5 Vérification de l'Agence de promotion économique du Canada atlantique

Table des matières

• Résumé
• Contexte
  • L'Agence de promotion économique du Canada atlantique
  • Objectifs et méthodologie de la vérification
• Observations et recommandations
  • Le Cadre de nomination a besoin d'améliorations
    • Les stratégies ne sont pas bien alignées sur les plans
    • La conception du processus de subdélégation doit être améliorée
    • Les lignes directrices obligatoires en matière de nomination sont en place
    • La formation en dotation est offerte
    • La surveillance des processus de nomination n'est pas adéquate
  • La conformité des nominations et des processus de nomination doit être améliorée
    • Le mérite a été respecté dans la plupart des cas
    • La justification pour les processus non annoncés ne démontre pas toujours que les valeurs directrices sont respectées
• Conclusion
• Mesure prise par la Commission de la fonction publique
• Réponse globale de l'Agence de promotion économique du Canada atlantique
• À propos de la vérification
  • Considérations liées à l'étendue
  • Sélection de l'échantillon
  • Équipe de vérification

Résumé

5.1 La Commission de la fonction publique (CFP) a mené une vérification qui avait pour objectif de déterminer si l'Agence de promotion économique du Canada atlantique (l'APECA) avait mis en place un cadre, des pratiques et des systèmes appropriés afin de gérer ses activités de nomination, puis de déterminer si les nominations et les processus de nomination étaient conformes à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) et aux autres autorisations en vigueur.

5.2 Nous avons constaté que l'APECA disposait d'un plan stratégique des ressources humaines et d'une stratégie de dotation globale. De plus, l'Agence s'est dotée de lignes directrices qui sont conformes à la LEFP et au Cadre de nomination de la CFP. Les gestionnaires subdélégués reçoivent un cours sur la dotation et peuvent consulter des conseillers en ressources humaines qui ont l'expérience des processus de nomination. Nous avons observé que l'APECA devait renforcer son cadre, ses systèmes et ses pratiques afin de mieux aligner les stratégies de dotation sur les priorités. En particulier, elle devrait revoir la conception et l'application de l'instrument de subdélégation. Les rôles, responsabilités et obligations de rendre compte des principaux intervenants du système de nomination ne sont pas toujours clairement définis. Aussi, le cadre de surveillance actuel de la dotation a besoin d'améliorations.

5.3 Nous avons constaté que, dans la plupart des cas, le mérite avait été respecté. Nous avons constaté que le mérite avait été respecté dans 45 (75 %) des 60 nominations. Cependant, pour cinq d'entre elles, le mérite n'a pas été respecté. Le mérite n'avait pas été respecté dans les cas où la personne nommée ne possédait pas une ou plusieurs qualifications essentielles établies ou ne répondait pas aux autres critères de mérite établis. Dans le cas de 10 autres nominations, le mérite n'a pas été démontré, soit parce qu'une qualification n'avait pas été évaluée correctement, soit en raison de lacunes dans le processus ou dans l'outil d'évaluation. Nous avons aussi constaté que les justifications pour les processus non annoncés ne démontraient pas toujours le respect des valeurs directrices.

5.4 L'APECA a accepté nos constatations et a élaboré un plan d'action visant à donner suite aux questions soulevées dans le rapport de vérification.

5.5 La CFP surveillera les mesures prises par l'APECA pour donner suite aux recommandations présentées dans ce rapport par l'entremise de ses activités de surveillance incluant son Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation. Par conséquent, la CFP a décidé de ne pas modifier l'instrument actuel de délégation avec l'administrateur général de l'APECA.

Contexte

L'Agence de promotion économique du Canada atlantique

5.6 Créée en 1987, l'Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) est l'organisation fédérale mandatée par le gouvernement du Canada pour exécuter les programmes de développement économique au Nouveau-Brunswick, à l'Île-du-Prince-Édouard, en Nouvelle-Écosse ainsi qu'à Terre-Neuve-et-Labrador. Elle a pour rôle d'appuyer et de promouvoir les possibilités de développement économique du Canada atlantique, plus particulièrement en ce qui concerne les petites et moyennes entreprises. À cet effet, elle a recours notamment à l'élaboration et à l'application de politiques, de programmes et de projets, ainsi qu'à la défense des intérêts du Canada atlantique dans l'élaboration et la mise en œuvre sur le plan national des politiques, programmes et projets.

5.7 En date du 31 décembre 2009, l'APECA employait 719 personnes en vertu de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP). Le siège social de l'APECA est situé à Moncton, au Nouveau-Brunswick. L'Agence a un bureau dans chacune des quatre capitales provinciales de la région du Canada atlantique, dirigé respectivement par un vice-président régional. La plus importante concentration d'employés, soit 378 employés (53 %) se trouve au Nouveau-Brunswick; vient en deuxième position Terre-Neuve-et-Labrador, avec 123 employés (17 %), puis la Nouvelle-Écosse, qui en compte 121 (17 %), et enfin, l'Île-du-Prince-Édouard, 65 (9 %). Trente-deux employés (4 %) travaillent dans la région de la capitale nationale.

Objectifs et méthodologie de la vérification

5.8 La présente vérification de l'APECA s'inscrit dans le Plan de vérification, d'évaluation et d'études de 2009-2011 de la CFP. Afin d'élaborer le plan de vérification fondé sur le risque, la CFP a examiné particulièrement les rapports ministériels sur l'obligation de rendre compte en dotation de 2007-2008 et de 2008-2009. Cet examen a mis en lumière les secteurs de rendement en dotation que l'APECA devait améliorer et sur lesquels elle devait se concentrer. Pour ce qui est de l'exercice 2008-2009, la CFP a conclu que l'APECA devait, entre autres, améliorer ses activités de planification (en indiquant les résultats attendus et les indicateurs de rendement dans ses directives en matière de dotation) et accorder une attention particulière à ses activités de suivi et de surveillance.

5.9 La vérification a examiné les activités liées au cadre de gestion de la dotation du 1^er avril 2008 au 31 mars 2010. Nous avons aussi examiné un échantillon représentatif des dossiers de nomination de l'APECA s'échelonnant sur la période du 1^er avril 2008 au 30 septembre 2009. La vérification visait deux objectifs. Il s'agissait de déterminer si l'Agence de promotion économique du Canada atlantique (l'APECA) avait mis en place un cadre, des pratiques et des systèmes appropriés afin de gérer ses activités de nomination, puis de déterminer si les nominations et les processus de nomination étaient conformes à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) et aux autres autorisations en vigueur. Pour de plus amples renseignements sur notre méthodologie et notre échantillonage, veuillez consulter la section À propos de la vérification, à la fin du présent rapport.

Observations et recommandations

Le Cadre de nomination a besoin d'améliorations

Les stratégies ne sont pas bien alignées sur les plans

5.10 Nous nous attendions à ce que la haute direction de l'APECA ait établi des stratégies de dotation pour l'ensemble de l'organisation qui cadrent avec les priorités en matière de dotation. Ces stratégies devraient comporter des résultats attendus mesurables et des indicateurs de rendement, de manière à ce que l'APECA puisse déterminer si chaque stratégie a porté fruit.

5.11 Nous avons constaté que l'APECA avait un Plan stratégique de ressources humaines 2009-2012, qui comprend ses priorités en matière de dotation. L'APECA a également élaboré une stratégie de dotation 2009-2010, qui décrit les considérations de haut niveau et les stratégies à utiliser pour atteindre ses priorités en matière de recrutement et de dotation. Toutefois, ces stratégies de dotation ne correspondent pas particulièrement aux priorités en matière de dotation. En outre, dans 85 % (51 sur 60) des dossiers qui constituaient notre échantillon, le processus de nomination n'était ni planifié ni lié à la stratégie de dotation de l'APECA. Il en résulte un risque que ces nominations effectuées selon les besoins du moment ne répondent pas aux besoins de l'organisation.

5.12 Nous avons également constaté que la production, l'approbation et la communication des plans régionaux sont du ressort de chaque région et que ces activités ne sont pas coordonnées.

5.13 En outre, nous n'avons trouvé aucun indicateur de rendement en ce qui a trait aux stratégies de dotation, donc pas de moyen qui permettrait de mesurer le degré de réalisation de la stratégie de dotation de l'APECA.

La conception du processus de subdélégation doit être améliorée

5.14 Nous nous attendions à ce qu'un processus de subdélégation soit en place au sein de l'APECA afin de s'assurer que seules les personnes dûment autorisées signent les lettres d'offre. L'instrument de délégation utilisé pour accorder la subdélégation devrait également définir les rôles et responsabilités, et tous les employés devraient y avoir accès.

5.15 Nous avons constaté que, pour octroyer la délégation, l'APECA envoie des lettres de subdélégation individuelles, signées par sa présidente, afin de subdéléguer les pouvoirs de dotation. Selon ces lettres, la délégation n'est valide que pour la période pendant laquelle la personne occupe un certain poste, identifié par son titre. Dès que le titre change, la délégation n'est plus valide.

5.16 Notre revue des dossiers de nomination nous a permis de trouver dans 28 % (17 sur 60) des lettres d'offre qui avaient été signées par des gestionnaires qui n'avaient pas l'autorité nécessaire pour le faire. Les représentants de l'APECA nous ont informés que le processus de subdélégation sera révisé.

5.17 Nous avons aussi remarqué que les rôles et responsabilités du comité de la haute direction de l'APECA en ce qui a trait aux décisions en matière de nomination, notamment la planification, la surveillance et les mesures correctives, ne sont ni définis ni documentés. Les représentants de l'APECA nous ont informés que cette situation sera corrigée.

Les lignes directrices obligatoires en matière de nomination sont en place

5.18 La CFP exige que les organisations établissent des lignes directrices relativement à la zone de sélection, aux mesures correctives et aux révocations, ainsi que des critères sur l'utilisation de processus de nomination non annoncés. Nous nous attendions à ce que l'APECA ait formellement approuvé et consigné par écrit ses propres lignes directrices en matière de nomination, et que celles-ci respectent ou dépassent les exigences de la CFP. Ces lignes directrices devraient être accessibles à tous les employés et mises à jour sur une base établie ou cyclique.

5.19 L'APECA a établi les lignes directrices obligatoires en matière de nomination, et elle les a communiquées à tous les employés. Nous avons pu constater que les lignes directrices obligatoires avaient été présentées au comité de direction de l'APECA, en 2005. Cependant, leur approbation n'a pas été documentée. De plus, nous avons observé que, dans les lignes directrices en matière de zone de sélection et les critères s'appliquant au choix du processus non annoncé, la représentativité, l'une des valeurs directrices, ne figurait pas systématiquement avec les autres valeurs. En outre, l'organisation n'a pas de système de suivi officiel des modifications apportées aux lignes directrices. Les représentants de l'APECA nous ont informés que cette situation sera corrigée.

La formation en dotation est offerte

5.20 Nous avons constaté que tous les gestionnaires subdélégués de l'APECA doivent suivre un cours sur les rôles, les responsabilités et le Cadre de nomination pour se voir accorder la subdélégation. Ce cours est donné par le directeur, Dotation et programmes des ressources humaines. Par ailleurs, au cours de la période de vérification, les gestionnaires subdélégués se sont vu offrir un cours de perfectionnement sur leurs rôles et responsabilités.

5.21 Les gestionnaires subdélégués de toutes les régions ont accès aux conseillers en ressources humaines. Les connaissances en matière de cadre de nomination ont été validées par la CFP pour la plupart de ces conseillers, soit 83 % (10 sur 12).

La surveillance des processus de nomination n'est pas adéquate

5.22 Nous nous attendions à ce que l'APECA exerce une surveillance en matière de nominations pour s'assurer que ces dernières respectent les exigences de la LEFP, les lignes directrices de la CFP, et l'Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination signé avec la CFP. À cette fin, l'APECA devait établir un système de collecte de renseignements et d'analyse des résultats actuels et antérieurs en matière de dotation. Cette mesure devait permettre à l'organisation d'évaluer la gestion des nominations et de prendre les mesures correctives nécessaires, le cas échéant.

5.23 Nous avons remarqué qu'un conseiller principal en ressources humaines faisait des recommandations et donnait des conseils aux autres conseillers. Ce conseiller supérieur examinait également quelques dossiers de dotation pour en vérifier la conformité. Cette activité est subjective, car elle est réalisée par la personne qui offre également conseils et orientation. De plus, les résultats de ce suivi ne sont pas communiqués officiellement à la haute direction.

5.24 Nous n'avons pas trouvé de cadre qui décrive la manière dont l'organisation procéderait à la surveillance et qui spécifierait les responsabilités en la matière.

La conformité des nominations et des processus de nomination doit être améliorée

Le mérite a été respecté dans la plupart des cas

Source : Direction générale de la vérification et des services de données, Commission de la fonction publique

5.25 Nous avons constaté que le mérite avait été respecté dans 75 % (45 sur 60) des nominations. Cependant, pour cinq d'entre elles, le mérite n'a pas été respecté. Pour quatre d'entre elles, il s'agissait de processus annoncés et, pour une seule, le processus était non annoncé.

5.26 Dans un des dossiers où le mérite n'a pas été respecté, nous avons trouvé des indicateurs de traitement préférentiel. Dans quatre des autres nominations où le mérite n'a pas été démontré, nous avons également repéré des indicateurs de traitement préférentiel. La pièce 1 présente un exemple de nomination où le mérite n'a pas été respecté.

Pièce 1 : Le mérite n'a pas été respecté

Source : Direction générale de la vérification et des services de données, Commission de la fonction publique

5.27 Dans le cas de 10 autres nominations, le mérite n'a pas été démontré, soit parce qu'une qualification n'avait pas été évaluée correctement, soit en raison de lacunes dans le processus ou dans l'outil d'évaluation. La pièce 2 présente un exemple de nomination où le mérite n'a pas été démontré.

Pièce 2 : Le respect du mérite n'a pas été démontré

Source : Direction générale de la vérification et des services de données, Commission de la fonction publique

La justification pour les processus non annoncés ne démontre pas toujours que les valeurs directrices sont respectées

5.28 Les Lignes directrices de la CFP – Choix du processus de nomination prévoient que les nominations non annoncées doivent être accompagnées d'une justification écrite qui démontre en quoi le processus respecte les critères organisationnels établis et les valeurs directrices.

5.29 Les critères établis par l'APECA en matière de processus de nomination non annoncés précisent que ces processus doivent respecter les valeurs directrices et les critères établis, et permettre à l'organisation de répondre à ses besoins professionnels et à ses besoins en ressources humaines, comme prévu dans son plan de ressources humaines.

5.30 Nous avons observé que seulement 33 % (8 sur 24) des processus non annoncés ayant fait l'objet de la vérification démontraient en quoi la nomination respectait les valeurs directrices de justice, d'accessibilité, de transparence et de représentativité. En ce qui a trait aux autres processus, 69 % (11 des 16) ne démontraient le respect d'aucune de ces valeurs.

5.31 En outre, 75 % (18 sur 24) des processus non annoncés ayant fait l'objet de la vérification ne respectaient pas les critères établis par l'APECA.

Conclusion

5.32 Nous avons constaté que l'Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) disposait d'un plan stratégique des ressources humaines et d'une stratégie de dotation globale. De plus, l'Agence s'est dotée de lignes directrices qui sont conformes à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique et au Cadre de nomination de la Commission de la fonction publique. Les gestionnaires subdélégués reçoivent un cours sur la dotation et peuvent consulter des conseillers en ressources humaines qui ont l'expérience des processus de nomination.

5.33 Nous avons observé que l'APECA devait renforcer son cadre, ses systèmes et ses pratiques afin de mieux aligner les stratégies de dotation sur les priorités. En particulier, elle devrait revoir la conception et l'application de l'instrument de subdélégation. Les rôles, responsabilités et obligations de rendre compte des principaux intervenants du système de nomination ne sont pas toujours clairement définis. Aussi, le cadre de surveillance actuel de la dotation a besoin d'améliorations.

5.34 La vérification nous a permis de constater que, dans la plupart des cas, le mérite avait été respecté, mais que les justifications pour les processus non annoncés ne démontraient pas toujours un respect des valeurs directrices.

Mesure prise par la Commission de la fonction publique

La CFP surveillera les mesures prises par l'Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) pour donner suite aux recommandations présentées dans ce rapport par l'entremise de ses activités de surveillance incluant son Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation. Par conséquent, la CFP a décidé de ne pas modifier l'instrument actuel de délégation avec l'administrateur général de l'APECA.

Réponse globale de l'Agence de promotion économique du Canada atlantique

L'Agence de promotion économique du Canada atlantique confirme l'exactitude des faits tels qu'ils sont exprimés dans le présent rapport. À la lumière des conclusions et des recommandations relevées, l'APECA a proposé un plan d'action de gestion qui traite spécifiquement de chaque recommandation.

À propos de la vérification

Considérations liées à l'étendue

La présente vérification avait pour objectifs de :

• déterminer si l'Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) disposait d'un cadre, des pratiques et des systèmes appropriés pour gérer ses activités de nomination;
• déterminer si les nominations et les processus de nomination de l'APECA respectaient la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), le Cadre de nomination de la Commission de la fonction publique (CFP), y compris l'Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination signé avec la CFP, les lignes directrices connexes et les autres autorisations en vigueur auxquelles l'APECA était soumise.

Les activités de la vérification comportaient des entrevues avec les spécialistes des ressources humaines et les gestionnaires de l'APECA qui participent aux activités de dotation, ainsi qu'avec les représentants des agents négociateurs. Nous avons également examiné la documentation de l'organisation relative aux plans, aux lignes directrices, aux programmes, aux processus, aux communications et aux rapports portant sur la dotation à l'APECA.

La vérification couvre la période du 1^er avril 2008 au 31 mars 2010.

Pour de plus amples renseignements sur notre méthodologie et nos critères de vérification, veuillez consulter la section Aperçu de l'approche en matière de vérification, à la fin de la présente publication.

Sélection de l'échantillon

L'échantillon de nominations a été prélevé sur le nombre total de nominations effectuées par l'APECA entre le 1^er avril 2008 et le 30 septembre 2009. Le cadre d'échantillonnage de la population était fondé sur les données des ressources humaines de l'APECA. Il a été séparé en deux strates par type de processus (annoncés et non annoncés, internes et externes).

Le Tableau 2 ci-après fournit des détails sur la taille de l'échantillon et les types de processus de nomination vérifiés. Bien que les proportions indiquées ne soient pas pondérées, tous les résultats ont été comparés aux estimations pondérées et aucune différence marquée n'a été observée.

Source : Direction générale de la vérification et des services de données, Commission de la fonction publique
* Indique qu'il est possible d'émettre une opinion sans réserve.

En supposant que le taux de déviation soit de 20 % ou moins, on peut s'attendre à un intervalle de confiance de 10 % ou moins et à un coefficient de confiance de 90 %. Il serait alors possible d'émettre une opinion sans réserve pour les constatations de la vérification dans les cases marquées d'un astérisque.

Équipe de vérification

Vice-présidente, Direction générale de la vérification et des services de données
Elizabeth Murphy-Walsh

Directeur général, Direction de la vérification
Blair Haddock

Directeur
Hicham Agoumi

Gestionnaire
Chris Wilson

Vérificateurs
Cheryl Benoit-Cameron
Roberto Fernandez
Lise Meilleur
Maureen Slater
Xuan-Phi Tran
Suzanne Vaudry

Spécialiste fonctionnel
Paul Pilon

 

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