Vérification interne – Gestion des coûts de la technologie de l'information - Rapport final

Le 16 décembre 2010

Table des matières

Sommaire

Objectif

L’objectif de la présente vérification était d’évaluer la gestion des coûts de la Direction des services de technologie de l’information (DSTI) de la Commission de la fonction publique (CFP), afin d’en déterminer l’efficience et l’efficacité.

Conclusion

La vérification a révélé que la DSTI a fait des progrès pour répondre aux recommandations formulées à la suite des études réalisées par Manicom Consulting Ltd. (Gouvernance et planification de la TI, octobre 2007) et le Gartner Group (Rapport de référence à l’intention de la haute direction de la CFP concernant la TI, octobre 2009), ainsi que dans la vérification antérieure de la planification de la technologie de l’information (TI), en mai 2004.

Une structure de gouvernance fondée sur un partenariat de la DSTI et de divers secteurs d’activités a été mise sur pied. La direction de la DSTI a reconnu la nécessité d’une planification opérationnelle et d’une TI plus intégrée. Ces dernières années, elle a mis en place une approche à long terme plus rigoureuse. Plus précisément, elle a élaboré un plan stratégique de TI, un plan renouvelable et un exercice de rationalisation des systèmes, en lien avec le travail qui se fait relativement au programme d’architecture d’entreprise. En outre, la DSTI a récemment pris des mesures pour améliorer les processus d’affectation des ressources et d’établissement des priorités en matière d’investissements, et pour accroître la transparence des activités de TI de façon à communiquer la valeur de ces dernières plus efficacement.

La tâche n’est pas terminée aux chapitres de la gouvernance et de la gestion. Les vérificateurs ont constaté que les processus de TI de même que les rôles et responsabilités des intervenants en matière de surveillance et de gouvernance n’étaient pas toujours clairement définis ou compris. Cette constatation a eu une incidence sur la capacité de la DSTI d’harmoniser les priorités quant aux activités et à la TI, et de mettre en place une stratégie de soutien à l’égard de la prise de décisions. D’ailleurs, des lacunes liées au processus de gestion des investissements et au manque d’attention à la valeur, aux coûts, ainsi qu’au rendement des services et des investissements axés sur la TI ont soulevé une incertitude quant aux coûts et au progrès des activités de TI.

Par ailleurs, des résultats positifs commencent déjà à poindre. À preuve, la DSTI a apporté des modifications à ses processus de gestion et à sa structure de gouvernance. Toutefois, il faut demeurer vigilant afin de veiller à ce que les efforts actuellement déployés se poursuivent, et que des processus adéquats soient mis en place.

Prochaines étapes

La Direction de la vérification interne a proposé des recommandations qui permettront à la direction de recentrer ses efforts et de soutenir les initiatives en cours, pour s’appuyer sur un cadre solide de rentabilité, d’efficacité et de responsabilisation en matière de TI. La direction a réagi en présentant un plan d’action qui répond convenablement aux aspects nécessitant une attention particulière.

1. Introduction et justification

La Direction générale de la gestion ministérielle (DGGM) a réclamé une vérification des fonctions de la Direction des services de technologie de l’information (DSTI) afin d’évaluer l’efficience et l’efficacité de la gestion des coûts de TI et d’en faire rapport. L’étape de la planification de cette vérification s’est amorcée en janvier 2010.

Les changements rapides survenus à la CFP dans un contexte de risques et de défis financiers attribuables aux pressions salariales, aux obligations non salariales courantes, aux contraintes budgétaires prévues, à la complexité des mécanismes de financement du Système de ressourcement de la fonction publique et au recouvrement des coûts ont mis de l’avant les facteurs liés à l’optimisation des ressources. Ces facteurs touchent davantage la DSTI que bien d’autres secteurs de la DGGM.

2. Historique

L’objectif de la DGGM est de protéger et de promouvoir les intérêts de la CFP par la gestion des politiques organisationnelles, de même que par la prestation de systèmes et de services centraux à l’appui de tous les programmes de la CFP. La DSTI joue un rôle significatif en appuyant la CFP dans la réalisation de son mandat, en lui fournissant, entre autres, la TI et les services y afférent.

À l’origine, le budget de la DSTI pour 2009-2010 était de 7,88 millions de dollars. Toutefois, à la fin de l’exercice, les dépenses s’élevaient à 10,71 millions de dollars. L’augmentation découlait d’une stratégie propre à la CFP, soit de réaffecter les excédents de financement en cours d’exercice pour appuyer des initiatives de TI – principalement le renouvellement de l’infrastructure – qui, autrement, n’auraient reçu aucun financement.

Dans le cadre de ses efforts visant à améliorer la rentabilité des activités de TI, la DSTI a commandé deux études importantes :

  • l’étude de Manicom Consulting Ltd. sur la gouvernance et la planification de la TI (2007);
  • l’étude du Gartner Group sur le rapport de référence à l’intention de la haute direction de la CFP concernant la TI (2009).

Ces études ont relevé des problèmes opérationnels et formulé des recommandations sur les activités de TI de la CFP, la planification technique et opérationnelle, la gestion des investissements, la gestion des applications et de l’infrastructure, et la gestion du rendement.

Des changements rapides dans le contexte en matière de risque de la CFP, notamment le financement du Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique, le recouvrement des coûts, la relocalisation de l’organisation, et les restrictions budgétaires prévues à l’échelle du gouvernement entraîné l’actualisation des facteurs d’optimisation des ressources. Ces facteurs touchent davantage la DSTI que bien d’autres secteurs de la DGGM, particulièrement en raison des projets d’envergure complexes de la DSTI : l’entrepôt de données d’entreprise, le transfert de Publiservice à la CFP et la refonte du recrutement postsecondaire. Ainsi, la DGGM a demandé une vérification afin d’examiner l’efficience et l’efficacité de la gestion des coûts au chapitre de la TI.

3. Risques

L’un des objectifs premiers d’une vérification est de cerner, d’évaluer et de classer les risques. Après l’approbation du cadre de référence de la vérification, la Direction de la vérification interne (DVI) a entrepris l’analyse préliminaire des risques qui a mené à la détermination de problèmes potentiels dont nos critères préliminaires sont issus. L’analyse a également validé les objectifs de vérification énoncés au départ dans le cadre de référence.

Dans le cadre de leur examen à la CFP, les études du Gartner Group et de Manicom Consulting Ltd. ont relevé des problèmes dans les domaines de la stratégie et de la planification. Elles ont proposé une fonction renforcée de planification technique et opérationnelle conjointe pour s’assurer que les systèmes répondent aux besoins opérationnels, ainsi que pour réduire la complexité globale et les coûts opérationnels. Des lacunes liées aux processus de gouvernance et à la gestion des investissements ont également été notées dans l’étude Manicom, particulièrement en ce qui a trait à la qualité des propositions d’investissements, au contrôle inadéquat de la valeur et de l’harmonisation de la TI, et aux priorités opérationnelles.

L’évolution rapide des technologies et la nécessité de réagir aux contextes évolutifs des activités et du gouvernement ont une incidence sur la planification de la TI. Nos premières entrevues et notre examen de la documentation ont indiqué que la capacité de répondre à ces besoins opérationnels changeants et de financer les obligations futures en matière de TI était menacée. La DSTI est particulièrement préoccupée par le manque de financement durable. Au cours des dernières années, la DSTI devait compter sur les excédents de financement de fin d’exercice de la CFP pour soutenir certaines initiatives de TI, en particulier celles qui ne sont pas gérées de façon distincte. Cette démarche de financement et l’absence d’un plan pluriannuel d’investissements affaiblissent la capacité de la DSTI en ce qui a trait à la planification et à la gestion efficace des changements technologiques. En outre, il existe un risque accru d’élargir le déficit de financement pour les années à venir, ce qui pourrait donner lieu à du matériel de TI désuet, sans soutien technique. Le resserrement budgétaire actuel, à l’échelle de la CFP, augmente d’autant le risque d’une insuffisance de financement.

La direction de la DSTI s’inquiétait du fait que des services de TI étaient perçus comme étant « gratuits », vu qu’il incombait à la DSTI d’obtenir la plus grande partie de son financement. Pour les utilisateurs, l’ampleur des coûts n’était pas apparente ou n’était pas justifiée en fonction de la priorité ou du volume. Pour la DSTI, la demande et les coûts liés au soutien de l’infrastructure et à sa maintenance augmentent sans cesse, alors que sa capacité de gérer efficacement et de financer les systèmes tout au long de leur cycle de vie diminue.

Au moment même où le processus de vérification était en cours, la direction de la DSTI s’employait déjà à améliorer les processus de planification et de gestion.

4. Objectifs

L’objectif de la vérification est d’évaluer la gestion des coûts de la DSTI pour en déterminer l’efficience et l’efficacité à la CFP et, plus particulièrement, pour donner l’assurance :

  • que la DSTI a mis en place la gouvernance, la gestion et les contrôles opérationnels de la TI pour veiller à ce que ses services soient fournis en tenant compte de la rentabilité;
  • que les fonctions, pratiques et processus opérationnels de la DSTI contribuent à l’atteinte des objectifs en matière d’efficience.

5. Portée

L’examen portait sur les points suivants :

  • les processus de gestion des investissements de la DSTI, l’accent étant mis sur la planification, l’établissement des priorités en matière d’investissement, de même que les structures de gouvernance et de prise de décisions;
  • les fonctions liées à la prestation de services, au soutien et à la gestion de la DSTI;
  • le suivi des recommandations issues des études de Manicom Consulting Ltd. (Gouvernance et planification de la TI, octobre 2007) et du Gartner Group (Rapport de référence à l’intention de la haute direction de la CFP concernant la TI, octobre 2009).

L’examen ne comportait pas ce qui suit :

  • les contrôles techniques et les exigences fonctionnelles en matière de sécurité de la TI, y compris la conformité à la norme de gestion sur la sécurité en TI, ou de toutes les politiques ou normes ultérieures en matière de sécurité;
  • le financement et les activités de programme relativement à des projets gérés de façon distincte, notamment le Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique;
  • les activités du Comité de gestion de l’information et de technologie de l’information liées au volet de la gestion de l’information.

6. Méthodologie

La vérification a été menée en conformité avec les normes pertinentes de l’Institut des vérificateurs internes et de la CFP. La méthodologie comportait des entrevues avec les gestionnaires et le personnel; des examens et analyses de documents, y compris des données financières et des rapports produits par des systèmes; une révision structurée des processus clés ainsi que de la réalisation de tests sur les transactions et les dossiers. Une évaluation préliminaire des risques a été réalisée pour cerner les champs d’enquête. La DVI a élaboré des critères provisoires à l’aide du guide des contrôles de gestion fondamentaux du Bureau du contrôleur général, des objectifs de contrôle de l’information et des technologies associées (CobiT) ainsi que de la Politique sur la gestion des technologies de l’information et de la Directive sur la gestion des technologies de l’information du Conseil du Trésor.

Le processus de vérification normalisé de la CFP comporte trois phases principales : l’examen préliminaire, l’examen détaillé et la production du rapport. Après l’examen préliminaire, on prend généralement la décision de passer ou non à l’examen détaillé.

La vérification a été effectuée à l’aide de ressources internes de la DVI. Tous les résultats ont été examinés et approuvés par le directeur de la Vérification interne. Dans le cadre de la vérification, le vice-président de la Direction générale de la gestion ministérielle (DGGM) et les représentants de la DSTI ont reçu au fur et à mesure des comptes rendus et des validations des observations. La DGGM a fourni les documents requis et autorisé l’accès aux employés en temps opportun.

Le cadre de référence a été envoyé à l’entité faisant l’objet de la vérification le 22 janvier 2010. L’analyse a pris fin en septembre 2010, au moyen des renseignements visant l’exercice 2009-2010 et le début de 2010-2011.

7. Énoncé d’assurance

La vérification a été effectuée conformément aux normes de la CFP, qui sont elles-mêmes inspirées des normes de l’Institut des vérificateurs internes et de la politique du Conseil du Trésor. La DVI de la CFP travaille en vue de respecter intégralement toutes les normes applicables. Nous avons examiné suffisamment de données probantes et recueilli amplement de renseignements pour en arriver aux conclusions établies. Dans certains cas, les preuves recherchées n’étaient pas disponibles, entraînant par le fait même une observation à cet effet.

8. Observations et recommandations

  • Objectif de contrôle no 1 – Des processus et des organismes efficaces sont établis pour s’assurer que la stratégie de TI s’harmonise à la stratégie opérationnelle, et que l’organisation donne suite à la stratégie de TI en tenant compte de la rentabilité.

A. Les comités de gouvernance se conforment à un mandat clairement défini

Afin d’obtenir une surveillance efficace, les processus et le mandat du comité de gouvernance de la TI doivent être clairement communiqués, compris et mis en œuvre de façon à harmoniser efficacement la stratégie de la TI avec la stratégie opérationnelle globale.

La vérification a permis de constater qu’il existe une structure de gouvernance officielle, tel que stipulé dans le cadre de référence du Comité de gestion de l’information et de technologie de l’information (GI-TI) (voir l’annexe B). La DSTI rend officiellement compte au vice-président (V.-P.) de la DGGM; les décisions stratégiques clés relèvent du Comité exécutif de gestion (CEG). On s’attend à ce que le CGI-TI aide le V.-P. à s’acquitter de son rôle en matière de gestion de l’information et de gestion de la TI en conseillant à la fois le V.-P. et le directeur général de la DSTI. Toutefois, les membres du CGI-TI ne s’étaient pas encore entendu sur le mandat ou le rôle de surveillance de leur comité quant au processus d’approbation et de mise en œuvre des projets de TI. Nos entrevues ont révélé que le CGI-TI constituait principalement une tribune pour discuter des préoccupations courantes concernant les initiatives organisationnelles et les services de TI, pour discuter des nouveaux projets de développement d’applications de la TI et pour informer les secteurs d’activités des initiatives menées par la DSTI. (D’importants projets axés sur la TI, comme le Système de ressourcement de la fonction publique, l’entrepôt de données d’entreprise et l’intelligence d’affaires ou PeopleSoft disposent de comités de gouvernance et de direction distincts du CGI-TI, de sorte que le personnel de la DSTI gère la coordination.)

Le rôle du CEG est d’approuver les budgets ministériels, les demandes de financement spécial de même que l’orientation et les plans stratégiques. Il examine également les rapports de dépenses organisationnels et les faits marquants au chapitre du rendement. Par ailleurs, il compte sur le CGI-TI pour l’exécution d’examens plus rigoureux. Les activités de nature consultative concernant l’affectation et l’établissement des priorités du CGI-TI ont porté principalement sur de nouvelles applications mineures, mais n’ont pas compris l’évaluation de projets d’infrastructure, les projets de l’année précédente, les coûts de maintenance de la TI ou les niveaux de service – toutes des activités prévues par le cadre de référence du CGI-TI. En 2010-2011, le processus d’établissement des priorités des projets du CGI-TI comportait des renseignements sur l’harmonisation avec les priorités opérationnelles de haut niveau.

Dans la pratique, la surveillance par le CGI-TI de la gestion de projets de TI de moindre envergure n’a pas été uniforme. Dans un échantillon de projets s’étalant de 116 à 318 jours, nous avons observé des points faibles quant à la disponibilité, l’intégralité et la qualité de renseignements essentiels à un projet comme l’analyse de rentabilisation, la charte du projet, le plan du projet, le calendrier, les coûts de base, le suivi des modifications et la justification des écarts. Les coûts détaillés et les avantages des investissements n’ont pas été quantifiés. Ces constatations ressemblent aux constatations et recommandations de l’étude de Manicom. Même si, d’entrée de jeu, l’on s’attend à une surveillance moins serrée pour les projets de moindre envergure, on s’attendait tout de même à l’existence d’une certaine structure.

La DSTI a amélioré sa surveillance du développement des applications. Le Comité d’examen des projets (CEP) de la DSTI a été mis sur pied pour faire l’examen, le suivi, le rapport et la documentation de tous les projets concernant les risques éventuels, les problèmes de sécurité, le rendement et le respect des politiques, des normes et des lignes directrices en matière de gestion de l’information et de TI. Même si le CEP a examiné les échéanciers, les résultats réels n’ont pas été comparés aux plans et aux renseignements sur les risques, et les projets dont les résultats sont insatisfaisants n’ont pas été systématiquement communiqués au CGI-TI. Par exemple, le nombre réel de jours consacrés au développement d’applications d’un projet (environ 1 500 jours sur cinq ans) a dépassé les prévisions des efforts requis de 70 %, en raison des exigences ajoutées en cours de projet. Les efforts déployés pour le développement d’applications sont maintenant suivis au moyen d’EZ-Time et un rapport d’étape est inclus dans le « tableau de bord ». Les progrès font l’objet d’un examen mensuel au Comité de gestion de la DSTI et seront présentés trimestriellement au CGI-TI.

Globalement, les structures de gouvernance ont été mises en place pour surveiller les activités de la DSTI et la conseiller à cet égard. Il existe d’autres occasions d’utiliser et d’intégrer ces structures de manière plus exhaustive dans les pratiques de gestion de la DSTI.

Recommandation I : Afin de renforcer l’efficacité du CGI-TI et faciliter la responsabilisation, le CGI-TI et le V.-P. de la DGGM devraient clarifier les rôles et responsabilités du comité. Il faudrait examiner la composition du CGI-TI et son lien avec d’autres comités de gestion de l’information et de TI.

Réponse de la direction :

  • Le V.-P. de la DGGM, de concert avec le président du CGI-TI, s’emploie à clarifier les rôles et responsabilités du comité de gestion de l’information et de TI, puis à rajuster le plan de travail du CGI-TI. Le résultat sera présenté au Comité de gestion aux fins d’approbation.

    Date d’achèvement : T4 de 2010-2011

Recommandation II : La DSTI devrait renforcer la fonction du Comité d’examen de projet (CEP) de manière à surveiller, au moyen d’une procédure normalisée, toutes les mesures et décisions liées à des projets d’envergure en TI, pour lesquels il faut assurer un suivi et faire rapport tout au long de leur cycle de vie.

Réponse de la direction :

  • Le CEP mettra en place une procédure de suivi de tous les projets de TI qui lui sont présentés, afin de veiller à ce que les pratiques de gestion de projet soient respectées et fassent l’objet de rapports en conséquence. À l’aide des tableaux de bord, le CEP suivra les projets tout au long de leur cycle de vie.
  • Une nouvelle politique du Conseil du Trésor sur la gestion de projets entrera en vigueur le 1er avril 2011. Pour satisfaire aux exigences de la nouvelle politique, la DSTI renforcera ses processus de surveillance, de développement des applications et de gestion de projets. Depuis décembre 2010, la DSTI s’emploie à documenter et analyser les processus actuels, puis à combler les écarts recensés. Il y aura rajustement des ressources humaines actuelles de la DSTI, afin d’assurer la continuité de ces processus sur une base permanente. Le degré de formalité du processus adopté pour chaque projet correspondra à la taille du projet.

    Date d’achèvement : T3 de 2010-2011
  • Objectif de contrôle no 2 – L’organisation a clairement défini et communiqué les orientations stratégiques ainsi que les objectifs opérationnels

B. Examen de la gouvernance et soutien de la prise de décisions à l’égard des politiques, des directives et des normes

Après avoir établi son orientation stratégique, l’organisation doit s’assurer que cette orientation est comprise et qu’elle est transmise au personnel opérationnel.

Le plan stratégique de la TI 2008-2011 a été présenté au CGI-TI en novembre 2008 et, par la suite, a fait l’objet d’un examen au Comité exécutif de gestion. Le plan de TI n’a pas été mis à jour pour l’exercice 2009-2010. En outre, les risques, les stratégies d’atténuation des risques et les répercussions potentielles associées à l’écart de financement n’ont pas été documentés dans le plan de TI, et l’orientation stratégique concernant les priorités en matière de TI n’a pas été officiellement communiquée aux échelons inférieurs, ni documentée dans les plans de travail opérationnel pour la plupart des activités de TI.

Le plan stratégique provisoire de la TI pour 2011-2014 suit le cadre stratégique de TI du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). Ce nouveau plan stratégique comporte des investissements au chapitre des systèmes et des projets ainsi qu’à la maintenance et à la mise à niveau des systèmes existants, les dépenses courantes de TI, de même que la démarche de financement, les résultats escomptés et les stratégies d’atténuation des risques. Grâce aux fonctions de planification et de gestion de projets, la DSTI mettra en œuvre un processus visant à s’assurer que les objectifs en matière de TI et les mesures du plan stratégique de TI sont communiqués aux responsables de la gestion de la TI, de même que les attentes de rendement du personnel et les plans de travail.

Une intégration observable entre la planification stratégique et la planification de l’architecture de la TI de la CFP est essentielle à des décisions plus efficaces quant au rapport coût-efficacité en matière d’investissements. Nous avons constaté que la fonction d’architecture d’entreprise, qui doit établir un plan  stratégique décrivant l’état futur des systèmes de la CFP, commence à peine à documenter l’architecture.

La stratégie globale de TI et les plans d’architecture pour 2008-2011 comportaient des initiatives en matière de systèmes clés des secteurs d’activités.Voici les tâches entreprises au cours de cette période :

  • le Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique a fait progresser une partie du travail d’architecture et permis d’établir un objectif potentiel;
  • la DSTI a élaboré un plan de haut niveau pour le Programme d’architecture d’entreprise (PAE);
  • la DSTI a mis sur pied un groupe de travail sur l’architecture, composé de spécialistes fonctionnels et d’experts de la TI, afin de documenter l’objectif et l’architecture actuelle;
  • la DSTI a amorcé un projet de rationalisation des applications, afin de simplifier l’architecture, d’optimiser l’investissement et la planification des ressources de maintenance, puis de réduire les coûts permanents associés aux systèmes.

La direction de la DSTI a travaillé à améliorer sa planification en matière d’investissement. Les possibilités d’investissement avaient souvent été évaluées de manière fragmentée sans tenir compte de l’objectif de la TI, du plan de TI ou du contexte stratégique de la CFP. Ces constatations sont conformes à celles de l’étude de Manicom sur la nécessité d’une démarche de planification de TI plus intégrée alliant les objectifs opérationnels et les objectifs en matière de TI. Au début de l’exercice 2011-2012, la direction de la DSTI mettra en place un processus visant à utiliser une charte de projet pour toute nouvelle initiative, qui énoncera, entre autres, les rôles de chacun, la portée, les résultats attendus et les ressources requises. Le niveau de formalité variera selon la taille du projet. Comme les budgets des directions, à la CFP, sont définis en début d’exercice, nous nous attendions à ce que les gestionnaires reçoivent, de la Direction, un préavis sur leurs budgets. Les vérificateurs ont constaté que le rôle des gestionnaires de la DSTI était plutôt limité en ce qui a trait à la détermination de leurs besoins budgétaires, et ce ne sont pas tous les gestionnaires dotés d’un pouvoir budgétaire qui connaissaient les ressources qui leur avaient été attribuées au début de 2009-2010.

La direction a réalisé des progrès afin de présenter des plans de TI en termes opérationnels. À titre d’exemple, les objectifs du plan stratégique de la TI étaient liés à l’atteinte des objectifs opérationnels et à l’architecture des activités de programme (AAP), même si ce n’était pas toujours clair. Nous nous attendions également à trouver un modèle d’établissement des coûts, conforme à la composante de gestion 13.3 du Cadre de responsabilisation de gestion, pour orienter les décisions d’investissements en TI et appuyer le rapport qualité-prix. Après examen des données probantes pour 2009-2010, nous avons constaté que le modèle existant saisissait les coûts des services de TI à un niveau agrégé.

La DSTI prend des mesures pour établir un lien entre la planification d’ordre stratégique, opérationnel, budgétaire et des investissements. La DSTI a désigné le CGI-TI, qui représente les directions générales, et la Direction des finances et de l’administration comme étant ses partenaires clés dans l’élaboration des plans annuels. Cette mesure facilitera la production de meilleurs rapports d’étape et viendra renforcer les pratiques en matière de planification des investissements.

Recommandation III : La DSTI devrait mettre en œuvre un processus visant à faire rapport, tous les ans, des progrès réalisés en fonction du plan stratégique de TI aux organismes de gouvernance compétents.

Réponse de la direction :

  • La DSTI fera rapport, trimestriellement, des progrès en fonction du plan stratégique de la TI au CGI-TI, et tous les ans au CEG;
  • Le 7 septembre 2010, le CEG a approuvé le plan stratégique de GI-TI 2011-2014. Les rapports d’étape des projets actualisés mensuellement, sont à la disposition des responsables des activités en tout temps par le truchement du Système de gestion des dossiers, des documents et de l’information.

    Date d’achèvement : T3 de 2010-2011

Recommandation IV : La DSTI, de concert avec les intervenants opérationnels, devrait élaborer un plan de travail réaliste et plus détaillé à l’appui du programme de planification de l’architecture d’entreprise.

Réponse de la direction :

  • Dans le but de mieux appuyer la PAE, la DSTI adoptera une démarche en deux étapes qui tient compte du degré de stabilisation des processus actuels. La première étape, qui sera mise en œuvre immédiatement, sera plus tactique. La deuxième étape suivra, à mesure que la PAE acquerra un degré acceptable de stabilisation à la CFP.

    Date d’achèvement de la phase 1 : T2 de 2011-2012
  • La DSTI dispose de ressources limitées. Pour faciliter le suivi des projets et des plans sur une base continue, de même que la production de rapports à cet égard, la DSTI estime avoir besoin de 0,25 équivalent temps plein (ETP) supplémentaire au niveau CS-3 (à financer au moyen d’une réaffectation au sein de la DSTI).

C. Les organes de gouvernance reçoivent l’information nécessaire pour prendre des décisions éclairées

Il faut des renseignements opportuns et précis pour appuyer une affectation appropriée des ressources et permettre de comprendre les sources de financement, les risques, les stratégies d’atténuation des risques, les résultats escomptés et les répercussions organisationnelles à long terme. La DSTI pourrait contribuer au processus décisionnel de façon significative en fournissant des solutions opérationnelles axées sur la TI.

La Directive sur la gestion des technologies de l’information (DGTI) du SCT, en vigueur depuis le 1er avril 2009, stipule que les objectifs en matière d’affectation des ressources du plan d’investissement de la TI soient classés en quatre catégories :

  • obligatoire (pour se conformer aux lois ou règlements);
  • maintenance (activités pour maintenir les niveaux de service);
  • possibilités d’affaires (pour obtenir un avantage opérationnel);
  • innovations (pour la transformation opérationnelle ou un avantage concurrentiel).

Le plan de TI de 2008-2011 et l’information financière de 2009-2010 examinés n’ont pas eu recours aux catégories de la DGTI pour aider à encadrer les décisions en matière de financement et de gestion des risques. La DSTI a indiqué que le plan d’investissement a été élaboré en 2010-2011 dans le cadre de son plan stratégique. Les catégories de la DGTI sont maintenant utilisées dans le plan de TI et les processus d’analyse des écarts et d’examen des finances.

Les activités de planification de l’architecture et de stratégie de la TI évoluent. Des structures comme le plan stratégique de TI 2008-2011 ont donné une certaine orientation, mais sans tenir compte du processus de gestion des investissements dans les TI. Les renseignements présentés ne permettaient pas de noter ou de comparer des propositions, les risques de financement n’ont pas été documentés dans le plan de TI ou dans les gabarits du budget base zéro (BBZ) et les coûts détaillés de même que les avantages des investissements n’ont pas été quantifiés. L’étude de Manicom avait fait des constatations semblables pour ce qui est du processus d’élaboration de propositions opérationnelles nécessaires pour tenir compte de l’optimisation des ressources, des coûts totaux du cycle de vie des systèmes, de l’harmonisation des priorités et des risques. Le fait que la DSTI soit tributaire des excédents budgétaires en fin d’exercice pour appuyer certaines initiatives en matière de TI a réduit encore plus sa souplesse pour planifier et gérer les changements technologiques. Dans ce contexte, les prévisions de dépenses 2010-2011 de la DSTI inscrites dans le plan stratégique de la TI 2011-2014 ont été inscrites dans les quatre catégories prévues par la DGTI du SCT, les catégories des possibilités d’affaires et de l’innovation étant combinées. Le plan liait également les priorités et les résultats en matière de TI à l’AAP et aux objectifs opérationnels en formulant des objectifs axés sur les résultats.

Réponse de la direction :

  • Même si la DGTI du SCT est entrée en vigueur le 1er avril 2009 et que le SCT a donné aux ministères et organismes jusqu’au 31 mars 2012 pour la mettre en œuvre de façon intégrale, la DSTI a élaboré un nouveau processus d’établissement des priorités qui a été présenté au CGI-TI en 2010-2011. Le processus évalue les initiatives en fonction d’éléments comme l’harmonisation stratégique, la valeur opérationnelle, les risques, le choix du moment et l’harmonisation technique. Outre ce nouveau processus, la DSTI prévoit élaborer un nouveau cadre de gestion de projet (CGP) pour appuyer la mise en œuvre de projets, depuis l’étape du lancement jusqu’à l’étape de l’achèvement, et de l’étape consécutive à la mise en œuvre. Le CGP aidera non seulement la CFP à se conformer à la DGTI, mais il fera aussi en sorte que la CFP respecte la nouvelle politique du gouvernement sur la gestion de projets.

    Date d’achèvement : T4 de 2010-2011
  • Objectif de contrôle no 3 – Les activités, les calendriers et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs ont été intégrés au budget et s’harmonisent avec la stratégie de TI et les plans d’investissement.

D. Les initiatives et projets en matière de technologie de l’information sont évalués, et leurs priorités établies

Nous avons examiné cette question afin de savoir si le plan annuel de la TI et les processus de ressourcement sont menés avec l’apport des intervenants, en particulier les secteurs d’activités et les autorisations financières.

Traditionnellement, le CGI-TI a joué un rôle limité dans l’établissement de l’orientation stratégique et des priorités des ressources en matière de TI par rapport aux priorités opérationnelles. Le processus d’établissement des priorités des projets du CGI-TI s’est fait après l’exercice de budgétisation et correspondait aux priorités opérationnelles de haut niveau, mais non les activités liées aux infrastructures. Les rôles du CGI-TI sont en voie d’être clarifiés.

Pour 2010-2011, la DSTI a réalisé d’importants progrès dans l’établissement d’une fonction de contrôle indépendant pour s’assurer que les hypothèses, les pratiques en matière d’établissement des coûts et les affectations des ressources sont prises en compte dans la budgétisation, et veiller à ce que les décisions soient documentées. Le plan de TI antérieur ne faisait pas de distinction claire entre les investissements de TI attribués aux nouveaux projets ou systèmes, la maintenance ou les dépenses d’activités courantes de TI. Nous avons constaté que la DSTI se fiait principalement sur des données historiques et la disponibilité des ressources pour établir les exigences en matière de ressources et fixer les affectations. Par exemple, les affectations des ressources pour le développement d’applications de TI se fondaient sur les ressources disponibles plutôt que sur des priorités opérationnelles et des analyses coûts-avantages. L’établissement des priorités et la contestation des besoins en ressources se font de façon plus uniforme; un nombre de budgets et certaines ressources ont été modifiés pour s’harmoniser aux priorités.

La contestation ou l’examen ne se sont pas faits avant le processus de BBZ et pour l’ensemble des besoins en ressources, ce qui a eu pour conséquence de limiter l’efficacité potentielle du processus de BBZ. La DSTI a droit à une période supplémentaire pendant le processus de BBZ pour réagir aux besoins en matière de TI des directions générales et pour les intégrer. Dorénavant, le BBZ sera remplacée par la Planification intégrée des ressources et la budgétisation (PIRB).

Recommandation V : La DSTI devrait créer un processus intégré pour cerner toutes les exigences en matière de ressources et en établir la priorité dans le cadre de la PIRB, les investissements et les besoins permanents en ressources étant affectés en fonction des quatre catégories de la DGTI et liés aux initiatives et résultats attendus dans le plan de TI.

Réponse de la direction :

  • La DSTI établira un processus visant à cerner tous les besoins en ressources avant de procéder à la PIRB. Les investissements et les ressources permanentes seront affectés en fonction des quatre catégories de la DGTI. La DSTI intégrera les besoins de toutes les directions générales dans son gabarit de PIRB.

    Date d’achèvement : T3 de 2010-2011
  • Pour l’exercice 2011-2012, la DSTI a élaboré de nouveaux gabarits pour que les secteurs d’activité fassent rapport de leurs besoins en matière de TI. La DSTI a également demandé plus de temps pour transmettre sa PIRB afin de pouvoir analyser les demandes en matière de TI des directions générales et de planifier en conséquence . Cette démarche permettra de mieux harmoniser les plans de la DSTI aux besoins des directions générales de la CFP.
  • En outre, la DSTI a effectué une vérification de tous ses systèmes et outils, comme le demandait le Bureau du dirigeant principal de l’information et le SCT. Les données recueillies fourniront des renseignements qui permettront de gérer les licences et les outils.
  • Objectif de contrôle no 4 – Un cadre efficace est en place pour élaborer une compréhension des coûts de la TI, réduire les inefficiences liées aux coûts et récupérer les coûts de la TI.

E. Les ressources en technologie de l’information sont attribuées avec efficience, de manière à ne pas déroger de la stratégie

Les vérificateurs ont également examiné si les budgets et les plans opérationnels annuels s’harmonisaient étroitement avec le plan stratégique de TI.

Les services de la DSTI sont principalement financés au moyen de crédits fixes, approuvés par le CEG. Une portion des coûts de la DSTI est également récupérée par les recettes affectées au crédit de la Direction générale des services de dotation et d’évaluation (DGSDE), la réserve centrale, les fonds affectés aux projets et, dans une moindre mesure, les recouvrements entre organisations. La DSTI a commencé l’exercice 2009-2010 avec un écart de financement. Cette situation était attribuable au fait que son modèle de financement comportait des transferts de fonds tout au long de l’année en provenance d’autres directions générales de la CFP pour appuyer les initiatives de TI. L’augmentation du budget de la DSTI en 2009-2010 a été principalement attribuable à la réaffectation des excédents de financement en cours d’exercice de la CFP. Ces fonds d’urgence sont attribués à la DSTI pour des projets précis et tout l’argent inutilisé aux postes prévus doit être retourné. Par conséquent, une solide responsabilisation exige un suivi des transferts de fonds et des coûts afférents au moyen d’un code de projet ou d’un mécanisme similaire.

Pour 2009-2010, certains fonds n’ont pas été dépensés comme prévu et les retours à la réserve n’ont pas été faciles à faire. Cette situation illustre la nécessité de suivre ce financement de très près – un problème auquel la DSTI s’est attaquée en 2010-2011.

L’utilisation de fonds d’urgence peut limiter la capacité de la DSTI de planifier efficacement et peut contribuer à des retards. Par exemple, il n’a pas été possible d’obtenir les logiciels de sauvegarde pour la migration des serveurs en fin d’exercice en raison de retards dans la passation de marchés. En conséquence, la migration a été reportée et il a fallu retourner 200 000 $ à la réserve centrale pour un report à l’exercice suivant. De plus, certains postes assujettis au risque de financement ou dont le financement n’est pas garanti n’ont pas été cernés avec précision dans les processus de planification et de budgétisation.

Les processus de planification et de suivi plus rigoureux qui sont maintenant en place à la DSTI réduisent les risques associés aux fonds de secours. Auparavant, les dépenses de TI qui étaient prévues dans le plan stratégique divergeaient beaucoup du budget attribué, comme pour 2009-2010 et 2010-2011, ainsi que les dépenses réelles de l’exercice 2009-2010. Des besoins opérationnels imprévus sont à l’origine de certains écarts.

Les vérificateurs ont évalué si le modèle actuel de financement favorisait une utilisation responsable et rentable des ressources en TI. La DSTI a énormément de travail à faire pour établir et stabiliser son nouveau régime de gestion décrit ailleurs dans le présent rapport. Toutefois, un effet multiplicateur supplémentaire provenant de la clientèle opérationnelle pourrait accroître l’intégration opérationnelle, la responsabilisation et l’efficacité. Diverses options de financement s’offrent : l’imputation de frais entre les directions générales, la création d’un fonds d’investissement au sein de la CFP, une réaffectation du budget interne des directions générales clientes pour le développement de systèmes ou l’acquisition de biens. La DSTI et la Direction des finances et de l’administration (DFA) examinent ensemble des mécanismes visant à financer les investissements et les dépenses courantes.

En 2007, des experts-conseils ont élaboré un modèle d’établissement des coûts pour appuyer les coûts organisationnels du barème de tarification de la DGSDE; on a utilisé depuis un pourcentage fixe des recettes pour récupérer les coûts organisationnels, y compris la TI. Nous avons constaté que les hypothèses établies dans le modèle de récupération des coûts de même que les liens entre les coûts et les facteurs de valeur n’étaient pas clairs ou transparents pour les utilisateurs et, à ce titre, n’appuyaient pas une utilisation responsable et rentable des ressources de TI. La DSTI consulte la DGSDE sur la meilleure façon de refléter les coûts de TI dans son modèle de récupération des coûts.

La DSTI recense les activités, les projets et les applications de faible valeur à coût élevé, afin d’améliorer son efficience, conformément aux recommandations de l’étude de référence réalisée par le Gartner Group en 2009. L’étude a démontré que l’utilisation du personnel pour certaines fonctions de la TI à la CFP se comparait de façon générale à celle d’organisations semblables, souvent à un coût moindre par employé. Pour la plupart des activités de la CFP, les données relatives aux coûts sont limitées, de sorte que certaines conclusions ne peuvent être tirées. La base de coûts ou les facteurs de coûts ne sont pas suffisamment détaillés pour optimiser les décisions.

On a amorcé un exercice d’évaluation des applications pour simplifier la structure des systèmes et réduire les coûts permanents des systèmes connexes. À la fin de 2010, la DSTI s’attendait à disposer d’estimations de coûts complètes pour ses applications et services. Ces deux initiatives permettront à la DSTI d’offrir des services à moindre coût.

Globalement, la DSTI a renforcé de façon significative son processus d’affectation des ressources et démontré une bonne évolution des coûts pour certaines fonctions comparativement à d’autres organisations. Une pleine transparence des coûts contribuerait à une affectation plus efficace des ressources.

Recommandation VI : La DSTI, de concert avec la DFA, devrait créer un modèle d’établissement des coûts pour les services de TI et améliorer la capacité d’établissement de rapports sur les coûts, afin d’appuyer la prise de décisions et une amélioration continue.

Réponse de la direction :

  • La DSTI, de concert avec la DFA, créera un modèle d’établissement des coûts pour les services de TI et améliorera la capacité d’établissement de rapports sur les coûts, afin d’appuyer la prise de décisions et une amélioration continue, le cas échéant . Pour faciliter le suivi des dépenses, la DSTI fera un meilleur usage des codes de projet.

    Date d’achèvement : T1 de 2011-2012
  • Pour instaurer et gérer un processus de gestion efficient, la DSTI devra renforcer sa fonction de planification et aura besoin d’un demi-ETP de niveau CS-3(à financer par réaffectation au sein de la DSTI).
  • Comme la DSTI se dirige vers la mise en œuvre du modèle organisationnel générique du gouvernement, des ressources seront réaffectées pour renforcer la fonction de planification au sein de la Direction.
  • Objectif de contrôle no 5 – La direction surveille, contrôle et signale l’utilisation efficiente des ressources de TI et utilise l’information pour améliorer l’efficience et rendre compte.

F. Surveillance du rendement et production de rapports

Les vérificateurs s’attendaient à ce que les budgets, les objectifs et les mesures du rendement soient acceptés, soient mesurés de façon constante, fassent l’objet de rapports, puis soient utilisés pour améliorer l’efficience et rendre compte.

La DGTI exige que l’organisation fasse rapport annuellement sur les progrès réalisés en fonction des plans, et formule des recommandations pour le cycle de planification suivant. Une mise à jour doit être faite jusqu’à l’échéance du plan. En fonction du plan de TI, la progression annuelle n’a pas été signalée officiellement au CGI-TI pour 2009-2010. Toutefois, le CEG examine, tous les mois, le budget et les données essentielles sur le rendement, y compris pour la DSTI.

Le rôle des gestionnaires de la DSTI disposant d’un pouvoir budgétaire est clarifié, pour ce qui est des dépenses réelles et budgétées, de même que pour la prise de mesures correctives appropriées. Nous avons constaté que pour 2009-2010, les directeurs de la DSTI ont examiné des rapports financiers, mais n’ont pas contribué à l’analyse mensuelle des écarts. Les données probantes recueillies laissent entendre que les écarts n’ont pas été bien compris et que des mesures correctives opportunes n’ont pas été prises pour gérer le déficit projeté et tenir des prévisions de dépenses précises. Des mesures de gestion de transition sont en place pour 2010-2011.

Le niveau de détail relativement aux coûts et aux budgets des systèmes financiers de suivi, ainsi que l’analyse des écarts et la prise de décisions se sont améliorés au fil du temps. La DSTI compte sur de bons mécanismes pour surveiller les coûts salariaux. Elle a eu recours à la déclaration du temps pour la mise à jour et le développement des applications et, plus récemment, pour le travail d’infrastructure axé sur les projets. En 2009-2010, la DSTI a également mis au point un chiffrier pour appuyer la présentation budgétaire sur la maintenance et l’infrastructure de la TI. Les dépenses d’infrastructure pourraient alors faire l’objet d’un suivi en fonction des plans.

En 2010-2011, la DSTI a réalisé des progrès notables en mettant en place des pratiques de gestion budgétaire et de contrôle. Ces pratiques donnent suite aux points faibles recensés lors des examens financiers mensuels de 2009-2010, assurent le suivi des fonds affectés aux projets et permettent des mesures correctives plus opportunes. La DSTI a mis en œuvre un processus d’analyse des écarts et d’examens financiers aux deux semaines, processus qui nécessite l’autorisation du directeur et du directeur général. Il comporte le suivi des dépenses d’infrastructure et du rendement du projet en fonction des plans, y compris les projets financés de façon distincte. Tous les mois, on se sert d’un chiffrier pour mettre à jour les dépenses, les engagements et les projections, et en faire le rapprochement par rapport au budget. Les modifications aux plans des projets font l’objet d’un suivi pour éviter les dépassements et s’assurer que de nouvelles chartes de projet sont élaborées et examinées par le CGI-TI, lorsque des améliorations importantes par rapport aux plans originaux sont relevées. Pour 2010-2011, afin de s’assurer que les nouveaux contrôles sont compris et fonctionnent efficacement, toutes les dépenses doivent être approuvées par le directeur général. Une fois que le nouveau processus sera bien établi, vraisemblablement en 2011-2012, on compte reprendre la délégation régulière des pouvoirs de dépenser.

Nous avons également examiné la production des rapports ainsi que l’utilisation des objectifs et des mesures de rendement afin d’améliorer le rendement des activités de TI. Pour 2009-2010, plusieurs objectifs de TI et indicateurs clés de rendement ont été recensés dans le plan stratégique de TI. Toutefois, les indicateurs n’étaient pas exprimés sous forme de résultats précis permettant une mesure. Les bases de rendement et les niveaux de service n’ont pas fait l’objet de rapports et n’ont pas été établis. Les mesures de rendement pour 2010-2011 sont maintenant approuvées et font l’objet d’un suivi constant, en fonction d’objectifs de rendement appropriés.

Pour mettre l’accent sur la valeur, les vérificateurs ont cherché des mesures de rendement intégrées et des rapports qui démontraient des progrès quant aux activités prévues. Dans le rapport trimestriel de la CFP, la DSTI a concilié les initiatives clés du plan stratégique de TI aux résultats escomptés. Les données sur le rendement contenues dans le rapport étaient de très haut niveau, étant limitées aux projets « sur la bonne voie », « en retard » et « annulés », comme l’avait demandé la haute direction pour cet exercice. On n’avait pas mis en place des rapports périodiques plus détaillés pour les intervenants.

La DSTI a mis en place davantage de mécanismes de surveillance structurés dans les secteurs clés. Il convient de souligner, en harmonie avec diverses recommandations de l’étude du Gartner Group, que la DSTI suit maintenant l’utilisation des unités centrales de traitement et a élargi l’infrastructure de virtualisation de la CFP à de nouveaux serveurs. La DSTI a également examiné les pratiques de mise à niveau du matériel conformément aux pratiques de l’industrie et les intégrera au plan de renouvellement de 2010-2011. Nous avons constaté que de récentes mesures, comme la surveillance des réseaux pour s’assurer que les utilisateurs respectent la politique de largeur de bande des TI et l’établissement de rapports sur les utilisateurs de débit élevé, ont entraîné des réductions importantes de l’utilisation de la bande.

La DSTI a aussi examiné les besoins en licences, afin de réduire les coûts permanents.
Les vérificateurs n’ont pas évalué les mesures de rendement quant aux répercussions des politiques en place sur les coûts, mais ont constaté que certaines politiques étaient dépassées et devraient être réévaluées.

Recommandation VII : La DSTI devrait mettre en œuvre un processus de communication plus officiel, afin d’informer de façon régulière les intervenants du rendement en fonction des objectifs clés et des résultats attendus. Il pourrait s’agir d’un format tableau de bord pour communiquer l’état d’avancement du projet, y compris le rendement financier.

Réponse de la direction :

  • Outre l’utilisation de mécanismes existants comme des portes ouvertes, des séances de sensibilisation et des présentations au CGI-TI, la DSTI a mis en place des tableaux de bord et un blogue pour mieux communiquer les résultats . La mise en œuvre, par la DSTI, du modèle organisationnel générique du SCT viendra renforcer les processus de communication.

    Date d’achèvement : T2 de 2010-2011

9. Conclusion

La vérification a révélé que la DSTI a fait des progrès pour répondre aux recommandations formulées à la suite des études réalisées par Manicom Consulting Ltd. (Gouvernance et planification de la TI, octobre 2007) et le Gartner Group (Rapport de référence à l’intention de la haute direction de la CFP concernant la TI, octobre 2009), ainsi que dans la vérification antérieure de la planification de la technologie de l’information (TI), en mai 2004.

Une structure de gouvernance fondée sur un partenariat de la DSTI et de divers secteurs d’activités a été mise sur pied. La direction de la DSTI a reconnu la nécessité d’une planification opérationnelle et d’une TI plus intégrée. Ces dernières années, elle a mis en place une approche à long terme plus rigoureuse. Plus précisément, elle a élaboré un plan stratégique de TI, un plan renouvelable et un exercice de rationalisation des systèmes, en lien avec le travail qui se fait relativement au programme d’architecture d’entreprise. En outre, la DSTI a récemment pris des mesures pour améliorer les processus d’affectation des ressources et d’établissement des priorités en matière d’investissements, et pour accroître la transparence des activités de TI de façon à communiquer la valeur de ces dernières plus efficacement.

La tâche n’est pas terminée aux chapitres de la gouvernance et de la gestion. Les vérificateurs ont constaté que les processus de TI de même que les rôles et responsabilités des intervenants en matière de surveillance et de gouvernance n’étaient pas toujours clairement définis ou compris. Cette constatation a eu une incidence sur la capacité de la DSTI d’harmoniser les priorités quant aux activités et à la TI, et de mettre en place une stratégie de soutien à l’égard de la prise de décisions. D’ailleurs, des lacunes liées au processus de gestion des investissements et au manque d’attention à la valeur, aux coûts, ainsi qu’au rendement des services et des investissements axés sur la TI ont soulevé une incertitude quant aux coûts et au progrès des activités de TI.

Par ailleurs, des résultats positifs commencent déjà à poindre. À preuve, la DSTI a apporté des modifications à ses processus de gestion et à sa structure de gouvernance. Toutefois, il faut demeurer vigilant afin de veiller à ce que les efforts actuellement déployés se poursuivent, et que des processus adéquats soient mis en place.

Réponse de la direction :

  • La DSTI s’emploie actuellement à instaurer le modèle organisationnel générique de la collectivité des TI du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et du Bureau du dirigeant principal de l’information, afin de renforcer tous les volets de la TI. Certains volets tels la planification et la gestion de projet, jugés essentiels à une bonne organisation des TI, n’ont pas encore été instaurés à la DSTI. La CFP doit s’attaquer à ces lacunes en dotant un poste de gestionnaire pour les volets planification et gestion de projet (CS-4). Ainsi, la CFP sera plus à même d’obtenir l’approbation du SCT pour tout projet à venir axé sur la TI. Le poste sera financé par réaffectation au sein de la DSTI.

Prochaines étapes

La Direction de la vérification interne a proposé des recommandations qui permettront à la direction de recentrer ses efforts et de soutenir les initiatives en cours, pour s’appuyer sur un cadre solide de rentabilité, d’efficacité et de responsabilisation en matière de TI. La direction a réagi en présentant un plan d’action qui répond convenablement aux aspects nécessitant une attention particulière.

Annexe A – Critères de vérification préliminaire

Objectif de contrôle Critères de vérification
Objectif de contrôle n° 1 :

Des processus et des organismes efficaces sont établis pour s’assurer que la stratégie de TI s’harmonise à la stratégie opérationnelle, et que l’organisation donne suite à la stratégie de TI en tenant compte de la rentabilité.
  • 1.1 Le mandat de l’organisme de surveillance (sous forme de charte ou de tout autre document) est bel et bien défini et énonce clairement ses rôles pour ce qui est d’assurer une harmonisation efficace de la stratégie de TI avec la stratégie opérationnelle, et une harmonisation des activités de TI avec la stratégie de TI.
  • 1.2 Les ressources en TI sont attribuées selon des priorités opérationnelles clairement articulées, en conformité avec le mandat global de la CFP.
  • 1.3 Les investissements en TI sont évalués et recommandés par les organismes de surveillance, et doivent viser l’atteinte des objectifs organisationnels en tenant compte de l’efficience des coûts.
  • 1.4 Les priorités en matière de TI et les décisions d’affectation des ressources sont guidées par de solides critères de sélection et d’établissement des priorités.
  • 1.5 Il y a une démarche uniforme et rigoureuse de la préparation et de la présentation des analyses de rentabilisation qui tiennent totalement compte de l’optimisation des ressources, des coûts totaux liés au cycle de vie des systèmes, de l’harmonisation et des risques.
  • 1.6 La responsabilisation est établie et les avantages font l’objet d’un suivi tout au long du cycle de vie des projets de TI.
  • 1.7 Le rendement de la TI, y compris le portefeuille d’investissements, fait l’objet d’un examen de la stratégie de TI afin d’évaluer les progrès par rapport aux plans, aux coûts et aux risques de tous les investissements majeurs, et pour recommander des mesures relatives aux projets qui pourraient ne pas donner des résultats satisfaisants, ou qui affichent un manque de ressources.
  • 1.8 Tous les ans, la DSTI fait rapport sur l’affectation des ressources, des changements au calendrier, les progrès réalisés par rapport aux plans, et formule des recommandations pour le cycle de planification suivant.
Objectif de contrôle n° 2 :

L’organisation a clairement défini et communiqué les orientations stratégiques ainsi que les objectifs opérationnels
  • 2.1 Les objectifs et l’orientation stratégique de la TI sont établis et communiqués au moyen de plans stratégiques officiels, qui tiennent compte des priorités du gouvernement, des risques recensés et des besoins de la clientèle.
  • 2.2 Le plan de TI présente les priorités de l’organisation de même que les services acquis et les investissements prévus pour les cinq années à venir en ce qui concerne : les nouveaux projets, les systèmes et services de TI et les grandes améliorations aux projets, systèmes et services actuels; la maintenance prévue des systèmes ou services actuels de TI ou des activités de TI.
  • 2.3 Le plan de la TI fait l’objet d’un examen annuel et est actualisé, au besoin, au moment de l’examen.
  • 2.4 On a défini les plans et objectifs opérationnels de toutes les activités visant à respecter les priorités.
  • 2.5 Les objectifs et les plans opérationnels et stratégiques de TI sont liés à l’atteinte d’objectifs opérationnels et exprimés en résultats précis, associés à des exigences opérationnelles qui permettent une mesure et une évaluation.
  • 2.6 Un plan des systèmes stratégiques décrivant la situation souhaitée pour la CFP a été établi/actualisé, et est lié au plan stratégique de TI.
Objectif de contrôle n° 3 :

Les activités, les calendriers et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs ont été intégrés au budget et s’harmonisent avec la stratégie de TI et les plans d’investissement
  • 3.1 Un plan et un budget d’investissement de TI est approuvé et intégré au plan global opérationnel ou financier de la CFP.
  • 3.2 Les présentations budgétaires reflètent avec précision les exigences de financement concernant les coûts discrétionnaires et non discrétionnaires prévus pour la TI dans le cas des activités obligatoires, de la maintenance, des investissements d’affaires et des innovations.
  • 3.3 Les postes du budget de TI et les priorités du plan d’investissement peuvent être clairement liés aux plans et objectifs de TI.
  • 3.4 Les objectifs d’affectation des ressources sont répartis en quatre catégories : obligatoire (pour se conformer aux lois/règlements), maintenance (activités de maintien du service), possibilités d’affaires (pour obtenir un avantage opérationnel) et innovations (pour la transformation opérationnelle ou un avantage concurrentiel).
  • 3.5 Les présentations budgétaires de TI sont appuyées par des renseignements et des hypothèses/risques sous-jacents à la demande prévue, aux niveaux de service et à d’autres renseignements pertinents.
  • 3.6 Les hypothèses, l’affectation des ressources et les méthodes de calcul des coûts dont on se sert pour la préparation du budget sont remises en question de façon indépendante, et les décisions découlant de ce processus sont documentées.
  • 3.7 Le budget approuvé est établi et communiqué aux gestionnaires de la DSTI avant la période d’exploitation ou peu de temps après.
Objectif de contrôle n° 4 :

Un cadre efficace est en place pour élaborer une compréhension des coûts de la TI, réduire les inefficiences liées aux coûts et récupérer les coûts de la TI.
  • 4.1 Les gestionnaires ayant un pouvoir budgétaire surveillent régulièrement les dépenses réelles, examinent les projections en fonction des plans, examinent les écarts mensuels et prennent les mesures correctives appropriées.
  • 4.2 Le budget et les coûts de chaque activité ou projet sont suffisamment détaillés pour appuyer la surveillance, l’analyse des écarts et la prise de décisions.
  • 4.3 Les fonds sont dépensés tout au long de l’année à l’égard des postes prévus ou de fins définies liées aux plans et objectifs.
Objectif de contrôle n° 5 :

La direction surveille, contrôle et signale l’utilisation efficiente des ressources de TI et utilise l’information pour améliorer l’efficience et rendre compte
  • 5.1 Dans le but d’assurer la transparence et la compréhension, les coûts sont répartis de façon appropriée et systématique aux activités ou services fournis.
  • 5.2 Les coûts des services rendus sont répartis de façon systématique aux utilisateurs, afin d’encourager une utilisation responsable et rentable des ressources de TI.
  • 5.3 Un modèle d’établissement des coûts a été établi/actualisé pour appuyer, de façon appropriée, la tarification établie à l’égard des  coûts de DSTI récupérés au moyen des recettes affectées au crédit de la DGSDE.
  • 5.4 Les politiques de TI appuient efficacement une utilisation éclairée et efficiente des services de TI.
  • 5.5 La rentabilité des résultats attendus et des activités clés fait l’objet d’un examen périodique.
    • 5.5.1 Les activités de faible valeur ont été cernées et éliminées, et les processus sont efficaces sur le plan des coûts.
    • 5.5.2 L’organisation a défini et mis en œuvre un plan visant à rationaliser les systèmes d’application existants et à éliminer ou remplacer les technologies désuètes.
    • 5.5.3 Les applications et projets présentant des coûts plus élevés ont fait l’objet d’un examen, et des mesures sont prises pour améliorer l’efficience.
    • 5.5.4 La politique de renouvellement du matériel et les ententes de service avec les fournisseurs sont conformes aux pratiques de l’industrie, afin d’assurer une optimisation des ressources.
Objectif de contrôle n° 6 :

La Direction surveille, contrôle et signale l’utilisation efficace sur le plan des coûts des ressources de TI et utilise l’information pour améliorer l’efficience et rendre compte
  • 6.1 Des données valables et fiables sur l’efficacité et l’efficience des activités opérationnelles clés sont produites.
  • 6.2 Des renseignements valables et fiables sur l’efficacité sont utilisés pour surveiller, maintenir et améliorer l’utilisation de la capacité des ressources.
    • 6.2.1 La capacité est prévue en fonction des prévisions de la demande et de l’utilisation des ressources, et les données sur le rendement font l’objet d’un examen périodique pour assurer une utilisation efficace des ressources.
    • 6.2.2 L’utilisation des unités centrales de traitement des serveurs a fait l’objet d’un examen afin d’optimiser l’utilisation du matériel, et les efforts de virtualisation sont élargis dans le but de réduire le nombre de serveurs.
  • 6.3 La qualité et le niveau de service font l’objet d’une surveillance et sont comparés aux accords sur les niveaux de service, afin d’assurer un rendement satisfaisant.

Annexe B – Structure de responsabilisation en matière de technologie de l’information

Annexe B - description longue

Annexe C – Sigles et définitions

AAP
Architecture des activités de programme
BBZ
Budget base zéro
CEG
Comité exécutif de gestion
CEP
Comité d’examen de projet
CFP
Commission de la fonction publique
CGI-TI
Comité de gestion de l’information et de la technologie de l’information
CGP
Cadre de gestion de projet
CobiT
Contrôle de l’information et des technologies associées
DFA
Direction des finances et de l’administration
DG
Directeur général
DGGM
Direction générale de la gestion ministérielle
DGTI
Directive sur la gestion de la technologie de l’information
DSTI
Direction des services de technologie de l’information
DGSDE
Direction générale des services de dotation et d’évaluation
DVI
Direction de la vérification interne
ETP
Équivalent temps plein
GI
Gestion de l’information
LEFP
Loi sur l’emploi dans la fonction publique
PAE
Programme de l’architecture d’entreprise
PIRB
Planification intégrée des ressources et budgétisation
SCT
Secrétariat du Conseil du Trésor
TI
Technologie de l’information

Notes

  1. Source: DSTI – Mandat du Comité de gestion de l’information et de la technologie de l’information, annexe 1. [retournez]