Mise en œuvre de la transformation des services

Rapport final

Approuvé le 11 février 2010

Table des matières


Résumé

Contexte

La Direction générale des services de dotation et d'évaluation (DGSDE) a entrepris une vaste transformation de ses activités pour se repositionner en tant que fournisseur de services communs pour la dotation et l'évaluation dans l'ensemble de la fonction publique, et ce afin de compléter les services disponibles au sein des organismes fédéraux. L'intention de la DGSDE était de baser les futurs services sur les principaux besoins et les priorités de ses clients, y compris les services qu'elle n'offrait pas à l'origine. Par conséquent, la Direction générale a adopté en 2006 un projet triennal pour mettre en place les éléments nécessaires.

Justification

Étant donné que la DGSDE restructure ses activités afin qu'elles soient principalement axées sur le recouvrement des coûts, la direction a souhaité s'assurer que les divers contrôles et mécanismes lui permettent de réaliser cette transformation de ses services.

Objectif

La vérification avait pour objectif de déterminer si le cadre de contrôle de la gestion de la transformation des services, y compris les processus et les structures pour fournir des services aux autres ministères et organismes, avait été mis en place, fonctionnait de façon efficace et abordait les risques de façon appropriée.

Conclusion

Depuis février 2006, la DGSDE a déployé des efforts considérables pour planifier et préparer la transformation, notamment en élaborant les processus et les structures nécessaires pour fournir des services aux autres organisations fédérales. Dans son ensemble, le projet de transformation reposait sur une perspective claire et des assises solides.

Depuis, la DGSDE a réalisé des progrès importants en mettant en place les outils requis pour la transformation, de sorte que la plupart des éléments nécessaires à l'élaboration d'une saine structure de contrôle de la gestion soient en place. La structure organisationnelle a été définie et les lacunes en matière de dotation sont abordées au moyen de stratégies de planification rigoureuses. La formation prépare les employés au nouveau milieu opérationnel et assure l'utilisation optimale des outils et des processus. Les systèmes de TI à l'appui des processus opérationnels deviennent plus robustes et efficaces grâce à des mises à niveau, et offrent des méthodes de traitement des données plus intégrées. Des mécanismes de contrôle ont été mis en place ou sont en cours d'élaboration pour assurer le bon déroulement des activités dans l'ensemble de la Direction générale. Les mécanismes de rétroaction et de consultation que la DGSDE a mis en place lui permettront de recueillir des renseignements utiles sur ses services actuels et sur la façon de se positionner et d'adapter ses produits et services aux besoins changeants de ses clients.

Pour prospérer dans ce nouveau contexte d'affaires, la DGSDE doit continuer d'améliorer l'intégration des processus pour en préserver l'efficacité et faire en sorte que les coûts restent bas. Elle doit aussi tirer profit des connaissances qui découlent de ses activités et développer davantage sa capacité à évaluer les risques. La direction pourra ainsi ajuster le tir dans cet environnement dynamique.

La direction a pris en considération les observations de la présente vérification et a présenté des plans d'action judicieux visant chacune des recommandations.

1. Introduction

En mai 2008, le Comité de vérification interne (CVI) de la Commission de la fonction publique (CFP) a approuvé la vérification de la mise en œuvre de la transformation des services dans le cadre du plan de vérification interne pour l'exercice 2008-2009. La phase de planification de cette vérification a commencé en février 2009. Un rapport d'examen préliminaire a été présenté au CVI à la réunion du mois d'août. Les membres ont recommandé que la vérification soit faite en six mois et qu'elle porte sur l'état de préparation de l'initiative de transformation des services de la Direction générale des services de dotation et d'évaluation (DGSDE).

2. Contexte

En réponse au nouvel environnement de dotation, la DGSDE a entrepris une vaste transformation de ses activités afin de se repositionner en tant que fournisseur de services communs pour la dotation et l'évaluation dans l'ensemble de la fonction publique. Cet exercice avait pour but de compléter les services déjà offerts au sein des organismes fédéraux. La DGSDE devait baser les futurs services sur les principaux besoins et priorités de ses clients, y compris les services qu'elle n'offrait pas habituellement. La transformation devait durer trois ans et prendre fin en mars 2009. En avril 2008, la DGSDE était prête à offrir des services de dotation et d'évaluation fondés sur un nouveau modèle opérationnel de recouvrement des coûts correspondant aux exigences des organismes centraux. Bien que les services obligatoires fournis aux organismes fédéraux soient financés par des crédits parlementaires, les services optionnels reposent principalement sur le recouvrement des coûts. Dans les cas opportuns, on a converti les activités de la DGSDE financées par affectation en activités à coûts recouvrables.

Le modèle de transition utilisé par la DGSDE a permis de désigner un intervenant clé pour chacun des principaux éléments de base : ressources humaines et gestion du changement; produits et services; gestion financière; prestation de services et commercialisation. Un plan directeur comprenant les principales étapes et des échéanciers a été élaboré. Ce plan devait être mis en œuvre en trois phases. Il a ensuite été ramené à deux phases, la deuxième et la troisième ayant été fusionnées. Un bureau de gestion de projet (BGP) a aussi été créé pour surveiller le projet dans son ensemble. Le 1er avril 2008, le BGP a été démantelé et les principales étapes qui n'avaient pas été réalisées ont été intégrées aux activités courantes de l'organisation.

Les processus et les activités principales dont la mise en œuvre n'était pas terminée en avril 2008 comprenaient les éléments suivants : accès direct, plan d'action pour la commercialisation, conservation du personnel et dotation à la DGSDE et prévisions. Les personnes responsables des principaux « piliers » du changement ont commencé à se consacrer à d'autres domaines lorsque le BGP a fermé.

3. Risques

Avant le début de la vérification, l'environnement de la DGSDE a été examiné en fonction du recouvrement des coûts afin de cerner les risques apparents et les mécanismes de contrôle. Cet examen a permis de constater que la DGSDE avaitde la difficulté à classifier et doter les nouveaux postes, de même qu'à former le personnel à temps pour exercer de nouvelles fonctions et lancer une entreprise axée sur le recouvrement des coûts. Même avec les recettes découlant du recouvrement des coûts, l'enveloppe budgétaire de la DGSDE ne couvre pas la structure organisationnelle requise. La DGSDE doit faire preuve de souplesse pour ajuster rapidement sa conception organisationnelle et ses priorités en matière de ressources humaines en fonction des commentaires reçus, particulièrement ceux des clients, si elle veut réussir dans le contexte de l'actuelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP). Pour que la DGSDE puisse surmonter ces défis, il doit y avoir une excellente communication à tous les paliers afin de faciliter la prise de décisions.

4. Objectifs

La vérification a pour objectif de déterminer si le cadre de contrôle de la gestion de la transformation des services, y compris les processus et les structures pour fournir des services aux autres ministères et organismes, avait été mis en place, fonctionnait de façon efficace et abordait les risques de façon appropriée.

Nous nous attendons à ce que :

  • le palier le plus élevé ait fait savoir que l'organisation avait un besoin stratégique de changement;
  • l'organisation ait planifié la transition;
  • le cadre de prestation des services d'évaluation aux autres ministères et organismes ait été mis en place, qu'il soit efficace et qu'il permette d'aborder les risques de façon appropriée.

Les critères de vérification pour les examens sont énumérés à l'annexe A.

5. Portée

La vérification a porté sur :

  1. l'établissement de secteurs d'activités nouveaux ou réorganisés et de processus et de mécanismes permettant leur mise en œuvre;
  2. l'intégration des outils nécessaires aux activités quotidiennes, leur niveau d'intégration et le temps requis pour intégrer chacun d'eux.

La vérification n'a pas porté sur l'exactitude ni le moment de la facturation des revenus étant donné que ces éléments ont été examinés dans le cadre de la Vérification cyclique (Revenu). Elle n'a pas non plus examiné l'efficacité du processus de facturation, qui a fait l'objet d'un contrat attribué à un cabinet de consultants. Toutefois, la vérification a relevé le travail entrepris dans le cadre de l'examen du processus de facturation et de son incidence sur le rendement opérationnel de la Direction générale.

6. Énoncé d'assurance

La vérification interne a été effectuée conformément aux normes de la CFP, elles-mêmes fondées sur les normes de l'Institut des vérificateurs internes et sur la politique du Conseil du Trésor du Canada. La Direction de la vérification interne (DVI) de la CFP s'efforce de respecter entièrement toutes les normes applicables. Nous avons examiné suffisamment de données probantes et recueilli les renseignements nécessaires pour en arriver à la conclusion obtenue. Nous n'avons pas toujours pu avoir accès aux données probantes recherchées, auquel cas nous avons ajouté une note en ce sens.

7. Méthodologie

Le processus de vérification normalisé de la CFP comporte trois phases principales : l'examen préliminaire, l'examen détaillé et la production du rapport. La méthodologie comprenait : des entrevues avec les gestionnaires et le personnel; des examens et des analyses de processus et de documents clés, y compris des rapports générés par les systèmes, et des données financières.

Pour cette vérification, une évaluation préliminaire des risques a été utilisée pour définir les champs d'enquête. La Vérification interne a établi des critères provisoires en s'inspirant de l'ébauche des Contrôles de gestion de base du Bureau du contrôleur général (BCG) et en consultant les publications du Project Management Institute.

Tous les documents à livrer ont été examinés et approuvés par le directeur de la Vérification interne. Tout au long du processus, on a rendu compte des observations et on les a validées auprès du vice-président de la DGSDE et de ses représentants. La DGSDE a fourni les documents demandés et a permis les rencontres avec les employés en temps opportun afin d'accélérer la vérification.

La planification de cette vérification a commencé en février 2009. Un rapport d'examen préliminaire (REP) comprenant des recommandations a été présenté au CVI à sa réunion d'août 2009. En se fondant sur le plan d'action en matière de gestion compris dans le REP, les membres ont recommandé que la DVI procède à un examen détaillé dans six mois et qu'elle rédige un rapport final pour la prochaine réunion. Les critères pour la phase d'examen étaient fondés sur des plans clés de la DGSDE portant sur l'établissement d'un cadre de contrôle de la gestion complet pour ses nouveaux processus opérationnels.

8. Observations et recommandations

Besoin de changements

Objectif de contrôleLe palier le plus élevé a fait savoir que l'organisation avait un besoin stratégique de changement.

Nous nous attendions à ce que la haute direction ait envoyé un message clair quant à la nécessité d'un changement.

L'examen a révélé que des discussions sur la nécessité d'un changement avaient eu lieu à tous les paliers (Comité de gestion de la direction générale, Comité exécutif de gestion et Comité de vérification interne). Le changement s'est imposé après l'adoption de la LEFP actuelle et l'examen du mandat convenant à la DGSDE. La haute direction, y compris le président et les vice-présidents, a mené la discussion avec les ministères et les organismes sur la façon dont le rôle de la DGSDE serait modifié.

La vérification a permis de constater que la DGSDE avait fait connaître sa façon d'envisager le projet de transformation. Celle-ci consistait plus précisément à mettre en œuvre, à l'échelle du gouvernement, un mode de dotation axé sur le recrutement et la conservation des talents afin de répondre aux besoins actuels et futurs de la fonction publique en : créant un environnement souple pour les besoins organisationnels divergents; fournissant des outils de dotation communs et du soutien; appuyant la responsabilisation, la surveillance et les valeurs d'équité, de transparence, de représentativité et d'accessibilité.

Planification du changement

Objectif de contrôleL'organisation a planifié la transition.

L'examen a révélé que la DGSDE avait entrepris l'évaluation de l'incidence de la LEFP actuelle afin de s'assurer que tous les intervenants, au sein de la CFP et à l'extérieur, comprenaient les répercussions de la loi sur eux-mêmes et sur leur travail.

On s'attendait à ce que le projet de transformation comprenne des mécanismes efficaces de gouvernance et de contrôle : un mandat, de la surveillance, des responsabilités, des attentes et des rôles clairs.

Nous avons trouvé que, grâce à un plan de travail établissant les principaux jalons, défis et prochaines étapes du projet, la phase de planification de la transformation s'était bien déroulée. Il n'existait pas de mandat officiel. Toutefois, l'approbation des autorités compétentes a validé l'orientation adoptée pour le projet.

Des plans opérationnels avaient été dressés pour chacun des piliers de la mise en œuvre et les risques avaient été définis avant que soit entreprise la mise en œuvre. Le premier pilier, portant sur les ressources humaines et la gestion du changement, comprenait le renforcement et la planification de la capacité en matière de RH et l'élaboration de stratégies d'apprentissage, de même que la mise en œuvre de la gestion du changement et d'une nouvelle structure organisationnelle. Le pilier des produits et services comprenait le lancement et l'examen de projets pilotes, la détermination du rôle de la DGSDE en ce qui a trait à la surveillance et la création d'un catalogue de services et de produits. Le pilier relatif à la gestion financière englobait l'élaboration d'une méthodologie de calcul des coûts, d'une stratégie et d'un modèle de financement, de même que d'une nouvelle approche de gestion des ressources. Le dernier pilier comportait la promotion des services et des produits ainsi que l'élaboration de normes de service et d'un modèle de prestation de services. L'ensemble de l'initiative était mené par un directeur général affecté à temps plein au projet.

Un des facteurs essentiels qui ne faisait pas partie de la phase de planification était l'établissement des attentes et d'un processus officiel de production de rapports pour évaluer les progrès. Par conséquent, les réalisations ou les entraves liées à la mise en œuvre n'étaient pas faciles à cerner. Cette lacune était particulièrement évidente compte tenu de la structure de gouvernance assez imprécise et fragmentée.

Mise en œuvre du changement

Objectif du contrôleLe cadre de prestation des services d'évaluation aux autres ministères et organismes a été mis en place, il est efficace et permet d'aborder les risques de façon appropriée.

i) Outils

Nous nous attendions à ce que le projet donne aux employés les outils et les ressources dont ils ont besoin dans le nouveau contexte commercial. La vérification a permis de déterminer que le projet avait réussi en partie à fournir aux employés les outils et les ressources préalablement déterminées. Une grande partie des initiatives clés ont été mises en œuvre, mais d'autres sont à différents stades d'approbation, d'élaboration ou de lancement. La mise en œuvre a été rendue plus complexe par les corrélations entre de nombreux résultats clés et le manque de fonds. Certaines des principales lacunes comprennent : un système de facturation efficace, des normes de produits et de services, un modèle de prestation de services. Le personnel a indiqué que ces éléments sont élaborés à mesure que des ressources deviennent disponibles, et que des plans visant les outils et la formation suivront.

En réponse à l'examen préliminaire, la Direction générale a confirmé qu'elle avait établi des organigrammes et que le recrutement de personnel pour des postes clés était en cours. L'examen détaillé a révélé que la DGSDE s'efforce de régler les questions liées à la structure des RH. L'établissement d'organigrammes et de rôles définis, de même que l'examen et la mise à jour des plans de relève, aident à clarifier les responsabilités des employés à mesure que la structure et les fonctions de l'organisation évoluent. Bien que les rôles et les responsabilités n'aient pas été définis de façon officielle, la direction est au courant de cette lacune et elle y consacrera les ressources nécessaires au moment opportun. Ces éléments appuient aussi la stratégie de gestion des RH de la Direction générale tant à court terme – étant donné qu'elle doit compter sur un effectif d'urgence – qu'à long terme – c.-à-d., pour doter des postes stratégiques comme les postes d'analystes financiers ou d'analystes d'établissement des coûts pour la Direction des services intégrés (DSI). Ces deux postes sont déterminants dans l'élaboration de solutions pour le calcul des coûts des produits de la DGSDE.

La DGSDE travaille aussi à diverses initiatives de formation tant dans les régions qu'à l'administration centrale, afin de préparer les employés au nouveau contexte d'affaires. Le Passeport d'apprentissage de la DGSDE a été mis à jour pour inclure notamment les exigences liées à la formation sur la gestion de projet et au sens aigu des affaires. Le Passeport a été distribué à tous les employés de la DGSDE en mai 2009. De plus, la formation sur les mises à jour du système de TI offerte à l'automne 2009 a permis aux utilisateurs de tirer pleinement profit des améliorations et d'optimiser les opérations.

La direction a aussi défini et élaboré les outils dont elle avait besoin pour améliorer les processus opérationnels. Le système de gestion des commandes (SGC) simplifie le processus de commande et recueille plus de renseignements sur la clientèle, ce qui pourrait indirectement accroître la satisfaction et la fidélisation des clients. Cet outil Excel économique élaboré à l'interne a été mis en place en août 2009. Son utilisation par les employés est plus lente que ce à quoi nous nous attendions, ce qui a eu des répercussions sur le traitement des commandes et sur la collecte de données. La direction examine des stratégies pour accroître l'utilisation du système. La DGSDE élabore aussi un système de gestion des commandes de travail (SGCT) afin d'augmenter la satisfaction et la fidélisation de la clientèle grâce à une plus grande efficacité des services suivant l'acceptation (et la signature) du client. La mise en œuvre du SGCT, prévue pour l'hiver 2009-2010, pourrait être repoussée jusqu'à ce que le SGC soit utilisé de façon plus généralisée.

Un autre outil, le Système de gestion des revenus (SGR), élaboré à l'interne pour faciliter la facturation des activités de recouvrement des coûts, comporte certaines redondances et inefficacités. La Direction générale a convenu d'apporter des améliorations ponctuelles à la version actuelle, le SGR 0.5, afin d'assurer le bon déroulement de la facturation jusqu'à ce qu'une nouvelle version puisse être mise en place. L'installation du SGR 1.0 est prévue pour juin 2010. Cette nouvelle version devrait réduire davantage le double emploi et accroître l'efficacité grâce à l'interface en ligne, de sorte que les factures soient traitées et envoyées en temps opportun et de façon complète.

En ce qui concerne la modernisation de la facturation, la DGSDE a défini les systèmes à intégrer au SGR. Par exemple, dans le système de réservation des évaluations de langue seconde (ELS) utilisé pour fixer les rendez-vous, il fallait parfois saisir les mêmes renseignements plus d'une fois pour que toutes les données soient inscrites dans le SGR. La coordination de ce système en un processus d'entrée unique dans le SGR 0.5 améliore l'efficacité, la simplicité et l'exactitude étant donné qu'elle évite en grande partie la saisie manuelle à répétition des mêmes renseignements. Le Système de contrôle de l'inventaire des examens (SCIE), un autre système qui comporte des problèmes d'efficacité semblables, sera également bientôt prêt à être intégré. La mise en œuvre du SGR 1.0, qui harmonisera ces systèmes, simplifiera davantage le processus.

La DGSDE a reconnu qu'il fallait revoir les prix des produits et élaborer une méthodologie de calcul des coûts qui correspond aux exigences du gouvernement. L'harmonisation des prix avec les coûts a fait l'objet d'une vérification précédente (Vérification cyclique – Revenu). Cela permettra d'assurer les flux de rentrées appropriés, veillant au maintien de la stabilité de la Direction générale.

Recommandation

1. La DGSDE devrait parachever l'intégration prévue des principaux outils de TI pour les processus opérationnels afin de s'adapter aux changements dans la façon de faire des affaires selon les échéanciers établis par la direction. Ces outils sont les suivants :

  1. SGR 0.5 (mises à niveau) et SGR 1.0 (mise en œuvre)
  2. SGCT (mise en œuvre)
  3. SCIE (intégration)

Réponse de la direction

Les mises à niveau du SGR 0.5, comprenant le rapport, ont été effectuées au cours de l'été dernier. Une formation a aussi été fournie aux utilisateurs.

  • Responsable : DSI
  • Échéance : terminé

La Direction des services de technologie de l'information développe le SGR 1.0 dont la mise en œuvre est prévue pour juin 2010. La Direction des finances et de l'administration (DFA) est responsable du produit et chargée du projet. Elle en assurera donc la gestion.

  • Responsable : DFA
  • Échéance : juin 2010

L'élaboration du SGCT est terminée et le système est prêt à être mis en œuvre. Nous devons travailler avec les services de prestation afin d'accélérer la cadence et utiliser les outils en place (SGC et Estimator) avant de mettre en œuvre le SGCT. Nous prévoyons actuellement de faire la mise en œuvre et la formation durant le premier trimestre de 2010-2011.

  • Responsable : DSI
  • Échéance : juin 2010

La mise en œuvre du SCIE sera différée jusqu'au premier trimestre de 2010-2011.

  • Responsable : DSI
  • Échéance : juin 2010

ii) Rétroaction des clients

La vérification a examiné les voies de communication internes et externes. Elle a permis de constater que la DGSDE avait établi un ensemble d'outils et organisé des événements pour fournir des renseignements sur le projet de transformation au personnel et pour en obtenir de ce dernier. Par exemple, la Direction générale a consacré une section de son site intranet à cette initiative pour fournir une rétroaction et obtenir des renseignements supplémentaires sur certains aspects du projet de transformation.

En ce qui concerne les communications externes, des consultations ont été menées auprès des utilisateurs et des intervenants dans le cadre de la planification stratégique et opérationnelle du projet de transformation. Les commentaires du groupe d'intervenants de l'externe ont été recueillis au moyen de méthodes officielles (p. ex., rondes de consultations avec les clients de l'externe) et de méthodes non officielles (p. ex., communication régulière avec les ministères et organismes concernant les relations avec les clients). La direction a indiqué qu'elle avait élaboré, à l'intention des clients, un sondage qui leur sera envoyé immédiatement après l'exécution des services. Cette façon de faire permet ainsi à la DGSDE d'obtenir une rétroaction immédiate en vue d'améliorer, de recentrer et de repenser les services. La vérification a révélé qu'à la suite du sondage sur les produits et services réalisé auprès des clients par le Centre de psychologie du personnel (CPP), la DGSDE a conçu un processus de rétroactionpour recueillir des renseignements et des commentaires des clients sur les services et en faire l'analyse. Depuis août 2009, la DGSDE envoie des sondages bimestriels à ses clients pour tous les produits et services. L'analyse préliminaire des constatations est transmise au Comité de gestion de la direction générale (CGDG). La première ébauche de cette analyse – qui comprenait une compilation de données brutes de même qu'un aperçu des résultats clés – indiquait que les deux principaux éléments qui pourraient être améliorés selon les clients étaient les retards dans la facturation et le coût des services. Des mesures ont été prises pour combler ces lacunes; elles sont abordées plus loin dans le rapport de vérification.

Il est possible que le nouveau sondage de satisfaction des clients serve d'exemple de pratique exemplaire. Les vérificateurs sont conscients que le nombre de répondants est limité, ce qui fait qu'il est difficile de tirer des conclusions fermes. Le sondage fournit tout de même des renseignements sur les profils et les besoins des clients, de même que sur leur perception du rendement de l'organisation. Ce mécanisme de rétroaction permet à la DGSDE de recueillir des renseignements afin de cerner les changements en matière de risque, de mieux cibler son marché et de recueillir des renseignements sur les domaines dans lesquels les services et les produits pourraient être améliorés ou ajustés pour répondre aux besoins des clients. Le contexte en matière de risque de la DGSDE évolue rapidement, ne serait-ce qu'au chapitre des changements démographiques imminents, des pressions financières subies par les clients ou de la nécessité d'élaborer de nouveaux produits. Le sondage permet aussi à la DGSDE de chercher de nouveaux marchés et d'élaborer de nouveaux produits et services en recueillant des renseignements sur les besoins des clients au-delà des produits et services offerts actuellement.

Le plan d'action de la DGSDE indiquait qu'elle allait se servir des renseignements découlant des nombreuses activités continues de communication et de consultation des clients qui seront entreprises durant le présent exercice afin de positionner les produits et services de la CFP et de répondre à la demande actuelle et prévue. Ces renseignements sur les besoins des clients permettent à la DGSDE de disposer des ressources appropriées pour continuer à élaborer et à offrir des solutions de dotation et d'évaluation de qualité, comme le souhaitent les ministères et organismes.

La vérification a permis de déterminer que la DGSDE avait mis en place de nombreux groupes internes et externes fournissant des commentaires, des conseils et une orientation quant aux services de dotation et d'évaluation qu'elle fournit (p. ex., comité consultatif des clients et groupe consultatif sur les services et les produits) afin de compléter les organes consultatifs existants. La première réunion du nouveau comité consultatif externe devrait avoir lieu au début de 2010-2011. L'aperçu stratégique et les renseignements provenant de ces organes constitués de représentants des secteurs privé et public, de même que du milieu universitaire, jouent un rôle clé dans la conception et l'amélioration des produits et services de la Direction générale au sein du nouveau contexte d'affaires. De façon générale, les réunions de ces comités consultatifs sont prévues en fonction du cycle de planification de la CFP et des activités de recouvrement des coûts de la DGSDE.

Depuis août 2009, la DGSDE produit des données mensuelles sur les ventes afin d'orienter ses efforts de communication. La DFA extrait les données du SGR. L'analyse de ces données fournit un portrait de la situation actuelle et permet à la direction de tirer des renseignements à partir des tendances et des modèles afin d'appuyer la prise de décisions stratégiques. Elle appuie également d'autres initiatives comme le plan d'action pour la commercialisation à court terme. Ce plan, dont la mise en œuvre s'échelonnera sur une période de six à neuf mois, fait partie d'une stratégie élaborée à l'automne 2009 pour établir les assises d'initiatives de commercialisation à long terme. Le plan d'action comprend, entre autres, l'examen de la tarification, l'amélioration de la connaissance du processus et des produits, une plus grande attention accordée aux clients et au personnel de la DGSDE, de même que l'image de marque des produits et services et leur positionnement dans un contexte commercial. Ce projet permettra à la haute direction et aux employés de mieux comprendre l'image de marque et le positionnement en vue d'élaborer un guide de messages stratégiques détaillé aux fins de la commercialisation de la Direction générale ainsi que des activités et outils de stratégie et de promotion.

iii) Évaluation des risques

Les vérificateurs voulaient confirmer que la direction détecte les risques pouvant l'empêcher d'atteindre ses objectifs. L'évaluation des risques a été notée dans divers documents et formulaires. Le bureau de gestion de projet disposait d'une évaluation globale des risques qui a été publiée dans le plan opérationnel de la CFP. Toutefois, durant l'examen préliminaire, les vérificateurs ont noté que cette évaluation des risques avait peu changé au cours des dernières années. La gestion des risques est très importante dans le nouvel environnement de la DGSDE. Plus précisément, les services qu'offre la CFP représentent souvent une stratégie d'atténuation pour les ministères et les organismes en manque d'effectif. Les pénuries d'effectif qui surgissent ailleurs dans le système amplifient les risques pour la CFP. Par conséquent, une évaluation robuste des risques aiderait la direction à s'ajuster dans cet environnement dynamique.

En réponse aux observations de l'examen préliminaire, la DGSDE a noté qu'elle était engagée à examiner les facteurs de risque et les stratégies d'atténuation sur une base trimestrielle afin de vérifier si les risques décelés sont toujours présents, de s'assurer que les nouveaux risques sont cernés et que des stratégies d'atténuation sont mises en place au besoin.

Un examen détaillé indique que la DGSDE continue d'intégrer les risques liés à la transformation des services au Rapport sur les plans et les priorités de la CFP. Les membres du CGDG examinent et mettent à jour les risques internes et externes ainsi que les stratégies d'atténuation sur une base trimestrielle, de concert avec l'analyse du contexte.

Cet examen de haut niveau ainsi que l'analyse de la rétroaction des clients et des commentaires des divers comités consultatifs constituent des éléments stratégiques clés de la collecte et de l'analyse des renseignements sur le contexte opérationnel de la DGSDE. Toutefois, les vérificateurs n'ont pu déterminer un processus pour examiner et mettre à jour les risques et les stratégies d'atténuation sur une base régulière. Étant donné que la fonction publique devra faire face à divers défis, la DGSDE devra élaborer rapidement un processus pour comprendre, évaluer et aborder les risques opérationnels sur une base régulière, sinon continue.

Recommandation

2. La DGSDE devrait mettre en œuvre un processus d'évaluation des risques qui permet de cerner les principaux risques opérationnels et les stratégies d'atténuation sur une base régulière afin d'évaluer et d'atténuer ses risques et de contribuer à l'examen trimestriel et à la mise à jour des risques liés à la transformation des services intégrés dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP).

Réponse de la direction

Le comité de gestion de la DGSDE effectuera des examens trimestriels des risques liés aux services de recouvrement des coûts et à d'autres services obligatoires. Cet exercice permettra de vérifier la pertinence des risques préalablement définis, d'examiner et de mettre à jour les stratégies d'atténuation et de définir d'autres risques éventuels, répercussions, probabilités et stratégies d'atténuation. Cet exercice contribuera à la mise à jour des risques d'entreprise ainsi qu'au RPP.

  • Responsable : DSI
  • Échéance : En cours; toutefois, des examens trimestriels des risques sont réalisés de façon non officielle actuellement. Ces examens seront réalisés de façon officielle à compter de mars 2010.

iv) Contrôles

De concert avec le processus d'évaluation des risques, nous nous attendions à ce que la DGSDE détermine ses principaux contrôles afin d'assurer le déroulement harmonieux des opérations et de gérer les risques. L'examen préliminaire a révélé que la DGSDE n'avait pas encore cerné les contrôles ni évalué les résultats de ses activités. Bien que de nombreux aspects des nouveaux processus opérationnels soient en place, très peu de contrôles ont été cernés en ce qui a trait à la surveillance ou à l'évaluation des résultats (p. ex., rapidité d'exécution). Les efforts visaient à assurer la stabilité, après quoi des systèmes de surveillance pourraient être mis en place. Les vérificateurs n'ont pas été en mesure de cerner de processus normalisé de surveillance ou de production de rapports pour évaluer le fonctionnement des principaux contrôles. Des discussions avec des intervenants clés ont révélé qu'il n'était plus nécessaire de produire des rapports sur les nouveaux contrôles depuis la fermeture du BGP et depuis que le projet de mise en œuvre était considéré comme terminé.

Même si la Direction générale avait établi que les indicateurs de rendement clés faisaient partie de son plan opérationnel initial de transformation des services, elle a reconnu que de nombreuses choses s'étaient produites depuis ce temps. La DGSDE a tout de même accepté d'examiner et d'évaluer les contrôles en place pour s'assurer que le rendement opérationnel est adéquat et de les ajuster en fonction des principaux risques cernés au moyen d'analyses continues.

L'examen détaillé a montré que la DGSDE avait examiné et évalué divers contrôles qu'elle utilise pour surveiller son rendement opérationnel pour en déterminer le caractère adéquat. Par exemple, l'analyse de données comme le revenu par rapport aux cibles ou aux volumes des ventes est réalisée sur une base mensuelle et les résultats sont transmis au CGDG. L'examen de la vérification a montré que des mécanismes de suivi et de contrôle financier, y compris la remise en question des justifications et des suivis, sont utilisés sur une base mensuelle dans le cadre du processus de production de rapports mensuels sur les écarts. La Direction générale a aussi étendu l'utilisation d'outils existants comme les sondages pour recueillir des renseignements sur la satisfaction des clients et sur leurs besoins actuels et futurs, et pour recueillir des renseignements aux fins de l'amélioration des produits et des services offerts. Un examen des normes de service élaborées initialement en 2008-2009 est en cours; il sera suivi de l'élaboration d'indicateurs de rendement, dont l'achèvement est prévu pour le 31 mars 2010. Les nouvelles normes de service et les indicateurs de rendement devraient être mis en œuvre en avril 2010. La DGSDE a indiqué qu'une stratégie de communication allait être élaborée dans le cadre du plan de mise en œuvre.

Un des principaux éléments du projet de transformation, soit l'examen du processus de facturation, a aussi été abordé lors de la Vérification cyclique – Revenu. Cette entreprise majeure, lancée en octobre 2009, a pour but de simplifier le processus de facturation tout en améliorant la qualité des renseignements sur la facturation, réduisant ainsi le temps de production et de traitement des factures. Les vérificateurs ont noté que cette initiative progresse grâce à la collaboration étroite entre le personnel de la DGSDE et de la DFA.

Durant l'examen préliminaire, à part les mises à jour verbales sur le recouvrement des coûts et les mises à jour mensuelles fournies au Comité exécutif de gestion sur le rendement financier et les volumes opérationnels de la DGSDE, les vérificateurs n'ont pas été en mesure de trouver des modèles normalisés de surveillance ou de production de rapports sur l'état d'avancement de la transformation afin de fournir une mise à jour à la haute direction ou au Comité de vérification interne. La haute direction n'a donc pas pu avoir une compréhension approfondie de l'état d'avancement du projet de transformation ni de ses résultats, ce qui a créé de l'incertitude quant au niveau de risque auquel la CFP est exposée. À la demande des membres du CVI, le vice-président de la DGSDE présente dorénavant des renseignements plus précis sur la mise en œuvre des plans d'action.

Recommandation

3. La DGSDE devrait parachever l'élaboration, la validation et la mise en œuvre de ses normes de service et de ses indicateurs de rendement.

Réponse de la direction

La DGSDE termine l'examen des normes de service.

  • Responsable : Direction des services intégrés (DSI)
  • Échéance : février 2010

Des indicateurs de rendement des services sont en cours d'élaboration, de même qu'une stratégie et un plan de mise en œuvre, comprenant un plan de communication à l'intention des clients. Une stratégie de surveillance et de production de rapports sera aussi élaborée.

  • Responsable : DSI
  • Échéance : avril 2010

Conclusion

Depuis février 2006, la DGSDE a déployé des efforts considérables pour planifier et préparer la transformation, notamment en élaborant les processus et les structures nécessaires pour fournir des services aux autres ministères et organismes. Dans son ensemble, le projet de transformation reposait sur une perspective claire et des assises solides.

Depuis, la DGSDE a réalisé des progrès importants en mettant en place les outils requis pour la transformation, de sorte que la plupart des éléments nécessaires à l'élaboration d'une saine structure de contrôle de la gestion soient en place. La structure organisationnelle a été définie et les lacunes en matière de dotation sont abordées au moyen de stratégies de planification rigoureuses. La formation prépare les employés au nouveau milieu opérationnel et assure l'utilisation optimale des outils et des processus soient utilisés de façon optimale. Les systèmes de TI à l'appui des processus opérationnels deviennent plus robustes et efficaces grâce à des mises à niveau et offrent des méthodes de traitement des données plus intégrées. Des mécanismes de contrôle ont été mis en place ou sont en cours d'élaboration pour assurer le bon déroulement des activités dans l'ensemble de la Direction générale. Les mécanismes de rétroaction et de consultation que la DGSDE a mis en place lui permettront de recueillir des renseignements utiles sur ses services actuels et sur la façon de se positionner et d'adapter ses produits et services aux besoins changeants de ses clients.

Pour prospérer dans ce nouveau contexte d'affaires, la DGSDE doit continuer d'améliorer l'intégration des processus pour en préserver l'efficacité et faire en sorte que les coûts restent bas. Elle doit aussi tirer profit des connaissances qui découlent de ses activités et développer davantage sa capacité à évaluer les risques. La direction pourra ainsi ajuster le tir dans cet environnement dynamique.

La direction a pris en considération les observations de la présente vérification et a présenté des plans d'action judicieux visant chacune des recommandations.

Annexe A – Cadre de contrôle de la gestion – Mise en œuvre de la transformation des services

Objectifs de contrôle du modèle du CRG (BCG) Critères de vérification
Objectif de contrôle  1 :
Le palier le plus élevé a fait savoir que l'organisation avait un besoin stratégique de changement.
1.1 Il existe des documents faisant état des changements nécessaires.
1.2 Le processus de changement a été amorcé par la haute direction.
Objectif de contrôle  2 :
L'organisation a planifié la transition.
2.1 Une analyse de l'incidence de la LEFP actuelle sur la CFP a été faite.
2.2 Le mandat du projet a été défini et approuvé comme il se doit.
2.3 Un énoncé préliminaire de la portée du projet existe et a été approuvé comme il se doit.
2.4 Des organes de surveillance efficaces ont été établis.
2.5 Chaque chef de projet a un mandat clairement défini, notamment en matière de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle.
2.6 L'organisation dispose de plans et d'objectifs opérationnels à l'appui des objectifs stratégiques.
2.7 La direction compare régulièrement les résultats obtenus aux attentes.
Objectif de contrôle  3 :
Le cadre de prestation des services d'évaluation aux autres ministères a été mis en place, est efficace et permet d'aborder les risques de façon appropriée.
3.1 L'organisation fournit aux employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements dont ils ont besoin pour s'acquitter de leurs responsabilités.
3.2 Des voies de communication et de rétroaction transparentes et efficaces existent à l'interne.
3.3 La planification stratégique et opérationnelle est fondée sur la rétroaction des utilisateurs et d'autres intervenants.
3.3 a) Un processus de rétroaction est en place pour certains produits du Centre de psychologie du personnel. Un sondage à l'intention des clients est élaboré et envoyé aux clients immédiatement après l'exécution des services, ce qui permet à la DGSDE d'obtenir une rétroaction immédiate en vue d'améliorer, de recentrer et de repenser les services.
3.3 b) La DGSDE se sert des renseignements découlant des activités continues de communication et de consultation avec les clients de la CFP pour positionner les produits et services de la CFP, de manière à répondre à la demande actuelle et prévue.
3.4 Les environnements interne et externe sont surveillés afin d'obtenir des renseignements qui pourraient indiquer la nécessité de réévaluer les objectifs, les politiques ou l'environnement de contrôle de l'organisation.
3.5 La direction cerne les risques qui pourraient l'empêcher d'atteindre ses objectifs.
3.5 a) L'évaluation des risques est intégrée au processus du Rapport sur les plans et les priorités et elle est examinée sur une base trimestrielle.
3.5 b) La DGSDE examine les facteurs de risque et les stratégies d'atténuation sur une base trimestrielle afin de s'assurer que les risques définis sont encore valides, que les nouveaux risques sont cernés et que des stratégies d'atténuation sont mises en place au besoin.
3.6 La Direction générale a examiné et évalué les contrôles utilisés pour s'assurer que son rendement opérationnel est adéquat et elle les a ajustés en fonction des principaux risques cernés au moyen d'analyses continues des risques.
3.7 a) Des organigrammes sont établis, les rôles et les responsabilités sont définis et les postes clés sont en voie d'être dotés.
3.7 b) Des outils améliorés ont été mis en place conformément au développement commercial.
3.7 c) Des outils ont été élaborés pour faciliter la collecte de renseignements et l'estimation des coûts pour les services lors des interactions avec les clients (p. ex., Estimator).
3.7 d) Des transferts directs de renseignements d'autres systèmes opérationnels, comme le système de réservation des ELS et le SCIE, sont élaborés.
3.7 e) La détermination des prix des produits a fait l'objet d'un examen rigoureux afin de s'assurer que les prix sont exacts et qu'ils sont conformes à la méthodologie de calcul des coûts qui figure dans le document approuvant l'autorisation de crédit net étendue.

Annexe B – Glossaire

BCG
Bureau du contrôleur général
BGP
Bureau de gestion de projet
CFP
Commission de la fonction publique
CGDG
Comité de gestion de la direction générale
CPP
Centre de psychologie du personnel
CVI
Comité de vérification interne
DFA
Direction des finances et de l'administration
DGSDE
Direction générale des services de dotation et d'évaluation
DSI
Direction des services intégrés
DVI
Direction de la vérification interne
ELS
Évaluation de langue seconde
LEFP
Loi sur l'emploi dans la fonction publique
REP
Rapport d'examen préliminaire
RPP
Rapport sur les plans et les priorités
SCIE
Système de contrôle de l'inventaire des examens
SGC
Système de gestion des commandes
SGCT
Système de gestion des commandes de travail
SGR
Système de gestion des revenus