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Paramètres de rendement et analyse comparative
(LEFP - 2003)

31 mars 2008

Rapport final préparé par Deloitte

Table des matières

• 1. Sommaire
• 2. Introduction
  • 2.1 Contexte
    • 2.1.1 Valeurs fondamentales
    • 2.1.2 Valeurs directrices
  • 2.2 Aperçu du rapport
  • 2.3 Méthodologie et démarche
• 3. Résumé des constatations tirées auprès des différentes administrations
  • 3.1 Contexte stratégique
    • 3.1.1 Initiatives de transformation
    • 3.1.2 Approches en matière de gouvernance
    • 3.1.3 Lois
    • 3.1.4 Modèle opérationnel
    • 3.1.5 Pratiques de mesure du rendement
  • 3.2 Répercussions sur le cadre de la CFP
• 4. Évaluation des possibilités relatives aux analyses comparatives
  • 4.1 Inventaire des mesures communes et possibilités relatives aux analyses comparatives
  • 4.2 Considérations relatives à la mise en œuvre
• 5. Évaluation du cadre de la CFP
  • 5.1 Aperçu de la méthode d'évaluation
  • 5.2 Contexte pour l'évaluation du cadre de la CFP
    • 5.2.1 But
    • 5.2.2 Portée
  • 5.3 Évaluation de la conception du cadre de la CFP
  • 5.4 Évaluation des mesures prévues par le cadre (dans l'ensemble)
    • 5.4.1 Assessment of Balance Between Oversight and Operational Perspectives
  • 5.5 Évaluation des mesures à l'intérieur d'objectifs précis
    • 5.5.1 Indicateurs à retirer du cadre
    • 5.5.2 Indicateurs à modifier
    • 5.5.3 Changements dans l’association des indicateurs aux objectifs de la LEFP en matière de dotation et aux résultats
    • 5.5.4 Autres observations résultant du processus d’évaluation
    • 5.5.5 Ajouts au cadre fondé sur l’étude plurigouvernementale
• 6. Recommandations
• Annexe A - Principaux indicateurs et cadre d'évaluation quinquennale
• Annexe B - Évaluation détaillée des indicateurs du cadre de la CFP

1. Sommaire

Le cadre de la Commission de la fonction publique (CFP) pour la mesure de l'efficacité a été conçu pour évaluer les progrès de la mise en œuvre des modifications apportées à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) entrée en vigueur le 31 décembre 2005 et dont la CFP est l'organisme responsable. Deloitte a été retenu pour procéder à une évaluation du cadre de la CFP pour la mesure de l'efficacité et déterminer le potentiel des indicateurs pour fins de comparaison avec le rendement avec d'autres administrations.

La démarche permettant d'évaluer le cadre de la CFP incluait une recherche directe sur les pratiques de mesure du rendement utilisées par neuf administrations nationales et provinciales/d'État. L'étude plurigouvernementale visait à comprendre l'état actuel des pratiques de mesure du rendement dans le contexte précis de la législation applicable, des objectifs stratégiques et du modèle opérationnel en matière de dotation de l'administration faisant l'objet d'un examen, et de cerner les mesures permettant de procéder à une analyse comparative.

Un cadre analytique a été élaboré et utilisé comme modèle conceptuel pour établir les bases de la collecte et de l'analyse des données provenant de l'enquête effectuée auprès des différentes administrations. Ce cadre a permis d'orienter le processus de collecte de données auprès de ces administrations en vue de comprendre le contexte actuel, leur modèle et leurs processus opérationnels en matière de dotation et la cible principale visée par leurs efforts de mesure du rendement. Les divers indicateurs de rendement utilisés par chaque administration ont également été examinés en vue de recenser les mesures qui correspondaient aux objectifs de dotation de la CFP et aux objectifs de la LEFPen matière de dotation, de même que celles qui étaient communes à deux ou plusieurs administrations, et qui permettraient de procéder aux analyses comparatives dans l'avenir.

L'inventaire des pratiques de mesure du rendement et des indicateurs, qui résulte de l'étude plurigouvernementale, a servi à déterminer dans quelle mesure les indicateurs utilisés par d'autres administrations pourraient éventuellement être intégrés au nouveau cadre de la CFP ainsi qu'à déterminer comment perfectionner, si possible, les indicateurs actuels de la CFP. Outre l'analyse de certaines mesures incluses dans le cadre de la CFP, on a aussi examiné la conception du cadre dans le contexte des meilleures pratiques en matière de mesure du rendement. Parmi un certain nombre de facteurs à prendre en considération à cet égard, mentionnons l'intégration à la conception du cadre des objectifs de la LEFPen matièrede dotation et des résultats obtenus, l'usage équilibré d'indicateurs avancés ou retardés et la disponibilité de l'information en vue de répondre aux besoins de divers intervenants tant à l'intérieur de la CFP qu'à l'extérieur.

Les principaux thèmes qui concernent plusieurs administrations à l'étude ont été relevés. Bon nombre d'administrations ont déclaré que des efforts étaient faits pour transformer leur méthode de recrutement, notamment en mettant constamment l'accent sur la simplification du processus de recrutement et de sélection et en privilégiant davantage l'image de marque « d'employeur unique ». Plusieurs administrations ont signalé qu'elles avaient modifié leur priorité et qu'au lieu d'évaluer uniquement « le processus de dotation », elles donnaient davantage la priorité aux approches axées sur le client et le candidat.

En ce qui a trait à la gouvernance, pour les ministères et organismes ayant délégué les pouvoirs relatifs aux décisions de dotation, on a remplacé l'orientation stratégique fondée sur des règles par des directives davantage axées sur les résultats. On a souvent recours à des paliers d'appel indépendants pour examiner les décisions en matière de recrutement et de dotation, plus particulièrement à l'échelle nationale.

De nombreuses administrations ont inscrit les valeurs fondamentales en dotation telles que le mérite et la transparence dans la législation qui régit le processus de recrutement et de dotation. Les récentes modifications des dispositions législatives apportées par d'autres administrations visent à mettre en place de nouveaux modèles de gouvernance et de prestation de services pour soutenir la modernisation des activités de recrutement et de dotation.

Dans le cas de nombreuses administrations, plus d'une organisation a un rôle à jouer en matière de recrutement et de dotation. Le rôle que ces organisations jouent habituellement a trait notamment aux orientations stratégiques, à la prestation de services opérationnels et à un mécanisme de surveillance et d'appel indépendant. L'accent est mis sur des initiatives pangouvernementales telles que l'image de marque « d'employeur unique » pour guider et soutenir la prestation des services. La plupart des administrations ont établi des normes précises par rapport auxquelles peuvent être évalués les ministères ou organismes, que ce soit au moyen d'auto-évaluations ou de présentation de rapports ou encore, d'une vérification ou d'une évaluation centralisée des organismes.

On s'occupe principalement d'évaluer l'efficacité du modèle de dotation, notamment en tenant compte du point de vue de divers intervenants tels que les gestionnaires d'embauche, les employés et les candidats. En ce qui concerne la présentation de rapports, il arrive souvent que les indicateurs de rendement figurent dans les rapports annuels. Certains indicateurs sont utilisés à des fins de gestion interne pour surveiller la réalisation des priorités et des plans stratégiques. En général, les administrations ayant de plus grandes capacités sur le plan technologique ont une plus grande capacité en ce qui a trait à la mesure du rendement.

L'évaluation du cadre de la CFP est axée sur la mise en évidence de possibilités permettant de renforcer le cadre fondé sur les pratiques observées dans d'autres administrations ou fondé sur l'expertise acquise par Deloitte en matière de pratiques exemplaires de mesure du rendement. En outre, l'évaluation a permis de relever les indicateurs qui pourraient servir de points de référence à d'autres administrations pour soutenir les efforts d'évaluation de l'efficacité de la CFP.

Dans l'ensemble, le cadre d'évaluation offre plusieurs aspects positifs, entre autres parce qu'il fait référence aux objectifs de la LEFP en matière de dotation et aux résultats à atteindre à cet égard, ainsi qu'à l'utilisation d'une méthode axée sur les résultats. Le lien avec le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD) est également considéré comme un aspect positif du point de vue de l'alignement sur les activités ministérielles et comme une source de données pour guider le processus de surveillance du rendement. En général, le cadre arrive à maintenir un équilibre entre les indicateurs avancés et retardés, ce qui permet de mieux comprendre les déterminants du rendement et d'obtenir les résultats attendus. Les indicateurs déterminés reflètent l'approche adoptée tant sur le plan de la surveillance que sur le plan opérationnel, ce qui est approprié compte tenu du but visé par le cadre de la CFP pour la mesure de l'efficacité et du mandat de la CFP. Enfin, les indicateurs sont équilibrés de manière à ce que l'on puisse rendre compte à divers intervenants, notamment à la CFP, aux parlementaires et aux ministères.

L'évaluation a permis de relever des possibilités d'amélioration, notamment de supprimer les indicateurs qui sont considérés comme non significatifs eu égard aux objectifs de la LEFPen matière de dotation ou de les supprimer parce qu'il existe déjà dans le cadre un indicateur plus efficace ou connexe. Dans d'autres cas, il est possible de perfectionner les indicateurs courants de manière à intégrer les divers points de vue des intervenants en mesurant leur satisfaction à l'égard du processus de recrutement. Enfin, l'étude plurigouvernementale a permis de trouver quelques indicateurs qui pourraient être inclus dans le cadre de la CFP, plus précisément pour appuyer l'objectif de la LEFP en matière de dotation : « combler les besoins en matière de RH ».

L'étude a également relevé la possibilité de comparer un petit nombre de mesures qui fourniront l'information nécessaire pour contester ou valider le niveau actuel d'efficacité du processus de recrutement et de dotation dans le contexte canadien. Les indicateurs suivants sont ressortis comme étant les meilleurs aux fins de l'analyse comparative : temps requis pour le recrutement; qualité de l'embauche; façon dont les employés, les candidats et les gestionnaires perçoivent le respect de valeurs de dotation (mérite, justice et transparence); et satisfaction des employés, des candidats et des gestionnaires à l'égard du processus d'embauche.

Des recommandations importantes résultant de l'évaluation du cadre de la CFP ont été faites dans les domaines suivants :

• Certains indicateurs qui peuvent éventuellement être comparés à ceux d'autres administrations ainsi que des approches pour amorcer des discussions avec plusieurs administrations.
• La nécessité de continuer d'engager une discussion élargie avec l'Agence de la fonction publique du Canada (AFPC) et le Bureau du Conseil privé (BCP) relativement à la façon dont la CFP et ses pratiques de mesure contribuent aux objectifs généraux en matière de gestion des talents.
• Voici certaines des améliorations à apporter au cadre de la CFP :
  • suppression ou repositionnement d'indicateurs et amélioration de certains indicateurs de manière à intégrer les divers points de vue des intervenants en mesurant leur satisfaction à l'égard du processus de recrutement;
  • révision de la présentation du cadre de la CFP de manière à fournir un meilleur contexte à certains indicateurs.
• La nécessité de trouver certains indicateurs rétrospectifs qui doivent faire l'objet d'une surveillance annuelle pour assurer un suivi des réalisations du côté des résultats escomptés.

2. Introduction

2.1 Contexte

Le rapport suivant fournit les informations de base, la méthodologie, l'approche, les constatations, les incidences et les recommandations liées à l'étude réalisée par Deloitte pour le compte de la Commission de la fonction publique (CFP) sur les pratiques de mesure du rendement en usage dans diverses administrations provinciales/d'État et administrations internationales. L'étude visait à donner à la CFP l'information relative aux différentes pratiques de mesure du rendement en usage dans les administrations concernées en ce qui concerne la dotation et le recrutement, et à comparer ces pratiques avec celles qui sont incluses dans le cadre de la CFP pour la mesure de l'efficacité. Ce cadre a été conçu pour évaluer les progrès de la mise en œuvre des modifications apportées à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) et des différentes clauses de cette loi qui est entrée en vigueur le 31 décembre 2005 et dont la CFP est l'organisme responsable.

La LEFP fournit le cadre légal pour les nominations internes et externes à la fonction publique fédérale du Canada, décrit le rôle et les responsabilités de la CFP et des administrateurs généraux de la fonction publique fédérale. La Loi est précédée d'un préambule qui contient les objectifs stratégiques relativement au rôle indépendant exercé par la Commission en matière de reddition de comptes, à la délégation du pouvoir de dotation à l'échelon le plus bas possible et aux critères de dotation en vue d'assurer l'excellence de la fonction publique. La Loi présente le cadre légal général du processus de dotation.

La LEFP était l'une des principales lois qui ont été modifiées dans le cadre plus général de la Loi sur la modernisation de la fonction publique. Les nouvelles lois et les lois modifiées font connaître les priorités du gouvernement fédéral quant au renouvellement et à la mise à jour du système de gestion des ressources humaines. Fondamentalement, les modifications visaient à établir les bases permettant d'effectuer un changement culturel dans les domaines de la dotation et du recrutement dans la fonction publique. Ces bases incluaient le remplacement des pratiques de dotation fondées sur les règles par des pratiques de dotation fondées sur les valeurs et une plus grande marge de manœuvre des gestionnaires dans le processus de dotation et de recrutement. La Loi est régie par des principes directeurs qui définissent les valeurs fondamentales et directrices de la dotation dans les ministères. Ces valeurs reflètent les objectifs stratégiques contenus dans le préambule de la LEFP et font partie des objectifs à évaluer au moyen du cadre de la CFP pour la mesure de l'efficacité.

La LEFP comporte une exigence législative selon laquelle elle doit faire l'objet d'un examen cinq ans après son entrée en vigueur. En conséquence, la CFP a élaboré un cadre relatif à la mesure de l'efficacité pour évaluer les progrès de la mise en œuvre des différentes clauses de cette loi dont la CFP est l'organisme responsable. Le cadre se compose de trois éléments : attentes des administrateurs généraux fondées sur la LEFP; indicateurs avancés; indicateurs rétrospectifs/retardés. Le cadre de la CFP pour la mesure de l'efficacité a pour but d'établir des mesures continues et significatives du rendement pour donner une bonne idée des progrès réalisés dans la mise en œuvre de la Loi, de contribuer à l'amélioration constante des activités de surveillance de la Commission, fondées sur les facteurs de réussite clés, et de donner l'assurance au Parlement que la Loi a produit les résultats escomptés. Ainsi, le cadre de la CFP pour la mesure de l'efficacité (désigné dans ce document par le « cadre de la CFP ») est un outil clé qui permettra à la Commission de rendre compte au Parlement des facteurs de réussite. Un résumé des principaux indicateurs et du Cadre d'évaluation quinquennale figure à l'annexe A.

The Public Service Employment Act includes a legislative requirement to review the Act five years after it comes into force. As a result, the PSC has developed the PSC Effectiveness Measurement Framework to measure progress in implementing those aspects of the Public Service Employment Act for which the PSC is responsible. The Framework consists of three elements: PSEA based expectations of Deputy Heads; leading indicators; and retrospective/lagging indicators. The purpose of the PSC Effectiveness Measurement Framework is to establish meaningful ongoing performance measures of progress in implementing the PSEA, contribute to continuous improvement of PSC oversight activities based upon key success factors, and provide Parliament with support that the legislation met the required outcomes. As a result, the PSC Effectiveness Measurement Framework (referred to in this document as the PSC Framework) is a key tool which will enable the PSC to report success factors back to Parliament. A copy of the Lead Indicators and Five-Year Evaluation Framework of the PSC Framework is included in Appendix A.

Les lignes qui suivent présentent les « valeurs fondamentales » et les « valeurs directrices » sur lesquelles repose la dotation des ministères. (Source : Coup d'œil sur la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, publication de la Commission de la fonction publique du Canada)

2.1.1 Valeurs fondamentales

Mérite

• Chacune des personnes nommées possèdent les qualifications essentielles, y compris la compétence dans les langues officielles, établies par l'administrateur général pour le travail à accomplir.
• Le gestionnaire d'embauche peut prendre en considération toute qualification constituant un atout, toute exigence opérationnelle et tout besoin organisationnel, actuels ou futurs, précisés par l'administrateur général.

Impartialité politique

• Les nominations et les promotions à la fonction publique sont exemptes d'influence politique.
• Les fonctionnaires ont le droit de se livrer à des activités politiques tout en respectant le principe d'impartialité politique dans la fonction publique.
• Les activités politiques des fonctionnaires ne doivent pas porter ou sembler porter atteinte à leur capacité d'exercer leurs fonctions de façon politiquement impartiale.
• Par activités politiques, on entend toute activité exercée au sein d'un parti politique, ou exercée pour soutenir un tel parti ou pour s'y opposer, toute activité exercée pour soutenir une candidature, ou pour s'y opposer, ou le fait d'être candidat à une élection.

2.1.2 Valeurs directrices

Accessibilité

• Les personnes de partout au pays ont la possibilité de poser leur candidature en vue d'un emploi dans la fonction publique et d'être prises en considération pour ce poste.

Justice

• Les décisions sont prises de façon objective, exemptes de favoritisme personnel, et les lignes directrices et pratiques témoignent d'un traitement juste des personnes.

Représentativité

• L'accessibilité contribue à la constitution d'un effectif qui incarne la dualité linguistique et qui est représentatif de la diversité canadienne, notamment des groupes visés par l'équité en matière d'emploi.

Transparence

• Les stratégies, les décisions, les lignes directrices et les pratiques sont communiquées ouvertement et en temps opportun.

En tant qu'organisme indépendant responsable de la sauvegarde des valeurs qui caractérisent la fonction publique, la CFP joue un rôle de surveillance à l'égard du processus de dotation. En assumant ce rôle, la Commission doit s'assurer que les processus opérationnels de dotation soient conformes à la loi applicable et aux directives d'orientation en matière de dotation. La CFP est responsable de la protection du mérite, de l'impartialité politique et de la représentativité ainsi que de l'utilisation des deux langues officielles. En vertu de la LEFP, la CFP a le pouvoir de faire des nominations externes et internes à la fonction publique fédérale en matière de dotation, et a délégué bon nombre de ses pouvoirs de nomination aux administrateurs généraux comme l'autorise la Loi. Les récentes modifications apportées à la Loi confèrent des pouvoirs délégués accrus, et les administrateurs généraux disposent d'une plus grande latitude à l'égard du processus de dotation tout en respectant les valeurs de dotation de la CFP telles que le mérite.

C'est pourquoi l'évaluation du cadre de la CFP a été confiée à Deloitte. Cette évaluation incluait l'étude des pratiques de mesure du rendement en usage dans les administrations provinciales/d'État et administrations internationales participantes afin :

• de confirmer que le cadre de la CFP englobe les mesures et les indicateurs qui sont significatifs et qui se rattachent à l'activité de dotation au sein du gouvernement fédéral;
• de mettre en évidence d'autres pratiques de mesure du rendement, notamment des mesures et indicateurs pertinents qui peuvent être utilisés, mais qui ne sont pas inclus actuellement dans le nouveau cadre de la CFP;
• de confirmer la portée du contenu et des pratiques en matière d'analyse comparative qui peuvent être utilisés éventuellement par d'autres administrations fédérales; et
• de veiller, dans le contexte de la reddition de comptes et de la bonne gouvernance ainsi que de l'amélioration continue, à ce que les bons paramètres de rendement favorisent l'établissement de cibles valables et permettent de soutenir l'orientation stratégique.

2.2 Aperçu du rapport

Le rapport est divisé en cinq sections principales. Celle-ci présente la CFP, la législation régissant le processus de dotation et d'autres renseignements de base qui fournissent le contexte du rapport. La troisième section donne un résumé des constatations résultant des entrevues effectuées auprès des différentes administrations et de l'examen connexe de documents. Les principaux thèmes fondés sur l'étude plurigouvernementale et les répercussions sur la CFP ont été dégagés. La quatrième section donne une évaluation de la possibilité de comparer certains indicateurs ou mesures avec ceux ou celles d'autres administrations. La cinquième section présente sous trois angles, une évaluation du cadre de la CFP : conception du cadre, mesures prévues par le cadre et mesures relatives à chaque objectif stratégique de la CFP. Pour conclure, la sixième section formule des recommandations en vue de renforcer le cadre de la CFP.

2.3 Méthodologie et démarche

La démarche permettant d'évaluer le cadre de la CFP incluait une recherche primaire sur les pratiques de mesure du rendement en usage dans les administrations internationales et provinciales/d'État. L'étude plurigouvernementale visait à comprendre l'état actuel des pratiques de mesure du rendement dans le contexte précis de la loi applicable, des objectifs stratégiques et du modèle opérationnel en matière de dotation de l'administration faisant l'objet d'un examen. L'objectif était de faire un résumé des pratiques de mesure du rendement en usage dans d'autres administrations, notamment en dressant un répertoire des indicateurs utilisés pour évaluer l'efficacité du processus de dotation.

Des entrevues ont eu lieu avec les représentants principaux de chaque administration afin de comprendre leur démarche par rapport à la dotation et leurs efforts connexes en matière de mesure du rendement. Un guide d'entrevue a été envoyé aux administrations avant l'entrevue téléphonique, de même qu'un sommaire de l'information disponible publiquement fournie por une administration donnée, qui se rapporte à la législation applicable, aux organismes dirigeants et aux renseignements de base sur le processus de dotation.

Au total, onze administrations ont été invitées à participer à l'étude, et l'objectif visé était un taux de participation de 70 p. 100. Neuf des onze administrations ont accepté de participer à l'étude, tel qu'il est illustré au tableau ci-dessous. Un profil sommaire de chaque administration a été créé et validé auprès de la personne interviewée à la suite de la collecte de données.

Un cadre analytique a été élaboré et utilisé comme modèle conceptuel pour établir les bases de la collecte et de l'analyse des données provenant de l'enquête effectuée auprès des différentes administrations. Ce modèle est présenté à la figure 1.1 ci-dessous. Le cadre illustre les éléments clés d'un modèle opérationnel, y compris la gouvernance ou l'orientation stratégique d'ensemble du secteur d'activité; les processus opérationnels de base qui transforment les intrants en extrants; et les outils pratiques du secteur d'activité. Le secteur d'activité fonctionne dans le contexte de demandes ou de besoins plus grands, et atteint des résultats qui sont alignés sur l'orientation stratégique du secteur en question. Les initiatives en matière de mesure du rendement sont axées sur la surveillance des éléments clés du modèle opérationnel (intrants, consommation de ressources, processus, résultats) de même que sur l'atteinte de résultats. Le contexte stratégique et la démarche particulière ou le modèle opérationnel utilisés pour fournir les services de dotation auront une incidence sur les pratiques de mesure du rendement.

Figure 1.1 : Cadre analytique pour la collecte et l'analyse de données

Dans le cadre de ce projet, le modèle opérationnel à l'étude est le modèle opérationnel de dotation. Au Canada, les processus de dotation de base existent principalement au niveau ministériel pour la transformation des intrants (p. ex. candidats, spécialistes en dotation, exigences d'embauche) en extrants (p. ex. personnes embauchées qui répondent aux exigences décrites dans les plans d'activités, personnes embauchées de haute qualité, etc.). Actuellement, le modèle opérationnel de dotation au Canada subit des transformations en raison du renouvellement de la fonction publique et des modifications apportées à la LEFP, comme l'indique la mention « mise en œuvre » qui donne le contexte général dans lequel fonctionne le modèle opérationnel en matière de dotation. Les résultats du modèle de dotation au Canada incluent le recrutement d'une main-d'œuvre qualifiée, diversifiée, de talent et représentative qui est impartiale. Le résultat final est « une fonction publique impartiale, représentative et vouée à l'excellence qui travaille avec intégrité à obtenir des résultats pour le gouvernement du Canada et la population canadienne ».

Le cadre analytique a permis d'orienter le processus de collecte de données auprès des administrations en vue de comprendre le contexte actuel, leur modèle et processus opérationnels en matière de dotation et la cible principale visée par leurs efforts de mesure du rendement. Une liste des indicateurs de rendement utilisés par chaque administration a été dressée et analysée pour déterminer sur quel élément du modèle opérationnel (intrant, processus, extrant, résultat) étaient centrés les indicateurs. Les indicateurs ont aussi été examinés en vue de repérer ceux qui étaient pertinents par rapport aux objectifs de dotation de la CFP et aux objectifs de la LEFPen matière de dotation, de même que ceux qui étaient communs à deux ou plusieurs administrations, et qui permettraient éventuellement de procéder aux analyses comparatives.

Le répertoire des pratiques de mesure du rendement et des indicateurs résultant de l'étude plurigouvernementale a été utilisé pour évaluer si le cadre actuel de la CFP tient compte de tous les aspects du rendement du processus de dotation. L'évaluation a servi à déterminer dans quelle mesure les indicateurs utilisés par d'autres administrations pourraient éventuellement être intégrés au nouveau cadre de la CFP ainsi qu'à déterminer s'il est possible d'améliorer les indicateurs actuels de la CFP. Outre l'analyse de certaines mesures incluses dans le cadre de la CFP, on a aussi examiné la conception du cadre dans le contexte des meilleures pratiques en matière de mesure du rendement. Parmi un certain nombre de facteurs à prendre en considération à cet égard, mentionnons l'intégration à la conception du cadre des objectifs de la LEFPen matièrede dotation et des résultats obtenus, l'usage équilibré d'indicateurs avancés ou retardés, et la disponibilité de l'information en vue de répondre aux besoins de divers intervenants tant à l'intérieur de la CFP qu'à l'extérieur. Des recommandations sont formulées dans le présent rapport pour tenir compte des possibilités d'amélioration notées au cours du processus d'évaluation.

3. Résumé des constatations tirées auprès des différentes administrations

Cette section du rapport présente un résumé des constatations tirées d'un examen et d'une analyse des pratiques de mesure du rendement en usage dans les neuf administrations aux niveaux fédéral et provincial/d'État. La majorité des constatations proviennent plus précisément des entrevues menées auprès des administrations. L'examen vise les administrations suivantes : États-Unis, Royaume-Uni, Irlande, Australie, Colombie-Britannique, Alberta, Ontario, Québec et Californie.

Les constatations sont présentées en fonction des différents éléments du cadre analytique figurant dans la section portant sur la méthodologie qui a servi à recueillir et à analyser les données des différentes administrations. Les principaux thèmes découlant de ces constatations sont classés en trois catégories : contexte stratégique, modèle opérationnel et pratiques de mesure du rendement.

Même si l'étude met l'accent sur la compréhension des méthodes de recrutement et des pratiques de mesure du rendement en dotation en usage dans les différentes administrations, il est important de comprendre le contexte de ces pratiques et méthodes, y compris des efforts déployés pour leur transformation, la gouvernance et la loi applicable. Le cadre analytique de cette étude incluait également la compréhension du modèle opérationnel de l'administration ou de l'approche utilisée pour dispenser des services de dotation et de recrutement, en tant que contexte pour certaines pratiques de mesure servant aux évaluations de l'efficience et de l'efficacité. Dans ce contexte global, le rapport fournit un résumé des pratiques de mesure du rendement observées dans les différentes administrations, y compris des méthodes permettant de surveiller et d'évaluer l'atteinte des objectifs stratégiques ainsi que l'efficience et l'efficacité du modèle opérationnel de dotation, de même que les outils à l'appui des processus de mesure du rendement ou outils facilitant ces processus. Des exemples provenant des administrations sont présentés tout au long de cette section du rapport pour illustrer les principaux thèmes dégagés.

3.1 Contexte stratégique

Le renouvellement de la fonction publique au sein du gouvernement fédéral du Canada a été l'élément moteur de la présente étude plurigouvernementale sur les pratiques de mesure du rendement en matière de dotation et de recrutement. La LEFP jette les bases permettant de procéder à un changement culturel dans les domaines de l'embauche et de la promotion, en donnant aux gestionnaires les pouvoirs et les outils de responsabilisation nécessaires à la prise de décisions en matière de dotation et de recrutement qui répond aux besoins des programmes ou aux besoins opérationnels.

Le renouvellement de la fonction publique, plus précisément la modernisation du recrutement et de la dotation et la transformation de la culture dans ces domaines, a été un thème commun à toutes les administrations ayant participé à l'étude. Une analyse des principaux thèmes ressortant des initiatives de renouvellement et de transformation suit.

3.1.1 Initiatives de transformation

Adoption de l'image de marque « d'employeur unique » et recours à une approche du capital humain élargie

Les administrations telles que l'Alberta ¹, l'Ontario ², la Colombie-Britannique ³, l'Australie ⁴ et les États-Unis ⁵ont adopté l'image de marque « d'employeur unique » et des stratégies de gestion des talents en mettant davantage l'accent sur la planification de la main-d'œuvre et la gestion de la relève ainsi que sur les liens avec la stratégie de recrutement tout en continuant de reconnaître la multitude de « secteurs d'activités » diversifiés. Compte tenu de la nécessité de remédier à la pénurie criante de compétences sur le marché, ces administrations ont élaboré des stratégies de recrutement proactives afin de trouver dans les années futures suffisamment de gens de talent.

La C.-B. adopte actuellement une image de marque « d'employeur unique » et une approche « d'employeur unique » en centralisant la publicité, en apportant des modifications aux pratiques d'embauche et en créant un nouveau site d'emploi et un nouveau cadre de marketing. De même, l'Ontario a adopté une approche « intégrée » à l'égard du recrutement et a déterminé des priorités concernant l'élaboration et la mise en œuvre de stratégies et de politiques en RH qui font de la fonction publique ontarienne un « endroit où travailler ».

Les États-Unis privilégient davantage une approche du capital humain intégrée au lieu de mettre uniquement l'accent sur la dotation et le recrutement. Dans le même ordre d'idées, l'Alberta a adopté une approche globale de gestion des talents en tentant davantage d'attirer, de perfectionner et de mobiliser des gens de talent. Cette approche stratégique intégrée du capital humain influe sur le cadre de mesure et les indicateurs qui sont mesurés. Alors que cette pratique est plus enracinée dans des pays comme les États-Unis et l'Australie, elle est relativement récente dans les provinces canadiennes mentionnées.

L'accent mis sur le processus est remplacé par une approche axée sur le client et le candidat

Dans la plupart des administrations, plutôt que de mettre l'accent sur le processus de dotation, on semble privilégier l'approche axée sur les résultats atteints. Par exemple, on attache davantage d'importance à l'expérience du candidat pendant le processus de sélection. Des administrations telles que l'Ontario, l'Irlande⁶et les États-Unis⁷surveillent et recueillent des mesures liées à la satisfaction du client à l'égard du processus de recrutement.

Il y a également un changement d'orientation par rapport au choix du « candidat le plus qualifié ». Par exemple, dans la province de l'Alberta, le concept d'embauche d'un candidat « convenable » a remplacé le concept d'embauche du candidat « le plus qualifié ». De même, l'Australie a reconnu le besoin d'un changement d'orientation : au lieu de veiller à ce que le processus respecte le principe du mérite, on s'assure que le processus est valable et aboutit rapidement à de bonnes décisions en matière de sélection.

Efforts continus en vue de simplifier le processus de recrutement et de sélection

On s'efforce sans cesse d'améliorer l'efficience et l'efficacité du processus d'embauche et d'optimiser les nombreux efforts que doit déployer le gestionnaire dans le processus. Par exemple, la majorité des administrations mettent l'accent sur la normalisation et la simplification des outils de recrutement et de sélection afin de mieux saisir les données et de surveiller plus efficacement le processus. L'Irlande et la Californie ont mis en place un mécanisme d'évaluation en ligne des candidats, et l'Ontario a mis au point à l'interne un logiciel permettant de gérer et de surveiller le processus de recrutement. Ces changements sont souvent provoqués par la nécessité d'accroître l'efficacité et de moderniser les méthodes de recrutement et de sélection, et d'améliorer la capacité de l'administration à rendre compte du rendement du processus d'embauche.

3.1.2 Approches en matière de gouvernance

Il ressort de l'examen des administrations que celles-ci jouent généralement trois rôles importants dans le processus de recrutement, notamment au regard de l'orientation stratégique, de la prestation de services et du mécanisme d'appel indépendant. Plusieurs thèmes sont ressortis de l'examen des approches particulières adoptées par les administrations pour remplir ces rôles.

Décentralisation de la délégation des pouvoirs dans l'ensemble des administrations

Il ressort de l'examen des administrations que la responsabilité en matière de dotation est décentralisée dans l'ensemble de celles-ci. En effet, le pouvoir d'embaucher est délégué aux organismes et aux ministères. La responsabilité en matière de dotation est souvent déléguée au niveau le plus pas possible (c.-à-d. le gestionnaire d'embauche). Cette approche décentralisée des pouvoirs relatifs aux décisions de dotation est généralement en place dans toutes les administrations depuis de nombreuses années. Aux États-Unis, on s'attend à ce que les gestionnaires jouent un rôle de plus en plus actif dans toutes les activités de gestion des ressources humaines, y compris les activités de recrutement et de sélection. En Irlande, les organismes de services publics doivent se procurer des permis pour exercer leurs propres activités de recrutement ou ils peuvent décider de recourir aux services de Public Appointment Services, un organisme central de recrutement autorisé responsable des nominations au gouvernement irlandais.

Remplacement de l'orientation stratégique fondée sur des règles par des directives davantage axées sur les résultats

Toutes les administrations ont adopté des lois qui régissent l'emploi dans la fonction publique, lesquelles comportent des éléments ayant trait plus précisément à la dotation. En outre, certaines administrations ont des directives qui concernent directement le recrutement. Par exemple, le R.-U. a publié un code obligatoire régissant le recrutement qui fait état des procédures qui doivent être suivies lors de nominations à des postes de la fonction publique. Le principe fondamental intégré au code fait la promotion de « concours justes et publics »⁸. De même, les provinces de l'Alberta et de l'Ontario ⁹ont élaboré des directives s'appliquant précisément à la dotation, qui visent à guider les gestionnaires lorsqu'ils prennent des décisions liées à la dotation et au recrutement, et entreprennent des processus s'y rapportant. L'Office of Personnel Management des États-Unis a rendu public un document intitulé Human Capital Assessment and Accountability Framework (cadre d'évaluation du capital humain et de responsabilisation) qui fournit aux organismes des normes et des mesures de rendement alignées sur les Merit System Principles (principes du système du mérite) qui sont énoncés dans leurs lois respectives ¹⁰. En Irlande, la Commission for Public Service Appointments (CPSA) fixe des normes, publiées sous le nom de Codes of Practice, qui s'appliquent au recrutement et à la sélection ¹¹. La CPSA est également chargée de veiller à l'application de ces normes en procédant régulièrement à une surveillance et à des vérifications.

Observation fréquente d'organismes d'appel indépendants qui se penchent sur les décisions de recrutement et de dotation en particulier au niveau fédéral

Bien que diverses approches soient utilisées pour assurer des mécanismes de recours aux candidats externes ou aux employés qui estiment avoir été traités injustement dans le cadre du processus de dotation ou de recrutement, bon nombre d'administrations proposent des modèles dans lesquels un organisme indépendant se penche sur des cas qui ne peuvent être réglés au niveau du ministère ou de l'organisme. Par exemple, les fonctionnaires australiens qui ne sont pas convaincus qu'une décision était fondée sur le mérite peuvent demander au commissaire de la protection du mérite d'examiner la décision. Celle-ci doit d'abord être examinée par l'organisme ou le ministère avant de l'être par ledit commissaire. Au nombre des organismes du même genre dans d'autres administrations, mentionnons l'Office of the Civil Service Commissioners (bureau des commissaires de la fonction publique) au R.-U. ¹², l'Office of the Merit Commissioner (bureau du commissaire du mérite)en C.-B ¹³et le Merit Systems Protection Board (conseil de protection du régime du mérite) aux É.-U.¹⁴.

3.1.3 Lois

Valeurs inscrites dans la loi

Les objectifs stratégiques liés à la dotation et au recrutement qui sont communs à toutes les administrations incluent : la justice, l'intégrité, la diversité et un processus moderne de recrutement et de sélection.

Certes, le terme « mérite » n'est pas explicitement mentionné comme objectif stratégique pour la majorité des administrations, mais la notion de « mérite » est implicite dans les lois en vigueur et continue d'être le fondement des politiques et des directives relatives au processus de recrutement et de sélection.

Récentes modifications des dispositions législatives visant à mettre en place de nouveaux modèles de gouvernance et de prestation de services

Bon nombre des récentes modifications des dispositions législatives apportées par d'autres administrations permettent la création de nouveaux modèles de gouvernance et de prestation de services. Par exemple, la Colombie-Britannique a modifié sa loi de manière à créer la BC Public Service Agency qui assure le leadership et les services liés à la gestion des personnes. On note également un changement dans les pratiques d'embauche et de recrutement qui étaient axées auparavant sur le processus de sélection et qui mettent l'accent actuellement sur le recrutement et l'établissement d'un bassin de main-d'œuvre. En Irlande, les récentes modifications apportées à la loi ont entraîné la dissolution d'organismes existants qui offrent des services de dotation et la création de deux nouveaux organismes : le Public Appointments Service (PAS) (service des nominations publiques) ¹⁵et la Commission for Public Service Appointments (CPSA)(commission des nominations faites à la fonction publique) ¹⁶. Le PAS est un fournisseur central de services de recrutement, et la CPSA est chargée de la surveillance, de l'orientation stratégique et de l'audition d'appels.

3.1.4 Modèle opérationnel

Diversité de modèles de prestation de services de dotation comportant des initiatives intégrées

Il existe une combinaison de modèles de prestation de services de dotation centralisés et décentralisés (c.-à-d. services communs, services fournis par le ministère). Par exemple, l'Ontario a récemment adopté une approche plus simplifiée et centralisée et est en voie de mettre en place un modèle intégré avec les centres de recrutement régionaux afin d'apporter un soutien aux ministères en ce qui a trait au recrutement et à la dotation ¹⁷. De même, en Irlande, le Public Appointments Service assure des services de recrutement et de conseil centralisés aux organismes, aux autorités locales, aux conseils de santé et à d'autres organismes publics. En Irlande, les organismes qui détiennent un permis de la Commission for Public Service appointments ont également la possibilité de mener leurs propres activités d'embauche.

On constate que la majorité des administrations proposent des modèles de prestation de services de dotation décentralisés, c.-à-d. que les ministères ou les organismes ont leurs propres recruteurs. Ces ministères et organismes sont chargés d'établir des pratiques d'embauche qui sont conformes aux principes énoncés dans l'orientation stratégique et les directives provenant d'organismes centraux. Ils conçoivent également leurs propres processus, pratiques et outils de recrutement et de dotation. Certaines administrations, notamment en Ontario, au Québec et en Irlande, ont mis en place une aide centralisée améliorée pour la prestation de services de recrutement aux organismes. D'autres, comme la Californie, ont des processus d'évaluation centralisés utilisés pour trouver des bassins de candidats qualifiés.

Accent mis sur les initiatives pangouvernementales pour guider et soutenir la prestation des services

On trouve de nombreux exemples d'initiatives pangouvernementales liées au recrutement, qui vont de l'utilisation d'un seul site Web, tel que le « portail » pour les employés (et les candidats externes) qui cherchent un emploi dans la fonction publique (R.-U., Australie, Colombie-Britannique) en passant par des activités de promotion de l'image de marque des employés de l'ensemble de l'administration publique (Alberta, Ontario, Colombie-Britannique) jusqu'aux services communs pour obtenir des services de recrutement de compétences « difficiles à trouver ».

De multiples organismes jouent un rôle dans le recrutement et la dotation

Dans l'ensemble des administrations, plus d'une organisation joue généralement un rôle dans le processus de dotation et de recrutement. Les rôles systématiquement observés dans la majorité des administrations incluent la présence d'un organisme de surveillance et d'orientation, d'un organisme de prestation de services ou d'un organisme d'appel indépendant ou encore, une combinaison de ces différents organismes. Un organisme de surveillance et d'orientation, rattaché généralement à un organisme central, formule les principes fondamentaux que doivent suivre les ministères et les organismes en matière de recrutement et de dotation. Par exemple, les commissaires de la fonction publique au R.-U. établissent un Recruitment Code (code régissant le recrutement) auquel doit se conformer l'ensemble du gouvernement ¹⁸. Les organismes centraux sont chargés de surveiller l'observation de ces principes à l'aide de divers mécanismes, notamment l'obligation pour les ministères de produire des rapports et de faire des vérifications et des évaluations. Les outils utilisés à cet égard par le gouvernement du R.-U. incluent l'approbation d'un Certificate of Compliance with Civil Service Commissioners' Recruitment Code et la production d'une Auto-évaluation de la conformité au Code régissant le recrutement (questionnaire). De même, la législation australienne exige que les ministères ou organismes communiquent toutes sortes de renseignements au commissaire de la fonction publique sur les pratiques de recrutement, qui sont présentés chaque année au public dans le State of the Service Annual Report ¹⁹. Colombie-Britannique, l'Alberta et l'Ontario mettent également en œuvre des initiatives pangouvernementales ou des initiatives de dotation intégrées telles que la promotion de l'image de l'employeur.

Processus uniques d'embauche du personnel de direction qui comportent souvent une surveillance et une participation importantes d'un organisme central

De nombreuses administrations disposent d'un seul processus pour embaucher les cadres supérieurs, qui relève d'un organisme central. Par exemple, les commissaires de la fonction publique au R.-U. ont entre autre, le rôle d'agir comme président du processus de sélection des personnes qui sont embauchées de l'extérieur pour occuper les postes de directeur général et de secrétaire permanent dans tous les ministères et organismes. En Australie, le commissaire de la fonction publique doit approuver toutes les personnes embauchées au sein du service de la haute direction.

3.1.5 Pratiques de mesure du rendement

Accent mis sur l'évaluation de l'efficacité du modèle de dotation

On observe une tendance vers l'adoption de mesures liées à l'efficacité du modèle et du processus de dotation plutôt qu'aux mesures liées aux objectifs ou aux valeurs sur lesquelles se fonde la loi. Par conséquent, les mesures ont tendance à refléter les priorités stratégiques en matière d'activités ou les priorités des ressources humaines des différentes administrations. Les provinces de l'Alberta, de la C.-B. et de l'Ontario, en particulier, se dotent de pratiques de mesure du rendement entourant des objectifs stratégiques tels que l'attraction, le maintien en poste et la mobilisation de gens de talent.

On privilégie davantage les mesures de résultats plutôt qu'uniquement les mesures fondées sur les processus, en mettant l'accent sur l'efficacité des programmes et des processus de gestion des talents dans leur ensemble. L'accent est mis sur la surveillance de mesures qui ne se limitent pas à la dotation et au recrutement et qui touchent au perfectionnement et au rendement de gens de talent. Cette façon de faire a été adoptée par bon nombre d'administrations (comme l'Alberta, l'Ontario, la C.-B., les États-Unis).

Un large éventail de mécanismes sont utilisés pour surveiller l'atteinte des objectifs stratégiques, dont l'auto-évaluation

Divers mécanismes sont utilisés pour surveiller l'atteinte des objectifs stratégiques. Au nombre de ces mécanismes, mentionnons la déclaration volontaire, les sondages, les questionnaires en ligne, les accords sur les niveaux de service, les auto-évaluations, les programmes d'auto-responsabilisation et les vérifications par des tiers. Par exemple, le Royaume-Uni, l'Australie et le Québec ont recours aussi bien aux mécanismes de vérification qu'aux sondages pour surveiller l'atteinte des objectifs stratégiques. Les résultats obtenus sont présentés dans des documents tels que le Civil Service Commissioners Annual Report (R.-U.) ²⁰et le State of the Services Report (Australie) ²¹. Au Québec, on procède à des études ou à des vérifications périodiques pour analyser les valeurs sur lesquelles repose le processus de dotation, par exemple: le mérite et l'accessibilité. Ces rapports sont publiés sur le site Web de la Commission de la fonction publique ²².

Plusieurs administrations telles que l'Australie, le Royaume-Uni, les États-Unis et la Colombie-Britannique mesurent la façon dont les employés et les candidats perçoivent le mérite et la justice dans le processus de dotation et de recrutement.

Le R.-U. adopte un processus d'auto-évaluation ministériel qui exige que les ministères évaluent les points forts et les points faibles du processus de dotation par rapport à certaines normes (p. ex. on évalue si les nominations ont été faites de façon juste et si les exceptions sont gérées de façon appropriée) ²³. Ces auto-évaluations sont examinées par un tiers fournisseur de services. Si l'auto-évaluation laisse prévoir un risque plus élevé (c.-à-d. que le ministère déroge au Civil Service Recruitment Code (code régissant le recrutement dans la fonction publique) quant aux nominations qui doivent être faites selon le mérite dans le cadre de concours justes et publics et à toute exception qui doit être gérée de façon appropriée), on procédera à une vérification sur place pour s'assurer que les politiques sont suivies. Un rapport détaillé des risques encourus et des mesures à prendre est rédigé et la situation doit faire l'objet d'une surveillance par les commissaires de la fonction publique. Si la vérification fait état de nominations illégales, les ministères doivent agir en conséquence, à savoir qu'ils doivent mettre fin à la nomination.

Les États-Unis ont également mis en œuvre un programme d'auto-responsabilisation selon lequel les ministères et les organismes doivent présenter chaque année un rapport sur la gestion du capital humain qui rend compte de la conformité aux normes établies.

Accent mis sur un nombre moins élevé de mesures du rendement plutôt que sur un plus grand nombre

On a observé que beaucoup d'administrations mettent davantage l'accent sur un petit nombre de mesures (plutôt que sur un plus grand nombre). Par exemple, les États-Unis exigent que les ministères ou organismes fassent rapport sur onze indicateurs de rendement requis. Ces indicateurs mettent l'accent sur les résultats relatifs au capital humain et sont représentés selon trois points de vue différents : l'organisation, l'employé et la conformité au système du mérite. La province de l'Alberta surveille les paramètres de dotation qui sont liés à trois domaines prioritaires précis pour 2007-2010 : l'attraction du personnel, le perfectionnement des compétences et l'engagement des employés, et fait rapport sur ces paramètres ²⁴.

Le point de vue de divers intervenants constitue une base pour évaluer le processus de recrutement

On a noté que les multiples points de vue des intervenants sont pris en compte dans l'évaluation du système de recrutement (c.-à-d. public en général, gestionnaires d'embauche, employés, candidats). Par exemple, les États-Unis font un suivi de la satisfaction du candidat à l'égard du processus d'embauche au moyen d'un questionnaire en ligne affiché sur le site Web d'emploi du gouvernement fédéral. L'Irlande recueille également des données concernant le point de vue du client (ministère) et du candidat au moyen de questionnaires en ligne. En outre, l'Irlande recueille les commentaires sur la satisfaction des candidats à l'égard du processus de recrutement dans les centres d'examen. L'Australie recueille des données pour essayer de comprendre le point de vue de l'employé, du candidat et de la direction²⁵.

Les mécanismes de communication portant sur l'évaluation du rendement varient

Diverses approches sont utilisées pour faire rapport sur les mesures d'évaluation, notamment les cartes de pointage sur le leadership, les rapports internes et les rapports annuels accessibles au public en général. La manière dont on rend compte des mesures et la fréquence de la présentation de rapports varient entre les différentes administrations et aucune pratique commune ne se dessine.

Les administrations ayant de plus grandes capacités sur le plan technologique ont une plus grande capacité en ce qui a trait à la mesure du rendement

Les administrations ayant la plus grande gamme de pratiques de mesure du rendement disposent d'outils pratiques bien conçus. La technologie de l'information est considérée comme un outil clé pour aider à mesurer le rendement (p. ex. le logiciel utilisé pour le recrutement). Certaines administrations telles que l'Ontario possèdent un seul système d'information sur les ressources humaines qui constitue une source d'information centrale. Grâce à cette source, il est ainsi plus facile de donner un portrait d'ensemble du rendement du processus de dotation. On note une tendance vers une plus grande habilitation du processus de recrutement grâce à l'utilisation de la technologie qui soutient des activités telles que le suivi des candidats et l'établissement de bassins de candidats, qui génèrent aussi des données aux fins de la mesure du rendement. Les outils de sondage en ligne des candidats et des clients sont également répandus.

Intérêt croissant à l'égard des mesures de la« qualité de l'embauche »

Plusieurs administrations telles que l'Ontario, la Colombie-Britannique et les États-Unis s'intéressent de plus en plus à une méthode de mesure de la « qualité de l'embauche ». Plus précisément, la province de l'Ontario a discuté de la nécessité de relier le processus de dotation et les résultats aux systèmes de gestion du rendement. Deux administrations ont fait mention d'une méthode qui consiste à demander au gestionnaire d'embauche de faire part de leur satisfaction à l'égard du rendement de la nouvelle personne embauchée.

3.2 Répercussions sur le cadre de la CFP

Le tableau ci-dessous résume les principales constatations et décrit les répercussions possibles sur la CFP qu'il faut prendre en considération à mesure que celle-ci progresse dans la précision et la mise en œuvre de son cadre. Ces répercussions sont également analysées dans la cinquième section du rapport.

4. Évaluation des possibilités relatives aux analyses comparatives

La présente section du rapport fournit une évaluation de la possibilité de comparer des indicateurs ou mesures avec ceux ou celles d'autres administrations. L'évaluation englobe une description des mesures communes, et une analyse plus poussée est menée afin d'évaluer les mesures ou indicateurs communs qui peuvent servir de base utile aux analyses comparatives dans le contexte canadien. La section se termine par des considérations relatives à la mise en œuvre en vue des initiatives futures en matière d'analyse comparative.

4.1.1 Inventaire des mesures communes et possibilités relatives aux analyses comparatives

Un inventaire des mesures ou indicateurs utilisés par d'autres administrations a permis de relever vingt mesures qui sont communes à au moins deux administrations. Il ressort d'un examen initial de ces mesures communes que celles-ci sont toutes appropriées au contexte de la CFP, c.-à-d. qu'elles se rattachent à l'un des douze objectifs de la LEFP en matière de dotation.

Compte tenu de l'effort requis et de la complexité des efforts d'analyse comparative, il faut mettre l'accent sur un nombre relativement faible de mesures et être sélectif dans la détermination de celles qui fourniront les meilleurs renseignements possible en vue d'améliorer l'efficacité du processus de recrutement et de dotation dans le contexte canadien. Des points de référence sont généralement utilisés pour donner un aperçu du niveau de résultats qui peut être atteint au moyen de politiques, de processus et de systèmes novateurs ou pour confirmer qu'un seuil raisonnable de rendement a été atteint. Les points de référence peuvent également fournir des renseignements permettant de remettre en question les pratiques actuelles et d'appuyer les efforts visant l'établissement d'objectifs élevés en vue d'améliorer le rendement.

En conséquence, les critères suivants ont été utilisés pour déterminer quels étaient, parmi les vingt mesures ou indicateurs, les plus appropriés à la CFP en vue de procéder à une analyse comparative :

• l'harmonisation avec les objectifs de la LEFP en matière de dotation;
• la prévalence de l'utilisation par d'autres administrations et le degré de similitude dans les méthodes de mesure;
• se rattache au point de convergence du changement et renforce ce point de convergence; et,
• présente un intérêt pour les intervenants.

En procédant à une comparaison des vingt mesures initiales par rapport aux critères précédents, il est ressorti que les indicateurs suivants constituent les meilleurs aux fins de l'analyse comparative:

• temps requis pour le recrutement;
• qualité de l'embauche;
• respect des valeurs de dotation; perception des employés, des candidats et des gestionnaires à l'égard du respect des valeurs de dotation (mérite, justice et transparence); et,
• satisfaction des employés, des candidats et des gestionnaires à l'égard du processus d'embauche.

4.1.2 Considérations relatives à la mise en œuvre

Un examen des constatations concernant les indicateurs définis comme les meilleurs indicateurs éventuels pour l'analyse comparative fait ressortir deux aspects importants de la mise en œuvre que la CFP doit prendre en considération. Premièrement, les descriptions utilisées pour ces indicateurs diffèrent d'une administration à l'autre. La description utilisée pour le « temps requis pour le recrutement » présente une différence notable. Ce manque d'uniformité peut restreindre la façon dont les données issues du travail d'analyse comparative peuvent être utilisées, bien que cela n'exclue pas nécessairement le fait que l'indicateur puisse être pris en compte dans les exercices d'analyse comparative. On procède à une analyse plus poussée des éléments communs de certaines définitions des indicateurs dans les considérations relatives à la mise en œuvre qui sont analysées ci-dessous.

Deuxièmement, par rapport au cadre de la CFP actuel, d'autres administrations mettent davantage l'accent sur la mesure du point de vue du « candidat », notamment en Australie et en Irlande. Il est possible de renforcer le cadre de la CFP en complétant les indicateurs existants qui donnent le point de vue des gestionnaires, des employés et des candidats retenus par des indicateurs qui tiennent compte du point de vue des candidats. Le nouveau sondage sur la dotation recueillera les points de vue formulés par les candidats (candidats retenus et non retenus) que n'a pu recueillir le sondage précédent sur les nominations qui visait seulement les personnes nommées. L'invitation au nouveau sondage sera envoyée aux fonctionnaires actuels (signalés par le système de rémunération ou le dossier de paie). L'information sur les candidats non retenus venant de l'extérieur de la fonction publique ne sera pas incluse dans le sondage. La CFP peut vouloir élargir la portée de son enquête en tentant de sonder l'opinion de ce groupe externe d'intervenants.

L'analyse suivante résume les principales considérations relatives à la mise en œuvre pour chaque indicateur considéré comme pouvant servir de point de référence.

Temps requis pour le recrutement

En ce qui a trait au « temps requis pour le recrutement », plusieurs aspects sont à prendre en considération pour comparer cet indicateur avec celui d'autres administrations. D'abord, toute une gamme de définitions, qui varient d'une administration à l'autre, sont données à cette expression. Par exemple, l'Australie mesure le « temps requis pour le recrutement » à partir du moment où la candidature est soumise jusqu'au moment où on annonce que la candidature a été retenue. Aux É.-U., le « temps requis pour le recrutement » est mesuré à compter du moment où se termine l'appel de candidatures jusqu'à la date à laquelle l'offre est prolongée. Enfin, en C.-B., le processus mesuré commence au moment où l'annonce est affichée jusqu'à la date d'entrée en fonction de la nouvelle personne embauchée. Compte tenu que la CFP entend procéder à une analyse approfondie du « temps requis pour le recrutement » (y compris l'analyse du temps à chaque étape du processus de dotation à l'aide de multiples définitions), il est vraisemblablement possible d'en arriver à établir une comparaison avec d'autres administrations.

Compte tenu de la portée élargie et détaillée qui est prévue pour l'étude du « temps requis pour le recrutement », un autre aspect à prendre en considération pour comparer cet indicateur est la mesure précise qui peut être utilisée pour surveiller régulièrement le « temps requis pour le recrutement » à la suite de l'évaluation de la LEFP. Bien qu'une étude générale et détaillée puisse être appropriée pour appuyer une revue de la législation, il sera probablement plus simple de choisir un seul indicateur « durée du processus de dotation » qui peut être utilisé sur une base annuelle pour soutenir le rôle de surveillance de la CFP.

Enfin, l'Australie et les États-Unis ont recours à des pratiques de mesure du rendement qui sont relativement évoluées en ce qui a trait au « temps requis pour le recrutement », comme l'illustrent l'utilisation de cibles précises et le compte rendu public des résultats atteints. Il est avantageux d'amorcer l'analyse sur les analyses comparatives avec ces deux pays en se fondant sur les leçons tirées des principales transformations de la culture de dotation et des progrès réalisés en matière de surveillance.

Qualité de l'embauche

Il ressort de l'information recueillie auprès d'administrations comparées, un intérêt considérable pour l'utilisation de la « qualité de l'embauche » comme indicateur. La majorité des administrations en sont à leurs tous premiers stades de mise au point de méthodes de mesure précises pour cet indicateur. Étant donné qu'elles en sont à leur début, il est possible pour la CFP de collaborer avec un groupe d'administrations pour élaborer une définition et une méthode de mesure communes. Parmi les trois administrations qui ont fait des progrès à cet égard ou qui ont manifesté un intérêt envers ce type d'indicateur, mentionnons les É.-U., l'Ontario et la Colombie-Britannique. Dans le cas du Canada, des initiatives sont déjà en cours en vue de collaborer dans le domaine de la mesure du rendement des RH, et il est peut-être possible de tirer parti de ces initiatives pour travailler avec des partenaires faisant des analyses comparatives au sein du Canada.

Point de vue des employés, des candidats et des gestionnaires à l'égard des valeurs en dotation

En raison de l'uniformisation qui existe entre les différentes administrations en ce qui a trait aux valeurs liées au processus de dotation, un groupe d'indicateurs est censé évaluer le point de vue des employés, des candidats et des gestionnaires à l'égard des valeurs en dotation. Ces points de vue sont généralement mesurés au moyen de sondages. Une considération clé liée à la mise en œuvre de ce groupe d'indicateurs concerne les définitions qui sont utilisées par d'autres administrations. Comme prévu, on note des différences entre les administrations. La meilleure possibilité qui s'offre pour faire une analyse comparative des valeurs en dotation serait le cas de l'Australie qui emploie des formulations similaires dans les sondages effectués auprès des employés, en particulier en ce qui a trait à la justice et au mérite (la mesure dans laquelle les nominations reposent sur les critères de mérite). Les États-Unis mettent également l'accent sur le mérite, mais cela semble se limiter à la compréhension de la perception des employés relativement au mérite qui s'applique ou non aux promotions. Les considérations clés liées à la mise en œuvre comprennent notamment le niveau d'application des valeurs recherchées.

Satisfaction des employés, des candidats et des gestionnaires à l'égard du processus d'embauche

Le dernier élément à prendre en compte en matière d'analyse comparative a trait à la satisfaction des employés, des candidats et des gestionnaires à l'égard du processus d'embauche. Les É.-U., l'Irlande et l'Australie investissent des efforts pour comprendre le point de vue des employés ou des candidats qui est recueilli généralement au moyen de sondages en ligne. La dimension la plus courante de la satisfaction mesurée des candidats a trait à la rapidité avec laquelle sont franchies les différentes étapes du processus de recrutement ou de la durée de ce processus dans son ensemble. L'Australie, cependant, inclut des questions qui ne se limitent pas au thème de la rapidité et qui évaluent si le candidat a eu la possibilité d'obtenir les commentaires ou les impressions générales de l'organisme qui embauche. La priorité des gestionnaires consiste à trouver le moyen d'améliorer le processus de recrutement et de déterminer si les résultats sont atteints (c.-à-d. attirer des employés et les maintenir en poste).

5. Évaluation du cadre de la CFP

5.1 Aperçu de la mthode d'évaluation

Le cadre de la CFP (annexe A) est évalué sous trois angles : conception du cadre, mesures prévues par le cadre et mesures relatives à chaque objectif de la LEFP en matière de dotation. Les critères utilisés pour chaque angle sont énoncés dans le tableau ci-dessous.

5.2 Contexte pour l'évaluation du cadre de la CFP

Le but visé et la portée du cadre de la CFP doivent guider la conception du cadre et le choix des mesures. Par conséquent, l'évaluation de la pertinence du cadre et des mesures définies tient compte de l'objectif indiqué et de la portée expliqués dans les lignes qui suivent. (Source : Cadre de la CFP pour la mesure de l'efficacité - Reddition de comptes axée sur les résultats)

But

Le cadre de la CFP pour la mesure de l'efficacité est composé d'un ensemble d'activités de base et de paramètres intégrés des RH qui contiennent la stratégie de surveillance de la CFP.

Le cadre est un outil de gestion du changement. Il mesure les progrès réalisés dans la mise en œuvre des différentes clauses de la LEFP et dont la CFP est l'organisme responsable.

Portée

Le cadre de la CFP pour la mesure de l'efficacité :

• a pour but d'établir des mesures continues et significatives du rendement pour donner une bonne idée des progrès réalisés dans la mise en œuvre de la LEFP;
• recueille les données repères essentielles (au niveau national et international);
• contribue à l'amélioration constante des activités de surveillance de la CFP, fondées sur les facteurs de réussite clés; et,
• guide l'évaluation quinquennale de la LEFP.

5.3 Évaluation de la conception du cadre de la CFP

L'annexe A contient un résumé des principaux indicateurs et du Cadre d'évaluation quinquennale de la LEFP. Le tableau ci-dessous donne une évaluation sommaire de la conception du cadre.

Dans l'ensemble, le cadre d'évaluation offre plusieurs aspects positifs, notamment parce qu'il fait référence aux objectifs de la LEFP en matière de dotation et aux résultats à atteindre à cet égard, ainsi qu'à l'utilisation d'une méthode axée sur les résultats. Le lien avec le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD) annuel est également considéré comme un aspect positif du point de vue de l'alignement sur les activités ministérielles et comme une source de données pour guider le processus de surveillance du rendement.

Pour améliorer le cadre, on peut notamment :

• s'assurer qu'il existe clairement un lien logique entre les objectifs de la LEFP en matière de dotation et les résultats de la LEFPénoncés dans le cadre, ainsi qu'il est mentionné précédemment; et,
• envisager si on peut procéder à une surveillance annuelle de certains des indicateurs rétrospectifs pour assurer un suivi des réalisations du côté des résultats escomptés. Comme exemples, mentionnons les sources de recrutement d'employés, les plaintes déposées auprès du Tribunal de la dotation de la fonction publique (TDFP), le nombre de délégations de pouvoirs limitées, la qualité de l'embauche et la durée du processus de dotation. La disponibilité des données est un critère de décision clé qui permet de déterminer si les indicateurs peuvent être surveillés plus fréquemment.

5.4 Évaluation des mesures prévues par le cadre (dans l'ensemble)

Le tableau ci-dessous donne une évaluation globale des mesures prévues par le cadre. Une évaluation plus détaillée qui tient compte de chaque mesure est fournie dans la section qui suit.

5.4.1 Évaluation de l'équilibre entre l'approche adoptée sur le plan de la surveillance et celle qui est adoptée sur le plan opérationnel

La CFP est chargée de la surveillance afin de protéger l'intégrité du processus de dotation. À cette fin, la CFP doit élaborer des politiques et des lignes directrices auxquelles doivent se reporter les gestionnaires de la fonction publique; ces derniers doivent tenir les sous-ministres et leurs gestionnaires responsables de leurs décisions en matière de dotation et confirmer l'efficacité du système de dotation au moyen de vérifications et d'enquêtes.

Compte tenu du rôle de la CFP, la cadre de la CFP doit fournir une approche tant sur le plan de la surveillance que sur le plan opérationnel. Les mesures de surveillance communiquent à la Commission l'information requise pour que celle-ci exerce ses responsabilités relatives à la gouvernance du processus de dotation. Ces mesures permettent à la CFP de comprendre la conformité législative et de déterminer si le processus produit les résultats stratégiques attendus. Les mesures opérationnelles fournissent de l'information sur les intrants, les processus et les extrants des activités de dotation au niveau des ministères, ce qui permet à la CFP de comprendre les facteurs causals ou les « leviers » qui influent sur les résultats du processus de dotation.

Une analyse du cadre de la CFP révèle que la majorité des indicateurs de la CFP (65 %) sont axés sur la surveillance. Ces indicateurs relatifs à la surveillance sont axés pour la plupart sur les résultats liés aux objectifs de la LEFP en matière de dotation et aux résultats. Le tiers des indicateurs environ mettent l'accent sur les aspects opérationnels du processus de dotation. Les mesures opérationnelles permettent de mieux comprendre l'ensemble des composantes principales du processus de dotation, en examinant les intrants, la consommation de ressources, les processus, les extrants et les résultats.

Figure 1 – Indicateurs de la CFP

Figure 1 : description longue

Figure 2 – Mesures opérationnelles

Figure 2 : description longue

Figure 3 – Mesures de surveillance

Figure 3 : description longue

Dans l'ensemble, cet équilibre semble être approprié, étant donné que le rôle principal de la CFP est de surveiller le régime de dotation.

Il peut être approprié d'envisager l'augmentation de la proportion de mesures relatives aux intrants et à la consommation de ressources qui font l'objet d'une surveillance aux fins de l'évaluation après cinq ans afin de mieux comprendre l'introduction des changements législatifs.

5.5 Évaluation des mesures à l'intérieur d'objectifs précis

Une évaluation détaillée de tous les indicateurs au sein du cadre de la CFP figure à l'annexe B du document. Cette section du rapport présente un résumé des modifications qui pourraient être apportées au cadre, en mentionnant notamment les indicateurs qui pourraient être supprimés ou modifiés. Une analyse des indicateurs actuels a également permis de repérer certains indicateurs qui pourraient être mieux repositionnés à l'intérieur du cadre, c.-à-d. qu'ils devraient être alignés sur un objectif différent de la LEFP en matière de dotation qui serait un meilleur indicateur du résultat escompté. D'autres observations ont été recueillies dans le cadre du processus d'évaluation pour être soumises à un éventuel examen par la CFP. Enfin, la section se termine par l'identification d'indicateurs utilisés par d'autres administrations qui sont appropriés au contexte de la CFP et qui pourraient être inclus dans le cadre.

5.5.1 Indicateurs à retirer du cadre

Plusieurs indicateurs pourraient être retirés du cadre, soit parce qu'ils ne sont pas applicables à l'objectif de la LEFP en matière de dotation soit parce qu'il existe déjà dans le cadre un indicateur plus efficace (connexe) à l'appui d'un autre objectif de la LEFP en matière de dotation. Le tableau ci-dessous fournit brièvement les raisons justifiant la suppression d'indicateurs et une explication plus détaillée est présentée à l'annexe B.

Les indicateurs suivants peuvent être retirés du cadre :

5.5.2 Indicateurs à modifier

L'évaluation du cadre de la CFP a défini plusieurs avenues permettant d'améliorer les indicateurs actuels. Le tableau ci-après propose de modifier quinze indicateurs provenant de diverses composantes du cadre. La justification de ces modifications figure à l'annexe B qui contient des évaluations détaillées de chaque indicateur du cadre.

Outre les modifications précédentes, il existe plusieurs autres avenues permettant d'améliorer certains indicateurs afin de clarifier le but qu'ils visent, car la description limitée qu'en donne le cadre actuel n'est pas claire. Selon cette description, il ressort que ces indicateurs seraient applicables à l'objectif de la LEFP en matière de dotation; cependant, certaines modifications ou une élaboration plus poussée seraient peut être nécessaire pour que tous les utilisateurs du cadre comprennent le but visé par l'indicateur. En voici un exemple : « La proportion de nominations à un emploi qui ont aidé à atteindre les objectifs prévus en matière de diversité qui ne sont pas actuellement atteints ou qui ne l'ont pas été antérieurement pour l'emploi ou l'organisation concernée ». Il ressort de l'analyse que sept indicateurs environ devront être modifiés ou précisés davantage par la CFP, compte tenu de l'utilisation prévue de ces indicateurs. Pour de plus amples détails, reportez-vous à l'annexe B.

5.5.3 Changements dans l'association des indicateurs aux objectifs de la LEFP en matière de dotation et aux résultats

Une analyse des indicateurs actuels a également permis de repérer certains indicateurs qui pourraient être mieux repositionnés à l'intérieur du cadre, c.-à-d. qu'ils devraient être alignés sur un objectif différent de la LEFP. On justifie le repositionnement par le fait que l'indicateur est plus étroitement lié à l'autre objectif qu'à celui auquel il a été associé initialement et qu'il illustre mieux le résultat attendu de l'autre objectif.

Le tableau ci-dessous résume les modifications qui peuvent être apportées de manière à ce que les indicateurs soient alignés sur l'objectif et le résultat de la LEFP les plus appropriés en matière de dotation.

5.5.4 Autres observations résultant du processus d'évaluation

Plusieurs autres observations découlent de l'évaluation approfondie des indicateurs pour chaque objectif de la LEFP en matière de dotation.

Indicateurs de rendement liés à l'achèvement des activités - Un certain nombre d'indicateurs mentionnés dans le cadre sont liés à des activités particulières menées à bonne fin par les ministères à l'appui de la mise en œuvre de la LEFP. Il s'agit par exemple du lien entre les plans d'activités et les plans de RH et l'existence de normes de service pour les ressources humaines. Plusieurs de ces activités sont importantes pour évaluer les progrès vers la mise en œuvre de la Loi et pour déterminer éventuellement les ministères qui ont besoin d'aide à cet égard. Ces indicateurs peuvent être retirés du cadre d'évaluation lorsque les ministères ont franchi les étapes fondamentales (p. ex. élaboration et mise en œuvre de l'instrument de subdélégation) vers la mise en œuvre de la LEFP. Le Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation fournit un mécanisme permanent pour surveiller les activités prévues pendant la période de mise en œuvre.

Indicateur lié à une gamme et utilisation des meilleures pratiques - On constate que le cadre contient actuellement cet indicateur pour déterminer si le processus est satisfaisant à l'égard de l'objectif « justice » de la LEFP en matière de dotation. La gamme et l'utilisation des meilleures pratiques est un indicateur qui peut s'appliquer à bien des dimensions du cadre, p. ex. la « représentativité » et « combler les besoins en matière de RH ». La CFP doit déterminer dans quelle mesure elle souhaite élargir l'indicateur actuel « gamme et utilisation des meilleures pratiques dans le cadre du processus de dotation » pour appuyer d'autres objectifs de la LEFP en matière de dotation.

Indicateurs liés au coût de la dotation (rentabilité) - Le cadre contient plusieurs indicateurs liés à la rentabilité. Ces mesures sont alignées sur l'objectif « infrastructure habilitante » de la LEFP en matière de dotation et sur le résultat de la LEFP qui met l'accent sur la souplesse dans l'utilisation des pouvoirs qui sont délégués. Même s'il est prévu que l'on mesure les indicateurs de rentabilité, la pertinence de ces indicateurs n'est pas clairement démontrée dans la structure et la présentation actuelles du cadre de la CFP. Le cadre des attentes de la CFP fait référence à « utilisation des ressources de façon économique, efficiente et efficace », mais il n'est pas clairement indiqué comment cela est lié au cadre de la CFP. Il faut améliorer le cadre de la CFP afin que tous les lecteurs comprennent comment sont choisis les indicateurs de rentabilité à l'appui des objectifs et des résultats de la LEFP en matière de dotation.

5.5.5 Ajouts au cadre fondé sur l'étude plurigouvernementale

L'étude plurigouvernementale a repéré un certain nombre d'indicateurs qui pourraient éventuellement être intégrés au cadre de la CFP. On a examiné chaque indicateur et évalué si l'indicateur pouvait être ajouté au cadre de la CFP. Les résultats de cette analyse sont résumés dans le tableau ci-après.

6. Recommandations

La section suivante résume les mesures recommandées qui sont liées au cadre de la CFP et qui doivent être examinées par cette dernière.

6.1 Analyse comparative

• Les indicateurs suivants ressortent comme pouvant être comparés à d'autres :
  • temps requis pour embaucher;
  • qualité de l'embauche;
  • perceptions des employés, des candidats et des gestionnaires à l'égard des
  • valeurs en dotation (mérite, justice et transparence); et,
  • satisfaction des employés, des candidats et des gestionnaires à l'égard du processus d'embauche.
• Engager une discussion avec d'autres administrations sur la possibilité d'adopter un ensemble de mesures du rendement en dotation communes; tenir compte des aspects relatifs à la mise en œuvre, définis dans l'analyse.

6.2 Améliorer le cadre de la CFP et les indicateurs

• La CFP doit poursuivre une discussion plus générale avec l'agence de la fonction publique du Canada (l'ACFP) et le BCP sur la façon dont la Commission et ses pratiques de mesure peuvent contribuer efficacement au programme général de gestion des talents.
• Trouver certains indicateurs rétrospectifs qui doivent faire l'objet d'une surveillance annuelle pour assurer un suivi des réalisations du côté des résultats escomptés. Il peut s'agir, par exemple, de la qualité de l'embauche et de la durée du processus de dotation.
• Supprimer les indicateurs répétitifs et moins pertinents, comme il est mentionné à la section 5.5.1.
• Apporter des améliorations aux indicateurs notés à la section 5.5.2 pour renforcer la capacité du cadre à évaluer les progrès accomplis par l'adoption de la LEFP. L'évaluation a surtout mis en évidence le besoin de tenir compte du point de vue d'un vaste éventail d'intervenants en mesurant leur satisfaction à l'égard du processus de recrutement. Au moyen de sondages sur le Web, étendre aux candidats retenus et non retenus l'évaluation actuelle de la satisfaction des personnes nommées à l'égard du processus de recrutement qui est axée sur des aspects touchant à la durée du processus et au respect des valeurs (justice, transparence et mérite).
• Repositionner les indicateurs mentionnés à la section 5.5.3 de manière à ce qu'ils soient mieux alignés sur les objectifs de la LEFP en matière de dotation.
• Retirer les indicateurs du cadre d'évaluation lorsque les ministères ont démontré qu'ils ont franchi les étapes fondamentales (p. ex. élaboration et mise en œuvre de l'instrument de subdélégation) vers la mise en œuvre de la LEFP.
• Évaluer dans quelle mesure l'éventail des pratiques dignes de mention et leur utilisation par les ministères devront faire l'objet d'un examen. Selon le cadre actuel, cet examen doit être effectué en respectant la valeur de justice inhérente au processus de dotation, cependant, il est possible d'examiner les pratiques dignes de mention en tenant compte des autres valeurs de dotation (p. ex. la transparence) et de trouver des pratiques innovatrices en répondant aux besoins de recrutement de l'organisation.
• Réviser le cadre de manière à améliorer la pertinence des indicateurs de rentabilité.
• Envisager de développer la capacité des intervenants à produire des « bilans » sur les indicateurs pertinents du cadre de la CFP.

Annexe A

Principaux indicateurs et cadre d'évaluation quinquennale de la LEFP

Annexe B

Évaluation détaillée des indicateurs du cadre de la CFP

Dans la présente annexe, nous examinons chacun des douze objectifs de la LEFP en matière de dotation ainsi que les indicateurs utilisés pour évaluer chacun d'eux, en vue de vérifier s'il serait utile de peaufiner, de retirer ou de développer davantage certains des indicateurs déjà inclus dans le cadre.

1. Évaluation des indicateurs liés à un objectif de la LEFP en matière de dotation : régime de dotation fondé sur les valeurs - Combler les besoins en matière de RH

Dans le tableau ci-dessous, nous présentons une évaluation des indicateurs avancés et rétrospectifs servant à l'évaluation de l'objectif de la LEFP en matière de dotation ayant trait à « combler les besoins en matière de RH ».

2. Évaluation des indicateurs liés à un objectif de la LEFP en matière de dotation : régime de dotation fondé sur les valeurs - accessible

Dans le tableau ci-dessous, nous présentons une évaluation des indicateurs avancés et rétrospectifs servant à l'évaluation de l'objectif de la LEFP en matière de dotation ayant trait à un régime de dotation « accessibilité ».

3. Évaluation des indicateurs liés à un objectif de la LEFP en matière de dotation : régime de dotation fondé sur les valeurs - représentatif

Dans le tableau ci-dessous, nous présentons une évaluation des indicateurs avancés et rétrospectifs servant à l'évaluation de l'objectif de la LEFP en matière de dotation ayant trait à un régime de dotation « représentatif ».

4. Évaluation des indicateurs liés à un objectif de la LEFP en matière de dotation : régime de dotation fondé sur les valeurs - juste

Dans le tableau ci-dessous, nous présentons une évaluation des indicateurs avancés et rétrospectifs servant à l'évaluation de l'objectif de la LEFP en matière de dotation ayant trait à un régime de dotation équitable.

5. Évaluation des indicateurs liés à un objectif de la LEFP en matière de dotation : régime de dotation fondé sur les valeurs - transparent

Dans le tableau ci-dessous, nous présentons une évaluation des indicateurs avancés et rétrospectifs servant à l'évaluation de l'objectif de la LEFP en matière de dotation ayant trait à un régime de dotation « transparent ».

6. Évaluation des indicateurs liés à un objectif de la LEFP en matière de dotation : régime de dotation fondé sur les valeurs - langues officielles

Dans le tableau ci-dessous, nous présentons une évaluation des indicateurs avancés et rétrospectifs servant à l'évaluation de l'objectif de la LEFP en matière de dotation ayant trait aux « langues officielles ».

7. Évaluation des indicateurs liés à un objectif de la LEFP en matière de dotation : régime de dotation fondé sur les valeurs - nominations fondées sur le mérite

Dans le tableau ci-dessous, nous présentons une évaluation des indicateurs avancés et rétrospectifs servant à l'évaluation de l'objectif de la LEFP en matière de dotation ayant trait aux « nominations fondées sur le mérite ».

8. Évaluation des indicateurs liés à un objectif de la LEFP en matière de dotation : régime de dotation fondé sur les valeurs - fonction publique impartiale

Dans le tableau ci-dessous, nous présentons une évaluation des indicateurs avancés et rétrospectifs servant à l'évaluation de l'objectif de la LEFP en matière de dotation ayant trait à une « fonction publique impartiale ».

9. Évaluation des indicateurs liés à un objectif de la LEFP en matière de dotation : régime de dotation fondé sur les valeurs - infrastructure habilitante

Dans le tableau ci-dessous, nous présentons une évaluation des indicateurs avancés et rétrospectifs servant à l'évaluation de l'objectif de la LEFP en matière de dotation ayant trait à l'infrastructure de base.

10. Régime de dotation - infrastructure habilitante - processus décisionnel éclairé, souple et responsable pour faire en sorte que la fonction publique soit productive

Dans le tableau ci-dessous, nous présentons une évaluation des indicateurs avancés et rétrospectifs servant à l'évaluation de l'objectif de la LEFP en matière de dotation ayant trait à l'infrastructure de base — processus décisionnel éclairé, souple et responsable pour faire en sorte que la fonction publique soit productive.

11. Régime de dotation - infrastructure de base - processus décisionnel éclairé, souple et responsable pour faire en sorte que la fonction publique soit productive

Dans le tableau ci-dessous, nous présentons une évaluation des indicateurs avancés et rétrospectifs servant à l'évaluation de l'objectif de la LEFP en matière de dotation ayant trait à l'infrastructure de base — processus décisionnel éclairé, souple et responsable pour faire en sorte que la fonction publique soit productive.

12. Régime de dotation - infrastructure de base - processus décisionnel éclairé, souple et responsable pour faire en sorte que la fonction publique soit productive

Dans le tableau ci-dessous, nous présentons une évaluation des indicateurs avancés et rétrospectifs servant à l'évaluation de l'objectif de la LEFP en matière de dotation ayant trait à l'infrastructure de base — processus décisionnel éclairé, souple et responsable pour faire en sorte que la fonction publique soit productive.

 

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1 - 2007 - 2010 Alberta Public Service Workforce Plan. Site Web de l'Alberta Public Service. http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/Doclist849.cfm. Extrait le 3 décembre 2008. (retourner)

2 - HR Transformation in the Ontario Public Service, Presentation to Irish Delegation; 5 octobre 2007 (retourner)

3 - Being the Best. Province of Colombie-Britannique Corporate Human Resource Plan 2007/08 - 2009/10 (retourner)

4 - Better, Faster, Australien Public Service Commission, 2007 (retourner)

5 - HCAAF Practitioners Guide. Office of Personnel Management Web site. https://www.opm.gov/hcaaf_resource_center/. Extrait le 29 janvier 2008. (retourner)

6 - Public Appointments Service: Online Candidate Survey; Novembre 2007. (retourner)

7 - HCAAF Practitioners Guide. Site Web de l'Office of Personnel Management. https://www.opm.gov/hcaaf_resource_center/. Extrait le 29 janvier 2008. (retourner)

8 - http://www.civilservicecommissioners.org/Reference_Documents/
Recruitment_Code_Reference/ (retourner)

9 - Public Service Commission Directives. Staffing Operating Policy; août 2007 (retourner)

10 - HCAAF Practitioners Guide. Site Web de l'Office of Personnel Management. https://www.opm.gov/hcaaf_resource_center/. Extrait le 29 janvier 2008. (retourner)

11 - http://www.cpsa-online.ie/Default.aspx?SID=7&SSID=21 (retourner)

12 - http://www.civilservicecommissioners.org/ (retourner)

13 - http://www.meritcomm.bc.ca/ (retourner)

14 - http://www.mspb.gov/sites/mspb/default.aspx/ (retourner)

15 - http://www.publicjobs.ie/en/about/psa.asp (retourner)

16 - http://www.cpsa-online.ie/Default.aspx?SID=4&SSID=0 (retourner)

17 - HR Transformation in the Ontario Public Service. Présentation à la délégation de l'Irlande, le 5 octobre 2007 (retourner)

18 - http://www.civilservicecommissioners.org/Reference_Documents/
Recruitment_Code_Reference/ (retourner)

19 - http://www.apsc.gov.au/stateoftheservice/index.html (retourner)

20 - http://www.civilservicecommissioners.org/reports/ (retourner)

21 - http://www.apsc.gov.au/stateoftheservice/index.html (retourner)

22 - http://www.cfp.gouv.qc.ca/content/view/71/163/ (retourner)

23 - 2006 - 2007 Self Assessment Return (retourner)

24 - 2007 - 2010 Alberta Public Service Workforce Plan. Site Web de l'Alberta Public Service. http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/Doclist849.cfm. Extrait le 3 décembre 2008. (retourner)

25 - State of the Service Report, 2006 - 2007. Site Web de l'Australie Public Service Commission. http://www.apsc.gov.au/stateoftheservice/0607/parttwostaffing.htm. Extrait le 7 décembre 2007. (retourner)

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Date de modification :

2009-05-25