Vérification de la Gendarmerie royale du Canada – nominations en vertu de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique

Rapport de la Commission de la fonction publique du Canada

Mai 2008

Tous les travaux de vérification pour le présent rapport ont été exécutés conformément au mandat législatif et aux politiques de vérification de la Commission de la fonction publique du Canada.

Table des matières

• Résumé
• Introduction
  • Les fonctionnaires font partie intégrante de la GRC
  • Protection de la LEFP
  • Objectifs de la vérification
• Observations et recommandations
  • Les conditions selon lesquelles les membres du personnel civil sont nommés doivent être précisées
  • Les lignes directrices en matière de dotation sont mises en place
  • Les gestionnaires d'embauche ont accès à des conseillers et conseillères en dotation bien formés
  • Le cadre de gestion de la dotation n'est pas efficace
  • De nombreux processus de nomination n'étaient pas conformes à la LEFP13
    • La plupart des nominations intérimaires ne respectaient pas les valeurs de nomination
    • Plus des trois quarts des évaluations des candidatures retenues à l'issue de processus de dotation intérimaire, sans concours et non annoncés étaient incomplètes ou inexistantes
    • Près du tiers des nominations découlant de processus de nomination avec concours et annoncés n'étaient pas conformes
    • Nous avons relevé d'autres situations de non-conformité
  • La surveillance est inadéquate
  • La planification des ressources humaines laisse à désirer
• Conclusion
• À propos de la vérification

Résumé

1. La Gendarmerie royale du Canada (GRC) est la force policière nationale du Canada. Son effectif est constitué aussi bien d'agents et agentes de police que de personnel civil. Les employées et employés de la GRC sont nommés en vertu de deux lois différentes, soit la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada (Loi sur la GRC) et la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP). Quelque 5 000 fonctionnaires nommés aux termes de la LEFP représentent environ 19 % de l'effectif total de la GRC.

2. Les objectifs de la vérification étaient de déterminer dans quelle mesure les nominations et les processus de nomination à des postes de la fonction publique effectués par la GRC, en vertu de la LEFP, étaient conformes à la Loi, aux autorisations en vigueur et lignes directrices, ainsi qu'aux instruments de délégation signés avec la Commission de la fonction publique (CFP); et à déterminer si la GRC s'était dotée d'un cadre, de systèmes et de pratiques appropriés aux fins de la gestion de ses activités de dotation.

3. Les membres civils de la GRC sont embauchés en vertu de deux lois différentes : la Loi sur la GRC pour les membres civils et le personnel civil temporaire, et la LEFP pour les fonctionnaires. Pendant des décennies, la GRC s'est penchée sur la nécessité de rationaliser les catégories qui constituent son personnel civil. La Loi sur la GRC stipule que « la nomination et l'emploi du personnel civil nécessaire à l'exercice des attributions de la Gendarmerie sont régis par la Loi sur l'emploi dans la fonction publique ». Les représentants de la GRC n'ont pas été en mesure de prouver l'existence de critères objectifs permettant de déterminer si l'embauche de membres civils doit relever de la Loi sur la GRC ou de la LEFP. Les conditions selon lesquelles les membres civils et le personnel civil temporaire sont nommés conformément à la Loi sur la GRC doivent être précisées.

4. Nous avons constaté que la GRC avait conçu un cadre de gestion de la dotation pour les nominations à des postes de la fonction publique. Ce cadre contient notamment des lignes directrices obligatoires concernant les nominations, un instrument de subdélégation, des responsabilités et rôles bien définis pour les personnes qui participent au processus de dotation, ainsi que de la formation et du soutien pour les conseillers et conseillères en dotation.

5. Ce cadre n'a toutefois pas été mis en œuvre tel qu'il a été conçu. La responsabilité de la dotation a été subdéléguée aux conseillers et conseillères en dotation. Cependant, dans la plupart des cas, ce sont des gestionnaires d'embauche ayant reçu une formation limitée et connaissant peu les valeurs de dotation qui, en réalité, dirigent les activités de dotation.

6. Les organisations ont la responsabilité de mettre en place des mécanismes de surveillance pour détecter les problèmes relatifs à la dotation et prendre des mesures correctives. Nous avons constaté que la GRC n'avait pas réussi à mettre en place un mécanisme de surveillance efficace.

7. La GRC n'a pas géré efficacement ses activités de dotation pour les postes de la fonction publique et, par conséquent, 86 % des nominations résultant de processus de dotation intérimaire, sans concours et non annoncés, que nous avons examinées, n'étaient pas conformes à la LEFP ni aux lignes directrices connexes ou ne respectaient pas les valeurs de nomination. Nous sommes tout particulièrement inquiets du recours excessif aux nominations intérimaires pour des périodes de plus de quatre mois. De plus, 30 % des nominations résultant de processus avec concours et annoncés n'étaient pas conformes à la LEFP ou ne respectaient pas les valeurs de nomination.

8. En avril 2008, la Commission et le commissaire de la GRC ont signé un nouvel instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination. Selon cette nouvelle entente, la CFP a imposé à la GRC des conditions particulières concernant la délégation des pouvoirs en dotation. Ces conditions demeureront en vigueur jusqu'à ce que la CFP soit satisfaite de l'intégrité des activités de dotation menées par la GRC en vertu de la LEFP.

Introduction

9. La Gendarmerie royale du Canada (GRC) a été fondée en 1873 et est la force policière nationale du Canada. Sa direction est confiée à une ou un commissaire, qui relève du ou de la ministre de la Sécurité publique.

10. La GRC est régie par la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada. Son mandat consiste « à exécuter les lois, à prévenir la criminalité et à maintenir la paix, l'ordre et la sécurité au Canada et pour tous les Canadiens et les Canadiennes, et à protéger les dignitaires canadiens et étrangers au Canada et ailleurs dans le monde » (Rapport ministériel sur le rendement de la Gendarmerie royale du Canada pour la période se terminant le 31 mars 2007). Dans le cadre d'ententes conclues entre le gouvernement fédéral et d'autres organismes, la GRC fournit des services policiers aux échelons national, provincial ou territorial et municipal, ainsi que dans les communautés autochtones partout au Canada.

11. La GRC est aussi assujettie aux mêmes lois qui régissent les autres ministères et organismes fédéraux, y compris la Loi sur la gestion des finances publiques, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, la Loi sur les langues officielles, la Loi sur l'équité en matière d'emploi, le Code canadien du travail et la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) pour ses fonctionnaires.

12. En janvier 2007, la GRC comptait plus de 27 000 membres du personnel, répartis en trois catégories :

• Les membres réguliers sont des agents et agentes de police (17 000 personnes).
• Les membres civils sont embauchés pour leurs compétences spécialisées dans les domaines scientifique, technique ou administratif. Ils soutiennent les activités policières de première ligne (3 000 personnes). La GRC compte aussi dans ses rangs du personnel civil temporaire qui remplit toute une gamme de fonctions à contrat pour des périodes précises (2 000 personnes).
• En outre, des personnes nommées en vertu de la LEFP (ci-après appelés fonctionnaires) occupent des fonctions qui ne sont pas reliées aux activités policières, comme des fonctions administratives ou de soutien aux opérations policières (5 000 membres du personnel).

13. La GRC compte quatre régions, 14 divisions, une direction générale nationale à Ottawa et un établissement de formation (la Division Dépôt) à Regina, en Saskatchewan. Des membres réguliers et civils, des fonctionnaires, du personnel civil temporaire, des membres de l'effectif municipal et des bénévoles travaillent ensemble dans 750 détachements partout au Canada.

Les fonctionnaires font partie intégrante de la GRC

14. Les fonctionnaires constituent environ 19 % de l'effectif de la GRC. Bien que la majorité d'entre eux travaillent à la direction générale nationale, on les trouve partout dans l'organisation. De plus, ils sont totalement intégrés dans la structure organisationnelle. À preuve, ils sont nombreux à travailler sous la direction ou la supervision de membres réguliers ou civils de la GRC.

15. Certains fonctionnaires de la GRC fournissent le même type de services ministériels et administratifs que ceux offerts dans toute organisation de l'administration fédérale (ressources humaines, gestion financière, achats, services de bureau et de secrétariat et gestion de l'information).

16. Le travail d'autres fonctionnaires est plus directement lié aux opérations policières. Ces personnes possèdent une expérience et des connaissances propres aux services policiers. Par exemple, les commis de détachement constituent le deuxième groupe de fonctionnaires en importance à la GRC. Pour appuyer le travail de la police, ces derniers assurent la tenue à jour de systèmes de classement de dossiers essentiels, exécutent des fonctions liées au tribunal, répondent aux demandes de renseignements du public et utilisent du matériel radio pour communiquer des renseignements concernant des situations d'urgence à des agents et agentes de police.

Source : GRC, description de travail pour un poste de commis de détachement (CR-4)

17. Enfin, d'autres fonctionnaires assument des fonctions liées à la manipulation de données ayant un caractère délicat – par exemple, à la Banque nationale de données criminelles, à la Section des crimes graves et du Système d'analyse des liens de la violence associée aux crimes ainsi qu'au Centre d'information de la police canadienne.

Protection de la LEFP

18. La LEFP constitue la base législative d'une fonction publique axée sur le mérite et non partisane, professionnelle et représentative de la diversité canadienne et capable de servir la population avec intégrité dans la langue officielle de son choix. Le préambule de la Loi énonce les valeurs fondamentales de nomination que sont le mérite et l'impartialité et il met en évidence les valeurs directrices en dotation, soit la justice, la transparence, l'accessibilité et la représentativité.

19. La Commission de la fonction publique (CFP) est chargée de l'administration de la LEFP. La Loi confère à la CFP le pouvoir exclusif de faire des nominations, externes et internes à la fonction publique, fondées sur le mérite. Elle permet aussi à la CFP de déléguer ses pouvoirs en matière de nominations aux administrateurs généraux et administratrices générales des ministères et organismes. Grâce aux pouvoirs qui leurs sont délégués, les organisations peuvent gérer leurs propres besoins en matière de dotation et de recrutement de la façon la plus efficiente et efficace qui soit. Elles peuvent en outre mettre en place des processus de dotation en fonction de leurs besoins particuliers : les gestionnaires peuvent prendre et approuver des mesures dans leurs propres secteurs de responsabilité, conformément aux pouvoirs subdélégués. Les administrateurs généraux et administratrices générales doivent rendre des comptes relativement au respect des conditions de l'instrument de délégation qu'ils ont signé.

20. Les activités annuelles de surveillance de la CFP ont permis de déterminer que les nominations effectuées en vertu de la Loi à la GRC constituaient un secteur de risque. Plus particulièrement, la CFP a déterminé que le système de gouvernance de l'organisation en matière de dotation représentait un risque important, et elle a décidé de faire une vérification de la GRC en 2005.

21. Pendant la période visée par la vérification, la GRC a fait l'actualité. La commission d'enquête sur les actions des responsables canadiens relativement à Maher Arar (la commission Arar) et la démission du commissaire en décembre 2006 ont suscité l'intérêt de la population. Des allégations concernant les régimes de retraite et d'assurance de la GRC ont entraîné la tenue d'une vérification interne, d'une enquête interne, d'une enquête du Service de police d'Ottawa, d'une vérification par le Bureau du vérificateur général et d'audiences de comités parlementaires ainsi que la nomination d'un enquêteur indépendant. Ce dernier a publié un rapport en juin 2007 exigeant que la GRC prenne des mesures immédiates pour résoudre ses problèmes liés à la gestion, à la culture et à la gouvernance. Un nouveau commissaire, le premier civil de l'histoire de la GRC, a été nommé en juillet 2007.

22. De plus, le gouvernement du Canada a créé un groupe de travail chargé d'examiner de près de graves problèmes en ce qui a trait à la gouvernance et à la culture au sein de la GRC. Dans son rapport publié le 14 décembre 2007, le groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel recommandait que des changements fondamentaux soient apportés à la structure et à la gouvernance de la GRC.

Objectifs de la vérification

23. La vérification visait à déterminer si :

• la GRC disposait d'un cadre, de pratiques et de systèmes appropriés aux fins de la gestion de ses activités de dotation au sein de la fonction publique;
• les nominations et processus de nomination étaient conformes à la LEFP, aux autorisations en vigueur et lignes directrices, ainsi qu'aux instruments de délégation signés avec la CFP.

24. La vérification visait la période du 1er avril 2005 au 31 décembre 2007. Nous avons examiné un échantillon de 204 nominations ayant été effectuées un peu partout au Canada. Ces nominations comprenaient des intérims de plus de quatre mois, des nominations effectuées à l'issue de processus sans concours et non annoncés, des nominations effectuées à la suite de processus internes et des nominations effectuées à la suite de processus publics ou externes. L'échantillon comptait 184 nominations faites en vertu de l'ancienne LEFP, et 20 en vertu de la Loi actuelle.

25. Nous avons analysé des documents liés à la gestion des ressources humaines en ce qui concerne les fonctionnaires de la GRC. Nous avons mené des entrevues dans la région de la capitale nationale ainsi que dans d'autres régions avec des gestionnaires et des membres du personnel de la GRC (les membres réguliers et civils et les fonctionnaires), avec des conseillers et conseillères en dotation dans la fonction publique, de même qu'avec des agents et agentes de négociation et des représentants et représentantes d'associations de personnel. Pour en savoir davantage, consulter la section À propos de la vérification à la fin du présent rapport.

Observations et recommendations

Les conditions selon lesquelles les membres du personnel civil sont nommés doivent être précisées

26. Les membres civils de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) sont embauchés en vertu de deux lois différentes : la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada (Loi sur la GRC) pour les membres civils et le personnel civil temporaire, et la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) pour les fonctionnaires.

27. Comme l'embauche des membres civils et fonctionnaires relève de deux compétences distinctes, la GRC a mis en place deux cadres de gestion des ressources humaines. Chacun de ces cadres contient un ensemble de normes, de processus et de systèmes dans des domaines comme la classification, la dotation, les relations de travail, la rémunération, la formation, la planification de la carrière et l'examen du rendement. Cependant, les représentants et représentantes de la GRC n'ont pas été en mesure de prouver l'existence de critères objectifs permettant de déterminer si l'embauche de membres civils doit relever de la Loi sur la GRC ou de la LEFP.

28. Pendant des décennies, la GRC s'est penchée sur la nécessité de rationaliser les catégories qui constituent son personnel civil. Cependant, la rationalisation de ces deux catégories de membres du personnel s'est faite de façon lente et incohérente. En juin 2003, la GRC a informé le solliciteur général que les postes de tous les membres de son personnel civil deviendraient des postes de fonctionnaires. L'État-major supérieur de la GRC estimait à l'époque que la conversion des postes du personnel civil en postes de fonctionnaires aux termes de la LEFP était la meilleure décision à prendre. La GRC a alors fourni au solliciteur général l'explication suivante pour justifier cette décision :

• elle est conforme au cadre de gestion des ressources humaines du gouvernement fédéral;
• elle favorise une meilleure intégration avec nos partenaires fédéraux;
• elle facilite la mobilité du personnel dans l'ensemble de la fonction publique;
• elle offre une meilleure transférabilité des pensions pour le personnel civil.

29. La décision est conforme au paragraphe 10(1) de la Loi sur la GRC, qui stipule que « la nomination et l'emploi du personnel civil nécessaire à l'exercice des attributions de la Gendarmerie sont régis par la Loi sur l'emploi dans la fonction publique ».

30. La GRC a fait part de sa décision à tout son personnel en juin 2003. À l'époque, l'État-major supérieur savait que certains membres du personnel civil s'y étaient opposés et que l'on s'attendait à ce que d'autres emboîtent le pas. En 2004, l'État-major supérieur est revenu sur sa décision d'éliminer la catégorie du personnel civil, mais cela n'avait rien à voir avec un quelconque obstacle législatif.

31. À notre avis, l'explication fournie par la GRC au solliciteur général pour justifier la conversion de tous les postes du personnel civil en postes de fonctionnaires en vertu de la LEFP demeure pertinente.

Réponse de la Gendarmerie royale du Canada. La GRC accepte de réexaminer la nomination des employés civils en vertu de LEFP et de préciser les conditions selon lesquelles les membres civils et les employés civils temporaires sont nommés en vertu de la Loi sur la GRC. La question du personnel civil à la GRC, soit les membres civils et les employés civils temporaires, a récemment été étudiée par le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC dans son rapport intitulé « Rétablir la confiance » (Groupe de travail). Il convient de clarifier les conditions auxquelles on embauche le personnel civil. L'équipe de gestion du changement de la GRC a actuellement le mandat d'examiner cette question dans le cadre plus étendu des suites à donner au rapport du Groupe de Travail. Quelle que soit la décision prise à l'égard du personnel civil, il faudra qu'elle s'inscrive dans le contexte d'une étude étendue et rigoureuse comme celle en cours qui se penche sur les recommandations du Groupe de travail.

Les lignes directrices en matière de dotation sont mises en place

32. La GRC a mis sur pied la Section des politiques et programmes de la fonction publique (le Centre), dont le mandat est le suivant :

• être le centre d'expertise pour tout ce qui touche le recrutement et la dotation des postes de fonctionnaires;
• aider les spécialistes du recrutement et de la dotation des postes de fonctionnaires à fournir des services à leurs clients;
• exercer une influence sur l'orientation législative et réglementaire.

33. Nous avons constaté que le Centre avait mis en place les lignes directrices en matière de nomination qui sont obligatoires en vertu de la LEFP. Nous avons constaté que des lignes directrices avaient été approuvées pour la zone de sélection (y compris la zone nationale de sélection), la révocation et les mesures correctives, ainsi que pour les critères sur les processus non annoncés. Ces lignes directrices sont le fruit de consultations menées auprès des conseillers et conseillères en dotation, des syndicats et de la Commission de la fonction publique (CFP). Elles satisfont aux exigences établies par la CFP, et le personnel peut y avoir facilement accès par l'entremise du site intranet de l'organisation.

34. Le Centre a élaboré d'autres politiques relatives aux nominations, y compris des directives sur l'administration des serments et des affirmations solennelles, les annonces et les avis de nomination, ainsi que la discussion informelle.

Les gestionnaires d'embauche ont accès à des conseillers et conseillères en dotation bien formés

35. Nous avons constaté que les gestionnaires d'embauche et les conseillères et conseillers en dotation subdélégués de toutes les régions de la GRC avaient accès aux services d'un conseiller ou d'une conseillère en dotation dont les connaissances ont été validées par la CFP. Nous avons également noté que près de 85 % des 41 conseillers et conseillères de la GRC avaient réussi l'Examen de connaissances sur le Cadre de nomination de la CFP à la date limite de décembre 2006. En outre, nous avons constaté que les spécialistes de la dotation avaient accès aux services de conseillers et conseillères en dotation du Centre.

36. Nous avons aussi appris que le Centre avait entrepris une restructuration de son programme de certificat en dotation. Cependant, le Centre attendait de recevoir les conseils du Conseil national de la dotation – un forum pour les chefs en dotation de la fonction publique, où l'on met au point les exigences minimales pour l'obtention du certificat – avant de mettre en œuvre officiellement le programme de certificat.

37. Le Centre a publié des listes de vérification standard pour faciliter l'administration du processus de dotation et être conforme aux lignes directrices en matière de nomination. Ces listes décrivent les étapes à suivre relativement à la reclassification du personnel, aux possibilités d'affectation intérimaire, aux processus de nomination non annoncés à l'extérieur de la fonction publique ainsi qu'aux processus internes et externes. Elles ont été distribuées dans toute l'organisation, et les conseillers et conseillères en dotation pouvaient y avoir accès. Dans l'ensemble, nous sommes satisfaits des efforts déployés par le Centre pour appuyer le travail des conseillers et conseillères en dotation de la GRC.

38. La plupart des gestionnaires d'embauche que nous avons interviewés se sont dits satisfaits de la qualité des conseils qu'ils reçoivent de leurs conseillers et conseillères en dotation.

Le cadre de gestion de la dotation n'est pas efficace

39. Les pouvoirs de nomination et pouvoirs connexes se rattachant à la dotation des postes de fonctionnaires sont délégués au commissaire de la GRC par l'entremise de l'Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN), soit l'instrument de délégation signé par le commissaire et la présidente de la CFP. La CFP encourage les administrateurs généraux et administratrices générales à subdéléguer ces pouvoirs. Les personnes qui sont investies du pouvoir subdélégué de dotation doivent l'exercer dans un cadre exigeant qu'ils en rendent compte à la CFP, laquelle, à son tour, en rend compte au Parlement.

40. Conformément à l'instrument de délégation, la GRC est tenue de mettre en place son propre cadre de gestion de la dotation en s'inspirant du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD) de la CFP. Le CRGD expose les attentes relatives à un système de nomination bien géré conçu pour assurer l'intégrité des activités de dotation.

41. En janvier 2006, la GRC a établi en bonne et due forme un cadre de dotation pour les postes de fonctionnaires (le Cadre), qui expose les attentes du commissaire concernant la gestion efficace du système de dotation pour ce type de postes. La structure de gouvernance de la GRC décrite dans le Cadre a été conçue pour garantir que les gestionnaires d'embauche et les conseillers et conseillères en dotation s'acquittent de leurs responsabilités en matière de dotation efficacement et en conformité avec toutes les exigences législatives et ministérielles de même que celles des organismes centraux. Le Cadre définit les rôles et responsabilités, comme le montre la pièce 2.

Source : Cadre de dotation pour les postes de fonctionnaires à la GRC

42. La plupart des gestionnaires de la GRC sont des membres réguliers ou des membres civils embauchés en vertu de la Loi sur la GRC. Comme le montre la pièce 2, la GRC a décidé de ne pas subdéléguer les pouvoirs de dotation aux gestionnaires. La justification inscrite au cadre est la suivante :

• l'augmentation de la charge de travail administrative que cela entraînerait nuirait à la capacité du ou de la gestionnaire de satisfaire aux exigences relatives aux activités policières;
• les gestionnaires ont toujours exprimé beaucoup d'inquiétudes par rapport au fait d'assurer le déroulement des activités policières tout en répondant aux exigences administratives de deux ensembles distincts de lois, de politiques et de processus;
• des transferts et un roulement de personnel surviennent constamment chez les gestionnaires et, par conséquent, ceux-ci n'occupent pas le même poste pendant très longtemps;
• la courbe d'apprentissage serait importante, compte tenu de la nécessité d'appliquer deux lois, deux politiques et deux processus différents.

43. Le Cadre attribue aux gestionnaires d'embauche la responsabilité de prendre les décisions de dotation et aux conseillers et conseillères en dotation, les pouvoirs de nomination et les pouvoirs connexes, comme le montre la pièce 2. En effet, le Cadre reconnaît ici une responsabilité conjointe et stipule :

44. Nous avons constaté que le Cadre n'était pas utilisé comme prévu. Les conseillers et conseillères en dotation et le personnel du Centre subissent des pressions considérables de la part des gestionnaires chargés de l'embauche des membres réguliers et du personnel civil. Les gestionnaires d'embauche qui ne sont pas d'accord avec les conseils reçus les ignorent et cherchent à obtenir une approbation à l'échelon supérieur de la filière hiérarchique. Lorsque nous avons demandé pourquoi les conseillers et conseillères en dotation avaient signé des lettres d'offre même si le processus de nomination n'avait pas respecté les valeurs de nomination de la LEFP, le Centre nous a répondu que les conseillers et conseillères s'étaient sentis obligés de le faire pour maintenir de bons rapports avec les gestionnaires d'embauche.

45. Le Cadre a été conçu de manière à ce que les gestionnaires d'embauche se fondent sur les avis éclairés de leur conseiller ou conseillère en dotation. Donc, pour que la gestion des activités de dotation soit efficace, nous nous serions attendus à ce que les gestionnaires d'embauche aient une connaissance générale des valeurs de nomination de la LEFP leur permettant de prendre des décisions de dotation qui respectent le mérite, l'impartialité, l'accessibilité, la justice, la transparence et la représentativité. Or, seuls les conseillers et conseillères en dotation avaient la responsabilité de prendre part à des activités d'apprentissage pour maintenir leurs connaissances du domaine.

46. Nous avons constaté que les gestionnaires d'embauche avaient accès à de l'information sur la dotation par l'entremise du site Web de la GRC et de ceux des organismes centraux ainsi que de courriels, de bulletins et de publications envoyés à tout le personnel. La GRC a aussi créé un guide à l'intention des membres du personnel intitulé « Guide de dotation en personnel – Fonction publique – Nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique – Ce que vous devez savoir ». Cependant, plusieurs gestionnaires d'embauche que nous avons interviewés n'avaient pas régulièrement recours à ces sources d'information, choisissant plutôt de faire confiance à leur conseiller ou conseillère en dotation. Les gestionnaires d'embauche se sont aussi vu offrir la possibilité d'assister à des séances d'information sur la dotation en compagnie d'autres membres du personnel, mais celles-ci n'étaient pas obligatoires.

47. Comme le Cadre prévoyait une responsabilité conjointe entre les gestionnaires d'embauche et les conseillers et conseillères en dotation pour la prise de décisions, son efficacité dépendait de la rigueur de la surveillance exercée pour assurer l'intégrité de la dotation. Comme le montre la pièce 2, la responsabilité a été attribuée au dirigeant principal ou à la dirigeante principale des ressources humaines (qui relève du ou de la commissaire) et aux agentes et agents régionaux des ressources humaines (qui relèvent d'un ou d'une sous-commissaire). Comme nous le verrons plus loin dans le présent rapport, la GRC n'a pas réussi à établir et à mettre en œuvre un système de surveillance efficace.

Réponse de la Gendarmerie royale du Canada. La GRC accepte d'établir et de mettre en œuvre un cadre de gestion de la dotation efficace, de s'assurer que toutes les personnes reçoivent la formation voulue pour s'acquitter des responsabilités qui leur sont dévolues et de leur demander des comptes. La première étape sera de procéder sans plus tarder à l'examen de la subdélégation dans l'organisation. Un groupe de travail sera mis sur pied afin d'examiner la faisabilité d'examiner la subdélégation des pouvoirs de nominations de la fonction publique. La GRC modifiera son cadre de dotation – Fonction publique, ainsi que son cadre de responsabilisation en gestion de la dotation.

De nombreux processus de nomination n'étaient pas conformes à la LEFP

48. Nous nous attendions à ce que chaque processus de nomination mené à la GRC soit conforme à la LEFP et à l'instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN) signé avec la CFP. Nous nous attendions aussi à ce que chaque nomination ait été effectuée dans le respect des valeurs fondamentales que sont le mérite et l'impartialité ainsi que des valeurs directrices de justice, d'accessibilité, de transparence et de représentativité.

49. Nous avons examiné 204 nominations résultant de 198 processus menés par la GRC (tableau 1) aux termes de l'ancienne et de la nouvelle LEFP. Nous nous sommes penchés sur 118 processus de dotation intérimaire, sans concours et non annoncés, dont 66 nominations intérimaires et 33 reclassifications. Nous avons aussi examiné 86 nominations résultant de processus avec concours et annoncés.

Source : Vérification et des services de données, Commission de la fonction publique

50. Nous avons constaté que 86 % des nominations découlant de processus de dotation intérimaire, sans concours et non annoncés n'étaient pas conformes à la LEFP et aux lignes directrices connexes, ou qu'elles ne respectaient pas les valeurs de dotation. Pour ce qui est des nominations effectuées à l'issue de processus avec concours et annoncés, le taux de non-conformité était de 30 %. Nous avons évalué la conformité en fonction d'aspects clés liés aux valeurs de nomination, y compris la zone de sélection, la présélection, l'évaluation et la sélection des candidats et candidates ainsi que l'obligation de justifier et de consigner les principales décisions de dotation.

La plupart des nominations intérimaires ne respectaient pas les valeurs de nomination

51. De tous les types de processus, nous sommes particulièrement inquiets à l'égard des nominations intérimaires pour des périodes de plus de quatre mois. Nous avons découvert que 91 % des 66 nominations intérimaires que nous avons examinées ne respectaient pas les valeurs de nomination que sont la justice, l'accessibilité et la transparence.

52. Une nomination intérimaire est une affectation temporaire d'une personne à un autre poste, dans le cas où l'exercice des fonctions du poste en question aurait constitué une promotion si cette personne avait été nommée au poste visé. Les nominations intérimaires visent à fournir aux gestionnaires une marge de manœuvre leur permettant de répondre à des besoins opérationnels à court terme (congés de maternité/parental ou de maladie, formation linguistique) ou d'assurer la poursuite des activités pendant la dotation d'un poste vacant.

53. Les nominations intérimaires pour des périodes de plus de quatre mois peuvent soulever des préoccupations sur le plan de la justice. Une personne qui a l'occasion d'assumer par intérim les fonctions d'un poste bénéficie d'un avantage dont ne peuvent se prévaloir les autres candidates et candidats potentiels. Selon une étude statistique publiée par la CFP en juillet 2007, le taux de promotion était beaucoup plus élevé chez les membres du personnel qui avaient fait l'objet d'une nomination intérimaire que chez ceux et celles qui n'avaient pas assumé d'intérim (41 % par rapport à 6 %). Les gestionnaires d'embauche ont la responsabilité de recourir aux nominations intérimaires de manière appropriée comme mesures de dotation temporaires ou de veiller à ce que les nominations intérimaires pour des périodes de plus de quatre mois respectent les valeurs de nomination.

54. En examinant les dossiers de la GRC, nous avons relevé des nominations intérimaires de durée considérable. En moyenne, les intérims étaient prolongées deux fois et s'étendaient sur une période de près de 16 mois. Nous avons relevé neuf situations où des nominations intérimaires avaient été prolongées quatre fois ou plus, dont une, huit fois. Deux des neuf situations ont duré 44 mois ou plus.

55. Dans la plupart des cas, nous avons constaté que les postes faisant l'objet d'intérims pour des périodes de plus de quatre mois n'étaient pas rendus accessibles aux candidates et candidats potentiels. Seuls six des 66 occasions d'affectations intérimaires ont été annoncées. De plus, en ce qui concerne 47 nominations sur 60, il n'y avait pas suffisamment d'éléments probants pour conclure que plusieurs candidatures avaient été considérées pour la nomination intérimaire.

Source : Vérification et des services de données, Commission de la fonction publique

Plus des trois quarts des évaluations des candidatures retenues à l'issue de processus de dotation intérimaire, sans concours et non annoncés étaient incomplètes ou inexistantes

56. Nous nous préoccupons aussi des évaluations qui sont faites pour nommer les candidates et candidats choisis dans le cadre de processus de dotation intérimaire, sans concours et non annoncés. La personne choisie pour ce type de nomination doit satisfaire à toutes les qualifications essentielles du poste. Ainsi, les qualifications de la personne sont évaluées par écrit en fonction de l'énoncé de qualités ou de critères de mérite, lequel est fondé sur la description de travail se rattachant au poste. L'évaluation écrite montre que la personne possède les qualifications essentielles requises pour s'acquitter des fonctions du poste et que la nomination est, par conséquent, fondée sur le mérite.

57. Plus des trois quarts (78 %) des 118 nominations résultant de processus de dotation intérimaire, sans concours et non annoncés reposaient sur des évaluations inadéquates. Le ou la gestionnaire d'embauche avait soit simplement indiqué que la personne satisfaisait à toutes les exigences, ou n'avait pas élaboré ni fourni d'exemples pour appuyer cette évaluation générale. Nous avons trouvé huit dossiers de nomination qui ne contenaient aucune évaluation.

58. Lorsqu'un poste fait l'objet d'une reclassification, le ou la gestionnaire responsable est tenu d'évaluer les qualifications du ou de la titulaire en fonction de l'énoncé de qualités ou de critères de mérite comme pour tout autre processus de nomination sans concours ou non annoncé. Nous avons constaté que les évaluations réalisées pour 29 reclassifications sur 33 étaient inadéquates.

Près du tiers des nominations découlant de processus de nomination avec concours et annoncés n'étaient pas conformes

59. De toutes les nominations résultant de processus avec concours et annoncés, 30% n'étaient pas conformes à la LEFP, aux lignes directrices connexes ou aux valeurs de nomination. Parmi celles-ci, nous avons relevé des cas de rédaction d'énoncés de qualités sur mesure et de présélection inadéquate, des outils d'évaluation inappropriés, des évaluations inadéquates ou incomplètes et deux situations où la zone de sélection avait été restreinte.

Source : Vérification et des services de données, Commission de la fonction publique

Nous avons relevé d'autres situations de non-conformité

60. Nominations sans numéro d'autorisation en matière de priorité : Nous avons constaté que trois nominations avaient été effectuées sans numéro d'autorisation en matière de priorité. La LEFP exige que les fonctionnaires – y compris les personnes excédentaires et celles mises en disponibilité – voient leur candidature étudiée en priorité en vue de nominations à la fonction publique ou au sein de celle-ci, sans concours, à condition qu'ils répondent aux exigences du poste visé. Avant d'effectuer une nomination, un ministère ou organisme doit obtenir un numéro d'autorisation en matière de priorité de la CFP; cela permet de s'assurer que la candidature des bénéficiaires de priorité a été prise en considération.

61. Nominations non autorisées : Nous avons constaté que quatre lettres d'offre en vue de nominations ont été envoyées par des fonctionnaires à qui aucun pouvoir de signer de tels documents n'avait été subdélégué. Ce type de nominations ne respecte pas les conditions de l'instrument de délégation.

62. Évaluation suspecte d'un candidat ou d'une candidate : Nous avons relevé une situation où la personne ayant fait l'objet d'une nomination a dû passer un examen écrit dans le cadre d'un concours. Or, les réponses de cette personne aux questions sur les connaissances étaient, pour la plupart, identiques aux réponses attendues – dans certains cas, elles correspondaient mot pour mot.

63. Documents manquants : Nous avons constaté que, dans la moitié des dossiers de dotation que nous avons examinés, l'information qui s'y trouvait était insuffisante pour justifier les décisions d'embauche. Parmi les documents manquants, mentionnons les avis de concours, les évaluations, le numéro d'autorisation en matière de priorité et des renseignements sur la présélection.

Réponse de la Gendarmerie royale du Canada. La GRC accepte que les décisions de dotation doivent être fondées sur le mérite et qu'elles respectent les valeurs de nomination que sont la justice, la transparence, l'accessibilité et la représentativité. À cette fin, la GRC a élaboré des listes de vérification qui ont été envoyées à tous ses conseillers en dotation partout au pays et ont été versées au site Web de la Section des politiques, des programmes et du remaniement des effectifs de la Fonction publique (FP). La GRC reconnaît qu'elle pourra faire mieux à ce chapitre en offrant plus de formation et en élaborant un programme plus strict de suivi des mesures de dotation de la FP. La GRC se dotera aussi d'un plan d'action qui reflétera les recommandations de la CFP afin que les décisions de dotation soient fondées sur le principe du mérite et des valeurs de nominations inscrites au préambule de la LEFP.

La surveillance est inadéquate

64. Nous nous attendions à ce qu'une stratégie de surveillance et d'établissement de rapports ait été mise au point, conformément aux exigences du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD) de la CFP. Le commissaire doit mettre en œuvre des mesures montrant que son organisation répond à des indicateurs précis et exercer une surveillance continue à l'égard des activités de dotation. Un bon système de surveillance permet de détecter les irrégularités et d'y remédier rapidement. En outre, un tel système repose sur des données exactes.

65. La GRC a lancé un programme de surveillance et d'établissement de rapports en janvier 2006. Les rôles et responsabilités à cet égard sont répartis entre le Centre, les conseillers et conseillères en dotation et les gestionnaires. Les objectifs du programme de la GRC sont les suivants :

• veiller à ce que les pouvoirs délégués à la CFP et au commissaire de la GRC soient exercés conformément aux exigences de la législation et des politiques des organismes centraux;
• faire en sorte que les politiques, les pratiques et les programmes produisent les résultats escomptés;
• s'assurer que des normes de rendement, des mesures et des processus d'évaluation du risque sont en place;
• veiller à ce que le programme tienne compte de la nécessité de présenter des rapports à la CFP et à d'autres organismes centraux en temps opportun.

66. Nous avons constaté que le Centre avait cerné plusieurs risques susceptibles de nuire aux activités de dotation, y compris les risques décrits dans le CRGD de la CFP ainsi que ceux que la GRC a relevés concernant l'organisation et les valeurs de nomination. Le Centre a déterminé que les nominations intérimaires de longue durée et le recours aux processus de nomination non annoncés constituaient des risques particuliers qu'il fallait surveiller.

67. Le programme a certes été défini, mais un seul employé du Centre s'est vu par la suite attribuer la tâche, à temps partiel, de surveiller les activités de dotation. Nous avons constaté que ces ressources étaient insuffisantes pour permettre de mener à bien toutes les activités d'un programme de surveillance.

68. Pour exercer une surveillance efficace, il faut disposer de données exactes sur l'effectif et les activités de dotation. La GRC compte sur son système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH) comme l'une des sources de données qu'elle utilise pour alimenter son programme de surveillance. Cependant, un examen budgétaire du secteur des ressources humaines réalisé en 2005 a révélé que la fonctionnalité du SIGRH n'était pas exploitée à son maximum et que l'utilisation de la technologie et la gestion stratégique de l'information étaient limitées.

69. En plus du problème de fonctionnalité limitée, la GRC avait cerné des problèmes liés à l'intégrité des données dans le SIGRH. Selon un rapport produit par la GRC en 2007 pour le secteur des ressources humaines, le SIGRH a été isolé des autres sources d'information utiles, il contient des données dépassées ou suspectes et il n'est pas utilisé de façon optimale.

70. Nous n'avons trouvé aucun rapport de surveillance qui faisait l'évaluation du rendement des activités de dotation au regard des objectifs fixés en matière de dotation, ou l'évaluation des rapports produits en fonction de la liste des indicateurs de risque établie aux fins du programme de surveillance. Bon nombre des conseillers et conseillères en dotation que nous avons interviewés dans les régions ont indiqué que le Centre ne leur fournissait aucun rapport de surveillance pour les aider à planifier et à surveiller leurs propres activités de dotation liées aux postes de fonctionnaires. Plutôt, ils assurent la tenue de leurs propres registres de dotation à des fins opérationnelles. En outre, les gestionnaires d'embauche ont dit qu'ils ne recevaient aucun rapport de surveillance pour les aider à prendre des décisions de dotation.

71. Nous avons constaté que le Centre avait élaboré des listes de vérification pour divers processus de dotation afin d'aider l'organisation à se conformer à la LEFP et de s'assurer que tous les documents requis sont versés aux dossiers. En décembre 2005, les conseillers et conseillères en dotation ont reçu ces listes de vérification à leur séance de formation. Les responsables du Centre ont demandé à leurs homologues des régions de leur envoyer régulièrement les listes de vérification remplies pour leur permettre de surveiller leurs activités de dotation. Les listes de vérification ont récemment fait l'objet d'une mise à jour.

72. En résumé, le système de surveillance de la GRC n'est pas outillé pour détecter les problèmes afin que des mesures correctives puissent être prises en temps opportun. Il ne comporte pas de cadre de surveillance active des risques en dotation, et il repose sur des données peu fiables provenant d'un système d'information qui ne produit pas les rapports essentiels sur la dotation à l'intention de la direction. Par conséquent, les personnes chargées des activités de surveillance ne sont pas en mesure de relever les nominations qui ne sont pas conformes à la LEFP. Sans renseignements fiables et disponibles en temps utile, les gestionnaires d'embauche et les conseillers et conseillères en dotation ont aussi de la difficulté à cerner – et encore plus à prévoir – les postes dont la vacance est imminente et les situations qui ne respectent pas les valeurs de nomination, comme les intérims pour des périodes de plus de quatre mois.

Réponse de la Gendarmerie royale du Canada. La GRC accepte de mettre en vigueur un système de surveillance qui permettra d'évaluer les progrès réalisés au regard des résultats prévus, de surveiller activement les secteurs à risque et de prendre des mesures correctives, au besoin. La GRC reconnaît que les ressources actuellement affectées à ce projet sont insuffisantes et a agi pour corriger la situation. La GRC a décidé que cette année, les exercices de surveillance porteront sur les nominations intérimaires et sur l'utilisation des effectifs occasionnels.

La planification des ressources humaines laisse à désirer

73. Compte tenu du rôle que jouent les fonctionnaires pour soutenir les opérations de la GRC, nous nous attendions à ce qu'un plan organisationnel des ressources humaines pour le personnel de la fonction publique ait été intégré au plan d'activités de la GRC. La planification est un élément essentiel d'un cadre de dotation. À tout le moins, nous nous attendions à ce que le commissaire ait déterminé les besoins actuels et futurs de l'organisation en ce qui concerne les postes de fonctionnaires, y compris les postes dont la vacance est imminente. Nous nous attendions à ce qu'un plan d'action ait été proposé pour doter les postes vacants. De plus, nous nous attendions à ce que les processus de dotation pour les principaux postes de fonctionnaires à la GRC concordent avec ce plan.

74. Nous n'avons trouvé aucun plan organisationnel des ressources humaines pour les fonctionnaires. Les documents de planification de la GRC des trois dernières années font état d'une intention de mettre en œuvre une planification des ressources humaines intégrée pour tous les membres du personnel, y compris les fonctionnaires. Bien que certains documents montrent qu'une planification existe pour les membres réguliers et civils, ni le plan d'activités du secteur des ressources humaines de 2005-2006 ni celui de 2006-2007 ne met suffisamment l'accent sur les fonctionnaires.

75. Nous avons constaté l'existence d'outils de planification à un niveau opérationnel. Il s'agit de documents qui contiennent des renseignements de base, comme les buts et objectifs stratégiques; une description des postes; les défis actuels, futurs et permanents associés à la dotation; les difficultés et les solutions proposées; les processus de dotation en cours; les retraites éventuelles et les besoins en matière de dotation classés par ordre de priorité. Ces outils ont été mis à la disposition des conseillers et conseillères en dotation par l'entremise du site intranet de l'organisation. Ils ont été conçus pour guider les gestionnaires d'embauche dans la planification de leurs activités de dotation et les aider à répondre à leurs besoins actuels et futurs.

76. Cependant, nous avons trouvé peu de données indiquant que ces initiatives avaient une incidence à l'extérieur de la direction générale nationale. Certains des gestionnaires d'embauche et conseillers et conseillères en dotation que nous avons interviewés ont affirmé que l'exercice était utile; d'autres le voyaient simplement comme une étape administrative supplémentaire dans le processus de dotation.

77. L'absence d'un plan organisationnel des ressources humaines pour les fonctionnaires signifie qu'il n'y a ni objectifs de dotation à l'échelle nationale, ni stratégie de dotation coordonnée pour doter les postes vacants ayant une importance névralgique, comme les postes de commis de détachement, dans l'ensemble du pays.

Réponse de la Gendarmerie royale du Canada. La GRC accepte d'établir et de mettre en œuvre un plan des ressources humaines pour ses employés de la fonction publique et de l'intégrer à ses plans d'activité. La GRC a entrepris une vaste étude des pratiques de planification des effectifs. Elle s'est dotée d'outils afin d'éclairer les discussions et la prise de décisions relatives à la forme que devrait prendre la planification des effectifs à la GRC.

Conclusion

78. Les pratiques de dotation de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) nécessitent une attention immédiate. Nos travaux ont révélé que, pendant la période visée par notre vérification, plusieurs activités de dotation des postes de fonctionnaires n'étaient pas conformes à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), aux autorisations en vigueur et lignes directrices ainsi qu'aux instruments de délégation signés avec la Commission de la fonction publique (CFP).

79. Nous avons examiné 204 nominations et avons constaté que 86 % des nominations découlant de processus de dotation intérimaire, sans concours et non annoncés, et 30% des nominations résultant de processus avec concours et annoncés, n'étaient pas conformes à la LEFP et aux lignes directrices connexes ou ne respectaient pas les valeurs de nomination. Nous sommes tout particulièrement inquiets du recours excessif aux nominations intérimaires pour des périodes de plus de quatre mois. Nous avons en outre constaté que plusieurs évaluations des candidates et candidats choisis étaient incomplètes, voire inexistantes.

80. Nous avons constaté que la GRC avait mis en place un cadre de gestion de la dotation pour gérer ses activités de dotation liées aux postes de fonctionnaires. Toutefois, ce cadre n'était pas efficace. De plus, la GRC n'a pas encore mis en œuvre un système de surveillance efficace, et la planification des ressources humaines laisse à désirer.

81. Nous avons aussi constaté que les représentants de la GRC n'étaient pas en mesure de prouver l'existence de critères objectifs permettant de déterminer si l'embauche de membres civils devait relever de la Loi sur la GRC ou de la LEFP.

82. En avril 2008, la Commission et le commissaire de la GRC ont signé un nouvel instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination. Selon cette nouvelle entente, la CFP a imposé à la GRC des conditions particulières concernant la délégation des pouvoirs en dotation. Ces conditions demeureront en vigueur jusqu'à ce que la CFP soit satisfaite de l'intégrité des activités de dotation menées par la GRC en vertu de la LEFP.

À propos de la vérification

Objectifs

La vérification visait à déterminer si :

• la Gendarmerie royale du Canada (GRC) avait mis en place un cadre, des pratiques et des systèmes adéquats pour gérer ses activités de dotation visant les postes de fonctionnaires;
• les nominations et processus de nomination de fonctionnaires sont conformes à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), aux autorisations en vigueur et lignes directrices ainsi qu'aux instruments de délégation signés avec la Commission de la fonction publique (CFP).

Étendue et méthode

La vérification visait la période du 1er avril 2005 au 31 décembre 2007. Nous avons examiné un échantillon de 204 nominations ayant été effectuées un peu partout au Canada. Ces nominations comprenaient des intérims de plus de quatre mois, des nominations effectuées à l'issue de processus sans concours et non annoncés, des nominations effectuées à la suite des processus internes et des nominations effectuées à la suite de processus publics/externes. L'échantillon comptait 184 nominations faites en vertu de l'ancienne LEFP, et 20 en vertu de la Loi actuelle.

Nous avons analysé des documents liés à la gestion des ressources humaines en ce qui concerne les fonctionnaires de la GRC. Nous avons mené des entrevues dans la région de la capitale nationale ainsi que dans d'autres régions avec des gestionnaires et des membres du personnel de la GRC (les membres réguliers et civils et les fonctionnaires), avec des conseillers et conseillères en dotation dans la fonction publique de même qu'avec des agents et agentes de négociation et des représentants et représentantes d'associations de personnel.
Critères

Nous avons tiré les critères de vérification suivants du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD) ainsi que de l'Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN) signé par le commissaire de la GRC et la Commission. Nous nous attendions à ce que la GRC :

• ait tenu compte des objectifs stratégiques et opérationnels dans sa planification des ressources humaines;
• ait publié des politiques ministérielles obligatoires pour guider les gestionnaires et les conseillers et conseillères en ressources humaines en ce qui concerne la dotation, et les leur ait clairement expliquées;
• ait subdélégué par écrit les pouvoirs de nomination aux gestionnaires et aux conseillers et conseillères en ressources humaines qui les exerceront;
• ait donné aux gestionnaires et aux conseillers et conseillères en ressources humaines l'accès à la formation portant sur la dotation fondée sur les valeurs dont ils ont besoin;
• ait clairement défini et instauré les rôles, les responsabilités et la reddition de comptes à l'égard des décisions de dotation;
• ait fait valider les connaissances des conseillers et conseillères en ressources humaines qui doivent donner des conseils, de l'orientation et un soutien appropriés aux gestionnaires;
• ait donné aux fonctionnaires l'accès en temps opportun à l'information sur la dotation;
• ait mis en place des systèmes de contrôle et de rapport pour évaluer les stratégies et les programmes de dotation ainsi que les résultats en regard des attentes, et les utilise pour améliorer la dotation;
• exécute ses opérations de dotation conformément aux pouvoirs pertinents, dans le respect des valeurs de dotation, et les accompagne d'une documentation suffisante et adéquate.

Équipe de vérification

Vice-présidente, Vérification et des services de données

• Mary Clennett

Directrice générale, Direction des vérifications ministérielles

• Dena Palamedes

Directrice, Direction des vérifications ministérielles

• Denise Coudry-Batalla

Gestionnaires de la vérification

• John Corbeil
• Holly Shipton

Vérificateurs et vérificatrices

• Lucie Amyotte
• André Bergeron
• Dominique Charlebois
• Jill Hawkins
• Mariette Jacques
• Lauren Jeffs
• Lise Lanthier
• Manon LeBrun
• Claudia Lozano
• Micheline Newberry
• Christopher Wilson

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