de subdélégation était en place mais n’était pas appliqué de façon adéquate.

9.8 En vertu de la LEFP, la CFP a le droit exclusif de faire des nominations à la fonction publique et au sein de celle-ci. La CFP délègue plusieurs de ses pouvoirs de nomination et pouvoirs connexes aux administrateurs généraux, qui à leur tour peuvent subdéléguer ces pouvoirs. La CFP s’attend à ce que les administrateurs généraux aient mis en place un instrument de subdélégation des pouvoirs qui soit bien géré et que celui-ci soit communiqué à l’ensemble de l’organisation.

9.9 Au cours de la période visée par la vérification, la présidente de l’EFPC a officiellement accepté de se voir déléguer les pleins pouvoirs de nomination de la CFP, lesquels lui avaient été délégués par la CFP au moyen de l’Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN), document qu’il a signé.

9.10 La présidente de l’EFPC a approuvé un instrument visant à subdéléguer les pouvoirs de nomination aux gestionnaires et l’a communiqué à tous les employés. Pour se voir subdéléguer des pouvoirs, le gestionnaire devait occuper un poste auquel se rattachaient des pouvoirs subdélégués, selon le titre et le niveau du poste indiqués dans l’instrument de subdélégation. Il devait également suivre une formation obligatoire sur la dotation, obtenir une lettre de subdélégation des pouvoirs de dotation signée par la présidente et accepter, par écrit, les conditions liées à la subdélégation.

9.11 Nous avons constaté que, au cours de la période visée par la vérification, la liste des 23 gestionnaires subdélégués utilisée par les conseillers en RH n’était pas exacte. Cette liste devait leur permettre de vérifier si un gestionnaire était autorisé à exercer des pouvoirs subdélégués. Par exemple, nous avons remarqué que le nom d’un gestionnaire subdélégué ne figurait pas dans cette liste. De plus, l’EFPC n’était pas en mesure de fournir des preuves attestant que 15 gestionnaires subdélégués dont le nom figurait sur la liste avaient suivi la formation requise. Il s’agit là d’indications que les mécanismes de suivi du processus de subdélégation des pouvoirs décrits ci-dessus n’étaient pas appliqués systématiquement comme prévu. Voir la recommandation 1 à la fin du présent rapport.

Lignes directrices en matière de nomination

Les lignes directrices et les critères obligatoires en matière de nomination n’étaient pas toujours conformes à l’instrument de subdélégation des pouvoirs de l’EFPC.

9.12 La CFP s’attend à ce que les administrateurs généraux établissent des lignes directrices obligatoires en matière de nomination concernant la zone de sélection, les mesures correctives et la révocation, ainsi que des critères régissant l’utilisation de processus de nomination non annoncés. En outre, la CFP s’attend à ce que toute autre ligne directrice en matière de nomination élaborée par les organisations soit conforme à la LEFP, au REFP et au Cadre de nomination de la CFP.

9.13 L’EFPC avait établi des lignes directrices obligatoires qui respectaient les dispositions minimales requises par la CFP. Nous avons toutefois constaté que les lignes directrices et les critères obligatoires n’étaient pas toujours conformes à l’instrument de subdélégation des pouvoirs de l’EFPC. Ces lignes directrices ont été communiquées et étaient accessibles à tous les gestionnaires subdélégués, employés et agents négociateurs. Cependant, nous avons noté que ces intervenants n’avaient pas été consultés lors de leur élaboration, contrairement aux conditions liées à la délégation des pouvoirs prévues par l’IDRN.

9.14 De plus, nous avons remarqué que la présidente de l’EFPC avait officiellement approuvé l’instrument de subdélégation des pouvoirs mais pas les lignes directrices obligatoires; ces dernières constituent pourtant des exigences de la CFP et des éléments importants du cadre de dotation de l’EFPC. L’approbation officielle de ces lignes directrices aurait permis à la présidente de l’EFPC de s’assurer de la cohérence entre les divers éléments du cadre de dotation, ainsi que de repérer et de rectifier, en temps opportun, tout problème à cet égard.

9.15 Nous avons également observé que les conseillers en RH avaient élaboré d’autres outils (gabarits et procédures des RH) pour appuyer et orienter les gestionnaires subdélégués dans la réalisation des activités de dotation. Toutefois, ces outils n’étaient pas toujours conformes à l’instrument de subdélégation des pouvoirs approuvé par la présidente. Par exemple, nous avons relevé des incohérences dans le niveau de pouvoir associé à des étapes décisionnelles clés en matière de dotation, notamment lors de l’établissement des qualifications relatives au travail à accomplir, de la zone de sélection et de la sélection du président des comités d’évaluation.

9.16 De plus, l’EFPC a établi des critères organisationnels régissant l’utilisation de processus de nomination non annoncés. Cependant, nous avons constaté que le gabarit utilisé pour la préparation de la justification écrite requise n’abordait pas la valeur qu’est la représentativité. Voir la recommandation 1 à la fin du présent rapport.

Capacité d’assumer les responsabilités

Les rôles, les responsabilités et les obligations étaient définis mais n’étaient pas assumés de la façon approuvée.

9.17 La CFP s’attend à ce que les administrateurs généraux veillent à ce que les personnes auxquelles a été attribué un rôle dans les processus de nomination soient informées de leurs responsabilités et à ce qu’elles aient le soutien nécessaire pour s’en acquitter.

9.18 Les gestionnaires subdélégués avaient accès aux services de conseillers en RH qui avaient réussi l’Examen de connaissances de la CFP sur le Cadre de nomination. Toutefois, nous avons constaté que ces gestionnaires subdélégués n’étaient pas toujours informés de manière adéquate de leurs responsabilités. De plus, le soutien obtenu auprès des RH n’était pas toujours conforme aux modalités et conditions, prévues par l’instrument de subdélégation des pouvoirs approuvé et requises par la CFP à titre de condition liée à la délégation des pouvoirs. Cette situation était attribuable aux incohérences observées dans les divers éléments du cadre de dotation de l’EFPC. Par conséquent, certains gestionnaires subdélégués ont assumé des fonctions clés dans le processus de dotation qui n’étaient pas autorisées par l’instrument de subdélégation des pouvoirs. Nous avons noté, entre autres, qu’un comité d’évaluation avait été présidé par un gestionnaire subdélégué qui n’occupait pas un poste de niveau requis par l’instrument de subdélégation des pouvoirs approuvé. Voir la recommandation 1 à la fin du présent rapport.

Surveillance

Aucune surveillance n’était exercée.

9.19 La surveillance est un processus continu qui permet aux administrateurs généraux d’évaluer la gestion et les résultats des activités de dotation en ce qui a trait aux nominations et aux processus de nomination. La surveillance permet d’identifier les enjeux qui doivent être corrigés, de gérer et de minimiser le risque et d’améliorer le rendement en matière de dotation. La CFP s’attend à ce que les administrateurs généraux exercent la surveillance obligatoire prescrite par le Cadre de nomination de la CFP et à ce qu’ils modifient leurs pratiques en conséquence.

9.20 Au cours de la période visée par la vérification, l’EFPC n’a pas été en mesure de démontrer qu’elle avait exercé une surveillance efficace des nominations au niveau transactionnel. Une telle surveillance lui aurait permis de s’assurer que les décisions de nomination et décisions connexes étaient conformes à la LEFP, au REFP, au Cadre de nomination de la CFP et à ses propres lignes directrices en matière de nomination. Nous avons également constaté que l’EFPC n’avait pas mis en place des mécanismes de suivi efficaces et n’avait pas pris toutes les mesures de surveillance obligatoire conformément aux lignes directrices de la CFP. L’EFPC avait embauché des experts-conseils de l’externe pour examiner certaines des nominations qui avaient été effectuées, mais il ne s’agissait là que d’une mesure ponctuelle.

9.21 Nous avons aussi remarqué que les renseignements accessibles au sein de l’EFPC sur son système de nomination et ses mesures de dotation individuelles n’étaient pas toujours complets ni fiables. Par exemple, la durée des nominations intérimaires disponible dans la base de données des RH de l’EFPC n’était pas toujours calculée de façon appropriée; le numéro de certains processus de nomination était manquant. Par conséquent, l’organisation ne disposait pas suffisamment d’information exacte pour surveiller adéquatement les nominations intérimaires d’une durée de plus de quatre mois. L’organisation n’a donc pas été en mesure de déterminer si ces nominations auraient dû faire l’objet d’une évaluation du mérite ou si la présentation d’une justification s’imposait pour démontrer en quoi un processus non annoncé respecte les critères organisationnels et les valeurs de nomination.

9.22 L’absence de surveillance organisationnelle en matière de dotation, à partir de renseignements exacts, peut nuire à la capacité de l’EFPC de cibler les problèmes et de prendre les mesures appropriées éventuellement nécessaires en temps opportun. Voir la recommandation 1 à la fin du présent rapport.

Observations sur la conformité

Les activités de dotation n’étaient pas toujours conformes à l’instrument de subdélégation des pouvoirs approuvé par la présidente de l’EFPC.

9.23 En vertu de la LEFP, toutes les nominations doivent être fondées sur le mérite. Le mérite est respecté lorsque, selon la Commission, la personne à nommer possède les qualifications essentielles établies par l’administrateur général pour le travail à accomplir et, le cas échéant, toute autre qualification constituant un atout, et qu’elle satisfait aux exigences opérationnelles ou aux besoins organisationnels établis par l’administrateur général.

9.24 La présidente de l’EFPC a subdélégué l’établissement des qualifications relatives au travail à accomplir à des gestionnaires subdélégués occupant un poste d’un niveau correspondant au moins à celui d’un directeur général ou d’un directeur régional. À l’étape de la planification de la présente vérification, nous avons examiné un échantillon de nominations pour comprendre les processus de dotation menés par l’EFPC. Nous avons constaté que les activités de dotation n’étaient pas toujours conformes à l’instrument de subdélégation des pouvoirs approuvé par la présidente de l’EFPC. Par exemple, les représentants de l’EFPC n’ont pas été en mesure de démontrer que l’établissement des qualifications était effectué au niveau de subdélégation requis et ils ont confirmé qu’aucun mécanisme de suivi n’était en place à cet égard.

9.25 Compte tenu du manque de cohérence dans le cadre, les pratiques et les systèmes de l’EFPC visant à gérer les activités de nomination, les nominations effectuées par l’EFPC risquaient de ne pas être conformes à l’instrument de subdélégation des pouvoirs de la présidente de l’EFPC. Une telle lacune signifiait aussi qu’il existait un risque de non-conformité avec le Cadre de nomination de la CFP, car un manque de conformité avec le cadre approuvé ne satisfait pas aux exigences du Cadre de nomination de la CFP. Par conséquent, puisque les constatations découlant de la vérification indiquaient la présence de problèmes systémiques en ce qui a trait à l’application de l’instrument de subdélégation des pouvoirs approuvé de l’EFPC, de même qu’au respect des modalités et conditions liées à la délégation des pouvoirs de la CFP, aucun examen ultérieur des nominations n’était requis pour en déterminer la conformité. Voir la recommandation 1 ci-dessous.

Recommandation

  1. La présidente de l’École de la fonction publique du Canada devrait confirmer et communiquer le cadre de gestion de la dotation de l’organisation ayant été approuvé afin de s’assurer de la mise en place :
  • de mécanismes de suivi efficaces du processus de subdélégation des pouvoirs;
  • de lignes directrices approuvées et conformes en matière de dotation;
  • d’un service de soutien fort assuré par le personnel des ressources humaines;
  • d’orientations claires et d’outils de dotation efficaces;
  • d’un cadre de surveillance efficace des activités de dotation.

Conclusion

9.26 La vérification avait pour premier objectif de déterminer si l’EFPC avait en place un cadre, des pratiques et des systèmes adéquats pour gérer ses activités de nomination. La présidente de l’EFPC avait approuvé un instrument de subdélégation des pouvoirs, ce dernier n’avait toutefois pas été appliqué de façon adéquate. En effet, l’EFPC avait élaboré une série de lignes directrices et d’outils de dotation, y compris des documents définissant les rôles et les responsabilités, qui n’étaient pas toujours cohérents. Par exemple, les lignes directrices en matière de nomination n’étaient pas toujours conformes à l’instrument de subdélégation des pouvoirs approuvé, les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte n’étaient pas toujours assumés de façon adéquate, et la surveillance organisationnelle n’était pas effectuée comme il se doit.

9.27 La vérification avait pour second objectif de déterminer si les nominations et les processus de nomination effectués par l’EFPC étaient conformes aux prescriptions de la LEFP, du REFP, du Cadre de nomination de la CFP et de ses propres lignes directrices en matière de nomination. Nous avons constaté que les activités de dotation étaient menées en fonction d’un cadre qui ne permettait pas d’effectuer des nominations satisfaisant aux exigences fixées par la présidente, ce qui, en soi, n’était pas conforme au Cadre de nomination de la CFP. Par conséquent, aucun examen ultérieur des nominations n’a été entrepris pour en déterminer la conformité.

Mesures prises par la Commission de la fonction publique

La CFP a informé l’EFPC de ses observations initiales au début de la vérification. L’EFPC a mis en place des mesures immédiates pour donner suite aux observations préliminaires faites lors de la vérification. Elle a également demandé l’appui de la CFP pour se conformer à ses obligations prévues par l’Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination, pour s’assurer que les nominations respectent les exigences de la loi, des règlements et des lignes directrices ainsi que les autres exigences applicables, et pour améliorer ses mécanismes de contrôle interne. Au tout début de la vérification, la CFP a affecté des ressources à l’EFPC pour lui permettre de donner suite immédiatement aux observations préliminaires faites lors de la vérification.

La CFP procède à un examen systématique des renseignements contenus dans le rapport de vérification, ainsi que de la réponse de la direction de l’organisation et des mesures connexes qu’elle a prises ou qu’elle prendra en réponse aux résultats obtenus et recommandations formulées lors de la vérification. Cette démarche a pour but de permettre à la CFP de déterminer si elle doit prendre des mesures à l’égard de cette organisation. À la suite de cet examen, la CFP s’est dite satisfaite de la réponse de la direction de l’EFPC et des mesures que l’organisation a prises ou s’est engagée à prendre en réponse aux résultats obtenus et recommandations formulées lors de la vérification. La CFP continuera de fournir des conseils et du soutien sur une base continue à l’EFPC dans le cadre de la mise en œuvre de son plan d’action. La CFP fera également le suivi du progrès de la mise en œuvre du plan d’action sur une base trimestrielle. Une autre vérification du cadre de nomination de l’EFPC et de la conformité de ses nominations sera effectuée lorsque la Commission jugera cela opportun.

Réponse globale de l’École de la fonction publique du Canada

L’EFPC accepte les constatations et les recommandations de la CFP. À titre d’administratrice générale, je m’engage entièrement à régler les problèmes soulevés de façon rapide, rigoureuse et efficace. Nous travaillons actuellement à l’élaboration d’un plan d’action détaillé et nous renforcerons le régime de dotation en vue d’assurer la conformité avec les valeurs de dotation ainsi qu’avec les exigences découlant des lois, des règlements et des lignes directrices applicables. Il convient de préciser que chacune des constatations ayant mené aux recommandations fera l’objet de mesures d’amélioration précises. L’EFPC a entamé des discussions avec les représentants de la CFP pour mettre en place une lettre d’entente afin de collaborer sur des points précis à améliorer. Une dimension importante de notre plan d’action portera sur la formation et le perfectionnement.

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