ARCHIVÉE - Vérification cyclique – Cycle 2 : Revenus

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Rapport final

Approuvé le 15 septembre 2009

Table des matières


Résumé

Contexte

Le Comité de vérification interne (CVI) de la Commission de la fonction publique (CFP) avait approuvé un plan de vérification cyclique au début de l'année 2008. Le plan devait porter sur les contrôles exercés sur la reddition de comptes et la gestion financière. Le présent cycle concerne les revenus. Ces travaux de vérification devaient compléter les vérifications d'attestation annuelles que le Bureau du vérificateur général exécute à l’égard des états financiers de la CFP. La planification de la vérification du cycle des revenus a commencé en décembre 2008.

Justification

La CFP a accepté de soumettre les contrôles exercés dans divers domaines à une vérification annuelle pour faciliter la vérification externe de ses états financiers. Le cycle des revenus a été sélectionné en raison de la mise en œuvre de nouveaux services et de nouveaux processus selon le principe de recouvrement des coûts.

Objectifs

Les objectifs de la vérification visaient à évaluer :

  • la pertinence et l’efficacité des contrôles financiers exercés sur les revenus et le recouvrement des coûts;
  • la conformité des activités de recouvrement des coûts avec les autorisations gouvernementales.

Conclusion

Le processus de facturation met à contribution de nombreux intervenants et fait appel à de nombreux systèmes. Il a considérablement changé depuis 2007 par suite de la mise en oeuvre du système de gestion des revenus (SGR) et aussi parce que d’autres produits et services ont été offerts selon le principe du recouvrement des coûts. La CFP se voit de ce fait tenue de recouvrer les coûts d’un plus grand nombre de ses services et de gérer plus que jamais les risques.

La mise en œuvre du SGR en 2008 a constitué un défi compte tenu du court délai dont on disposait et de la nécessité de former les utilisateurs. Il en a résulté un retard dans la facturation des services aux organisations clientes. De plus, le recours accru aux crédits nets comme moyen de financement et l’intégration de nouveaux produits et services ont obligé la CFP à élaborer des stratégies différentes pour de nombreuses activités. Nous avons constaté que les employés en cause faisaient preuve de professionnalisme et de débrouillardise, en dépit des nombreuses difficultés, et qu’il y avait une bonne coopération entre les directions générales.

La vérification a également permis de constater que les contrôles financiers réguliers concernant les opérations de recouvrement des coûts et les rapports financiers étaient adéquats, bien qu’ils aient besoin d’être améliorés. Toutefois, d’autres aspects des opérations de recouvrement des coûts exigent d’être étudiés plus en profondeur. Par exemple, la structure tarifaire est désuète et un nouveau modèle d’établissement des coûts a été choisi, mais il n’a pas encore été mis en place. De plus, les rapports nécessaires à la prise de décisions ne répondent pas toujours aux besoins des utilisateurs. La Direction des services intégrés à l’administration centrale ne dispose pas de procédures écrites et n’a pas de remplaçants pour les rôles clés. La conception des processus exige une meilleure intégration des divers éléments.

La direction a présenté des plans d’action judicieux pour donner suite aux recommandations formulées dans le cadre de la vérification.

1. Introduction

Le Comité de vérification interne (CVI) de la Commission de la fonction publique (CFP) avait approuvé un plan de vérification cyclique au début de l'année 2008. Le plan devait porter sur les contrôles exercés sur la reddition de comptes et la gestion financière. Le présent cycle concerne les revenus. Ces travaux de vérification devaient compléter les vérifications d'attestation annuelles que le Bureau du vérificateur général exécute à l’égard des états financiers de la CFP. La planification de la vérification du cycle des revenus a commencé en décembre 2008.

Une vérification du recouvrement des coûts, réalisée en 2005, a principalement porté sur les mécanismes de financement dont se sert la CFP. Par suite de cette vérification, la direction a pris un train de mesures dans le cadre du plan d’action. Ces mesures ont consisté entre autres à déterminer les services que la CFP pourrait offrir et à qui, les fondés de pouvoir pour l’approbation des ententes visant des services à recouvrement des coûts, les processus comptables et les autorisations permettant de dépenser de nouveau les revenus. En 2005-2006, la CFP a obtenu l’autorisation de dépenser de nouveau les revenus liés aux dépenses engagées pour les activités ayant trait uniquement aux services et aux produits d’évaluation et de counselling.

2. Contexte

La mission principale et les attributions de la CFP découlent de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.

Conformément à cette mission, la Direction générale des services de dotation et d’évaluation (DGSDE) offre quatre grands services : dotation, services d’évaluation et services aux cadres, conseils et consultation. Les services obligatoires fournis aux organisations fédérales sont financés grâce aux crédits parlementaires. Par contre, les services facultatifs (c.-à-d. ceux que les organisations fédérales peuvent se procurer auprès d’un autre fournisseur) sont financés principalement grâce au principe de recouvrement des coûts. Les organisations fédérales qui peuvent obtenir des services auprès de la CFP sont précisées dans la Loi sur la gestion des finances publiques.

La DGSDE a pour mission d’aider les ministères et organismes à sélectionner et à nommer des personnes qualifiées. Le Centre de psychologie du personnel (CPP) de la DGSDE existe depuis plus de 35 ans et offre, avec l’aide de ses bureaux régionaux, des services de dotation et d’évaluation dans la fonction publique fédérale. La DGSDE est la seule entité de la CFP à offrir des services selon le principe de recouvrement des coûts.

Les fournisseurs de services utilisent une application interne, le système de gestion des revenus (SGR), pour exécuter le processus de facturation. Toutefois, les factures sont établies uniquement par la Direction des finances et de l’administration (DFA), Direction générale de la gestion ministérielle (DGGM) à l’administration centrale. La DFA et la Direction des services intégrés (DSI) de la DGSDE jouent un rôle prépondérant pour ce qui est des aspects administratifs et financiers du recouvrement des coûts. Par exemple, la DSI a mis en place des structures tarifaires et des processus, et la DFA a conçu le SGR et s’est chargée d’établir les factures des clients. La DSI soutient également les opérations et les activités budgétaires et surveille les résultats en effectuant de nombreuses analyses financières. La DSI et la DFA travaillent en étroite collaboration pour coordonner les projets et discuter des enjeux. 

Au cours des trois derniers exercices, le recouvrement des coûts a augmenté. En 2008-2009, la CFP a dépensé 12,5 millions de dollars. Ce montant englobe les sommes versées au régime d’avantages sociaux des employés et 510 000 $ de revenus internes au titre des services offerts selon le principe de recouvrement des coûts. Elle a obtenu l’autorisation de dépenser de nouveau 14 millions de dollars au cours de chacun des trois exercices suivants.

Justification

La CFP a accepté de soumettre les contrôles exercés dans divers domaines à une vérification annuelle pour faciliter la vérification externe de ses états financiers. Le cycle des revenus a été sélectionné en raison de la mise en œuvre de nouveaux services et de nouveaux processus selon le principe de recouvrement des coûts.

3. Risques

La CFP doit gérer le risque que présente la demande des produits de l’organisation. L’exercice de prévision des revenus demeure difficile pour la DGSDE parce que la demande fluctue en fonction de facteurs économiques, saisonniers ou autres. En outre, le gros des revenus est facturé au cours du dernier trimestre de l’exercice, ce qui constitue un défi pour les opérations, l’établissement du budget et la facturation. D’autant plus que les revenus et les dépenses ou les investissements tributaires du recouvrement des coûts peuvent se concrétiser au cours d’exercices différents. Il s’agit d’un problème qui demeure irrésolu. Il peut en outre se produire des déficits qui mettraient en péril la capacité de la DGSDE de réaliser ses activités de base. La Direction de la vérification interne (DVI) n’a pas examiné les processus de facturation des revenus à la CFP depuis 2005, même si de nombreux changements sont survenus depuis.

L’évaluation des risques a permis de relever quatre autres secteurs présentant des risques élevés : l’établissement des coûts, les rapports de temps, la gouvernance et le respect des politiques. Les risques découlant d’un modèle d’établissement des coûts inadéquat fragiliseraient la DGSDE du fait qu’elle pourrait prendre de mauvaises décisions. De plus, l’imposition de frais incorrects au titre des services risque de faire baisser la satisfaction de la clientèle. Des processus médiocres de déclaration du temps peuvent en outre entraîner une comptabilisation erronée des revenus. Des méthodes inadéquates d’établissement des coûts et de déclaration du temps risquent aussi d’enfreindre les structures de coûts et les structures tarifaires du gouvernement.

4. Objectifs

Les objectifs de la vérification visent à évaluer :

  • la pertinence et l’efficacité des contrôles financiers exercés sur les revenus et le recouvrement des coûts;
  • la conformité des activités de recouvrement des coûts avec les autorisations gouvernementales.

5. Portée

La vérification a porté sur les contrôles applicables à la gestion et aux rapports financiers, surtout dans les domaines suivants :

  • les opérations financières;
  • les rapports financiers nécessaires à la prise de décisions et à la reddition de comptes, y compris les états financiers;
  • la technologie de l’information.

Les directions générales visées par cette vérification sont la DGGM et la DGSDE.

Ce projet de vérification n’a pas porté sur le recouvrement des salaires auprès des autres ministères et organismes.

6. Méthode

La vérification a été réalisée en conformité avec les normes applicables de l’Institut des vérificateurs internes (IVI) et avec les normes de la CFP. Les méthodes utilisées sont les suivantes : entrevues avec des cadres et des employés, examen et analyse de documents, y compris des rapports et des données financières générés par les systèmes; revue générale des processus clés et contrôle par sondages des opérations et des documents. L’étape de la planification a commencé en janvier 2009 et les travaux sur le terrain se sont terminés en juin 2009. La vérification par sondages a aussi porté sur les opérations effectuées entre avril 2008 et février 2009.

7. Énoncé d'assurance

La vérification interne a été réalisée en conformité avec les normes de la CFP, qui sont fondées sur les normes de l’IVI et les politiques du Conseil du Trésor du Canada. Le travail de cette unité consiste à veiller à la conformité à toutes les normes applicables. Nous avons examiné un nombre suffisant d’éléments probants et recueilli l’information nécessaire pour en arriver aux conclusions qui ont été tirées. Dans certains cas, les éléments probants recherchés n’étaient pas disponibles; en pareils cas, des observations ont été formulées en ce sens.

8. Observations et recommandations

Objectif de contrôle 1– Les activités de recouvrement des coûts sont conformes aux autorisations.

Nous nous attendions à ce que la structure tarifaire soit solide et à ce qu’elle soit approuvée par le gouvernement et les autorités de la CFP. Depuis plus de 30 ans, la CFP fait payer aux autres ministères et organismes ses produits et services dans le domaine des ressources humaines. Toutefois, la structure tarifaire était désuète et, en 2005, la DFA l’a révisée.

La DSI a acquis le système de gestion par activités SAS (SGPA SAS), en se servant de la comptabilité par activités (CPA) pour remédier aux lacunes. Le SGPA SAS est une application analytique qui modélise les processus opérationnels afin de déterminer les coûts, la rentabilité et les facteurs en cause. Grâce à cette solution, la CFP peut prendre des décisions éclairées de manière à simplifier les processus, à favoriser la croissance des revenus et à réduire les coûts dans l’ensemble de l’organisation. Avec l’aide d’une société d’experts-conseils, la DSI a établi les paramètres du modèle. Elle a aussi élaboré différents scénarios au sujet de ce que devrait être la structure tarifaire. On s’attendait à ce que ce modèle ait été mis en place et à ce qu’il soit actuellement fonctionnel. La vérification a permis de constater que le modèle n’a jamais été mis en œuvre par la DSI, malgré l’engagement que celle-ci avait pris en ce sens, en 2007, envers le gouvernement.

La structure tarifaire actuelle, tant pour les anciens que pour les nouveaux produits et services, reposait sur une méthode trop simple qui ne faisait qu’additionner les composantes de base et ne comportait pas d’analyses complexes des activités, des processus et des tâches. La vérification a aussi permis de constater que la structure tarifaire actuelle se rapportant à des produits et services échantillonnés ne tenait pas compte des coûts liés à certaines composantes importantes. La direction a attribué ce problème à l’incapacité dans laquelle elle se trouve actuellement de consacrer des ressources à l’activité coûteuse en temps qui consiste à mettre en œuvre la méthode de GPA de SAS. 

La CFP a manqué de cohérence dans l’établissement de son barème de prix et devrait suivre le modèle de la CPA conformément aux normes de comptabilité de gestion généralement reconnues et aux directives du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) en matière d’établissement des coûts.

Recommandation

1. La DSI devrait mettre en place un modèle d’établissement de coûts acceptable en se servant de données validées.

Réponse de la direction

1. La structure tarifaire, établie à l’origine en 2006-2007, était conforme aux normes de comptabilité de gestion généralement reconnues et aux directives du SCT sur l’établissement des coûts. Les nouveaux produits lancés, tels que les bassins gérés par la CFP, et l’imposition de frais d’administration d’examen de 40 $ en 2008-2009 respectaient également les normes. La Direction générale a entrepris d’examiner l’établissement des prix de nos produits en se servant du logiciel SAS pour modéliser les processus opérationnels afin de déterminer les coûts, la rentabilité et les facteurs en cause. Cet examen devrait commencer en septembre 2009 et prendre fin au plus tard le 31 décembre 2009. Une personne a été embauchée au poste de chef, Comptabilité de gestion de niveau FI-3,  pour diriger cet examen. Nous réviserons et mettrons à jour périodiquement notre barème de prix.

Objectif de contrôle 2– La facturation des revenus est correcte.

On s’attendait à ce que les autorités compétentes approuvent en signant les rapports sur les revenus avant le traitement des factures et que la séparation des tâches soit correctement appliquée. 

Nous avons vérifié par sondages l’autorisation d’un protocole d’entente (PE), des demandes de services et des feuilles de temps. Nous avons constaté qu’aux fins de la facturation, un membre du personnel autorisé approuvait en signant tous les documents. Le contrôle de la fonction de déclaration du temps dans le SGR a en outre été examiné. Nous nous attendions à ce que cet élément soit adéquatement contrôlé par le système intégré de finances et d’administration étant donné que les feuilles de temps sur Excel sont importées chaque semaine dans le SGR à partir de l’ordinateur des employés. Pour la facturation des services aux clients, les feuilles de temps sur Excel sont ensuite comptabilisées dans le système financier.

Nous avons vérifié si les demandes de facturation étaient faites par une personne qui ne saisit pas les données dans le système. Les agents des services intégrés à la DSI saisissent les données dans le SGR afin de générer des rapports sur la facturation en vue de l’assurance de la qualité effectuée par l’analyste principal de la DSI. La Division des opérations comptables (DOC) de la DGGM entreprend la facturation seulement quand elle reçoit le rapport sur la facturation. La vérification a permis de constater qu’au cours de l’exercice 2008-2009, l’analyste principal de la DSI saisissait également les données dans le SGR. De plus, l’analyste principal (gestionnaire, Opérations) et un agent des services intégrés de la DSI approuvaient en signant les rapports sur la facturation. L’analyste principal et l’agent des services intégrés avaient ainsi saisi les données dans le SGR et revu leur propre travail. Ce double rôle est conflictuel. Pour assurer l’indépendance de la validation, il importe que la personne qui examine les données du rapport sur la facturation ne se mêle d’aucune façon au processus de facturation dans le SGR.

Recommandation

2. La DSI doit assurer une séparation des tâches de sorte que l’agent des services intégrés et l’analyste principal ne soient pas responsables à la fois de la saisie et de l’examen des données du même document.

Réponse de la direction

2. Les retards qu’accuse la mise en œuvre du SGR et le départ d’employés clés ont entraîné un arriéré important dans la saisie des données et la facturation des services rendus. Il a donc fallu que l’analyste principal (gestionnaire, Opérations) donne un coup de main pour le traitement de ces données.

Pour remédier à la situation, l’analyste principal (gestionnaire, Opérations) ne prendra plus part au processus de saisie des données, mais continuera d’approuver en signant les rapports sur la facturation.

Objectif de contrôle 3 – Les services de comptabilité au niveau de la direction générale et au niveau central, surveillent adéquatement l’état des activités et la facturation des revenus.

On s’attendait à ce qu’il y ait des mécanismes au niveau de la DGSDE et au niveau central pour assurer la qualité des données.

Vérification par sondages

Nous avons prélevé un échantillon d’opérations afin d’effectuer un sondage de corroboration. Nous avons vérifié environ 25 factures et les documents justificatifs qui s’y rapportaient afin d’attester leur exactitude, leur validité et le respect des délais. La DVI s’est penchée sur la signature d’approbation des PE conclus entre la CFP et d’autres organisations gouvernementales et sur les demandes de services, les feuilles de temps, les descriptions des produits et des services et le code comptable, entre autres éléments. La vérification n’a pas mis au jour de lacunes majeures. Un certain nombre d’erreurs ou d’omissions mineures ont été relevées telles que l’absence de formulaires de demandes de services ou la non-concordance des codes avec les descriptions figurant aux factures. De telles erreurs se produisent plus fréquemment dans les systèmes qui ne sont pas intégrés ou qui comportent de nombreuses étapes manuelles. Tout cela a montré que le processus a besoin d’être amélioré et uniformisé.

Rapprochement et validation croisée

La DOC exerce plusieurs contrôles financiers sur les opérations de recouvrement des coûts, notamment le rapprochement des données de FreeBalance, le système financier, et de celles du SGR, ainsi que la validation croisée de la ligne de codage. La vérification a permis de constater que la DOC rapprochait régulièrement les données de FreeBalance et du SGR, mais qu’elle ne conservait pas de trace de la nature des écarts, des documents nécessaires pour faire enquête à leur sujet et des dates auxquelles des correctifs ont été apportés. Il n’existe pas non plus de procédure écrite concernant ce travail.

La DOC procède également à une validation croisée pour s’assurer que la ligne de codage est valide. Les lignes de codage sont directement liées à la balance de vérification, qui est utilisée pour les états financiers. Les lignes de codage consistent en des segments qui doivent être associés convenablement les uns aux autres pour que le système puisse les classer correctement. Quand les segments de la ligne de codage ne correspondent pas, FreeBalance génère un rapport d’exception. La vérification a permis de constater que la DOC examinait, analysait et corrigeait ces exceptions régulièrement. Toutefois, elle ne conserve pas de trace de la nature des écarts et des dates auxquelles des corrections sont apportées.

Nous avons constaté que de nombreux autres contrôles en place à la DOC et à la DSI étaient appliqués de façon constante. Par exemple, le budget fait l’objet d’une surveillance étroite à la DSI et, tant à la DSI qu’à la DOC, le personnel est bien renseigné et la communication est généralement adéquate.

Recommandation

3.  La DOC devrait élaborer une procédure écrite concernant le rapprochement du SGR et de FreeBalance. Cette procédure devrait prévoir le suivi des écarts et la justification des corrections apportées par suite du rapprochement des revenus et de la validation croisée.

Réponse de la direction

3. D’ici la fin d’août 2009, la DOC veillera à ce que le rapprochement des données du SGR et de FreeBalance soit étayé de documents.

Pour assurer l’exactitude des rapports financiers, nous produirons chaque mois un document indiquant sommairement la nature et le montant des écarts, et le directeur, Opérations comptables, procédera à un examen définitif à la fin de l’exercice, avant la préparation des états financiers. Cependant, la DOC compte sur les contrôles en place et ne consignera pas chaque écriture de correction. Il s’agit d’une tâche impossible à accomplir compte tenu des ressources dont on dispose.

Nous avons adopté, au cours de l’exercice, une série de contrôles permettant d’éviter les écritures de correction et de s’assurer que celles qui sont faites sont examinées. Par exemple, la mise en œuvre de l’interface entre le SGR et FreeBalance facilitera le rapprochement en 2009-2010. En outre, la DFA a adopté une nouvelle procédure selon laquelle tous les changements apportés aux factures seront faits dans le SGR

Échantillonnage

Pour s’assurer que le système de facturation continue de fonctionner correctement, la DOC prélève un échantillon d’opérations liées au recouvrement des coûts pour en vérifier l’exactitude, la validité et la rapidité d’exécution. Nous nous attendions à ce que la méthode d’échantillonnage permette de prélever les montants les plus importants ou présentant les plus grands risques et qui ont une incidence sur les états financiers. La vérification a permis de constater que la méthode d’échantillonnage utilisée était fondée sur une stratification simple en deux strates. La DOC procède ainsi à un échantillonnage aléatoire afin de sélectionner des opérations dans la population de chaque strate. La méthode d’échantillonnage n’est pas sensible aux risques de sorte que les opérations plus petites ont autant de chance d’être sélectionnées que les opérations plus importantes. De cette façon, la DOC échantillonne un nombre insuffisant d’opérations importantes.

Recommandation

4.  La DOC devrait se servir d’une méthode d’échantillonnage plus efficace, par exemple une stratification supplémentaire ou un échantillonnage en unités monétaires, de sorte qu’un nombre proportionnellement plus grand d’opérations importantes soient prélevées.

Réponse de la direction

4.  La méthode d’échantillonnage sera modifiée en 2009-2010 afin que qu’un plus grand nombre d’ éléments de plus grande valeur soient sélectionnés aux fins de contrôle.

Fichier principal des clients

On s’attendait à ce que le fichier principal des clients (FPC) soit créé seulement par quelques personnes et à ce qu’il fasse l’objet d’un suivi régulier. La DOC crée le fichier des clients dans FreeBalance aux fins des opérations relatives au recouvrement des coûts. À l’heure actuelle, le FPC est épuré une fois l’an par les systèmes de finances et d’administration lorsque les clients sont les autres organisations gouvernementales. Toutefois, la vérification a révélé qu’à la DOC, 13 personnes étaient autorisées à alimenter et à modifier le FPC. Ce grand nombre de personnes fait courir des risques inutiles.

Recommandation

5.  Le nombre de personnes de la DOC qui ont accès au FPC devrait être limité à trois.

Réponse de la direction

5.  À compter du 20 juillet 2009, le nombre de personnes de la DOC qui pourront accéder au FPC sera limité à trois (deux agents des finances et un adjoint aux opérations comptables).

Établissement de rapports

On s’attendait à ce que des rapports financiers exacts soient présentés à temps et à ce qu’ils soient utiles à la prise de décisions à la DGSDE. 

La Division de la gestion financière (DGF) de la DGGM prépare un rapport financier mensuel pour la Direction générale, et la DSI l’adapte en fonction des besoins des utilisateurs de la DGSDE. Ces utilisateurs peuvent également créer cinq rapports différents au moyen du SGR en fonction de leurs besoins. Nous avons rencontré en entrevue des utilisateurs auxquels les rapports sont destinés et la plupart d’entre eux estiment que les rapports ne sont pas exacts, opportuns ou faciles à consulter. Ils ont entre autres souligné que les définitions des rubriques des rapports n’étaient pas claires. De plus, la prise en compte ou l’exclusion d’éléments dans les montants totaux n’était pas uniforme, et les intervenants devaient, pour obtenir les renseignements dont ils avaient besoin, refaire les calculs de certains montants pour vérifier en quoi ils consistaient.

Recommandation

6.  La DSI devrait travailler en collaboration avec les cadres de la DGSDE pour étudier les questions et les exigences relatives à l’établissement de rapports financiers et préciser le format et la terminologie des rapports. 

Réponse de la direction

6. L’adoption du principe de recouvrement des coûts a eu une incidence considérable sur les utilisateurs et sur les cadres étant donné que ceux-ci ont dû s’habituer à une terminologie, à des définitions, à des concepts et à des systèmes nouveaux, ce qui a pu parfois créer de la confusion. Les notions de revenus, de dépenses, de coûts et de prévisions ont pris une toute nouvelle dimension. La tenue de budgets distincts pour les crédits parlementaires et pour les crédits nets augmentait encore la confusion. On s’en est rendu compte et on s’est activement employé à uniformiser l’établissement des rapports et à simplifier les prévisions des revenus et des dépenses, ainsi que les explications des écarts.

Plan d’action

  • Depuis le début de l’exercice 2009-2010, nous sommes passés à un budget unique, c.-à-d. que les crédits parlementaires et les affectations au titre du recouvrement des coûts ont été regroupés en une seule affectation (ce qui élimine la nécessité pour les gestionnaires de tenir des affectations budgétaires distinctes et d’en faire rapport séparément). Pour la plupart des gestionnaires, il s’agit d’une grande amélioration par rapport à l’exercice antérieur.
  • La présentation des rapports financiers mensuels a été améliorée. Ils sont donc plus cohérents et plus faciles à lire.
  • Le 28 mai 2009, les cadres supérieurs en poste et ceux récemment nommés ont bénéficié d’une séance d’information détaillée sur les exigences relatives à l’établissement des budgets et des rapports financiers pour la Direction générale et les secteurs centraux.
  • Le 16 juillet 2009, nous avons apporté des changements au SGR pour améliorer et faciliter encore la surveillance et le suivi des revenus de manière à permettre une plus grande harmonisation du suivi des revenus avec la structure budgétaire ou organisationnelle propre au CPP.
  • Deux grandes initiatives sont en cours. Elles visent à réduire considérablement le travail de saisie de données nécessaire pour entrer l’information sur la facturation dans le SGR. Elles amélioreront la qualité et le caractère opportun des données et contribueront à l’établissement à temps de factures exactes concernant les revenus gagnés, ce qui rehaussera l’utilité de l’information financière.
    •   À partir du début de l’automne 2009, nous utiliserons le système de réservation de l’Évaluation de langue seconde (ELS) afin de saisir les renseignements nécessaires pour établir les factures relatives aux tests d’ELS, aux frais d’administration et aux cas de personnes qui ne se présentent pas aux tests de compétence orale de l’ELS.  De plus il permettra de faire rapport des renseignements directement dans le SGR sans qu’il soit nécessaire de saisir beaucoup de données.
    • Nous utiliserons un extrait des données du système de contrôle de l’inventaire des examens pour faire état dans le SGR des renseignements sur la facturation qui y figurent, sans qu’il soit nécessaire de faire un grand travail de saisie de données. (Mesure attendue pour l’automne 2009)
  • Nous nous emploierons sans relâche à fournir aux gestionnaires et à l’organisation l’information nécessaire pour satisfaire aux exigences d’établissement de rapports de l’organisation et pour gérer les finances dans ce contexte de recouvrement des coûts.

Généralités

Le processus actuel oblige la DGSDE et la DFA à travailler ensemble pour mettre rapidement en œuvre le SGR afin de comptabiliser de façon fiable les services fournis et de les facturer aux utilisateurs. La vérification a permis d’observer le professionnalisme et la débrouillardise des employés en cause, malgré les nombreuses difficultés auxquelles ils se heurtent, de même que la coopération entre les directions générales. Il y a néanmoins eu des plaintes concernant des retards dans l’établissement des factures des clients.

Le processus de facturation exige de nombreuses étapes et met à contribution de nombreux intervenants. Il commence au CPP et dans les bureaux régionaux, où les fournisseurs de services de première ligne traitent avec d’autres organismes gouvernementaux pour déterminer les produits et les services qui répondent le mieux à leurs besoins en dotation. Les fournisseurs de services se servent de nombreuses applications internes non intégrées pour enregistrer les services et les produits vendus, comme l’inventaire des examens et la présélection des candidats. Aux fins de la facturation, la DSI saisit de nouveau d’autres renseignements dans le SGR au sujet des mêmes ventes. La DSI produit un rapport sur la facturation pour que la DOC enclenche l’établissement des factures, de même que pour l’assurance de la qualité. Les processus et les documents connexes sont disséminés en de nombreux endroits et dans plusieurs applications. Cette situation rend les processus inefficaces et non rentables, comme l’a déjà indiqué un rapport d’experts-conseils. La nécessité de saisir de nouveau les données et l’étendue du traitement manuel risquent d’entraîner des erreurs. 

À la DSI, chaque agent des services intégrés gère le processus de facturation concernant le portefeuille qui lui a été confié. Chaque portefeuille a ses particularités propres, qu’il s’agisse de formulaires ou de rapports, et reçoit de ce fait le traitement qui lui convient. La vérification a permis de constater que les agents des services intégrés n’avaient pas accès à des procédures écrites qui pourraient les aider. La DSI traite un grand nombre de formulaires, de rapports et d’autres documents à l’appui des opérations. Les documents justificatifs sont classés par portefeuille. Toutefois, ils ne sont pas classés de façon uniforme par les agents des services intégrés et ils peuvent se trouver à différents endroits au sein de la DSI. 

La DSI est chargée de la facturation, de l’établissement des coûts et de questions administratives telles que la passation des marchés et les ressources humaines. Elle fournit des services administratifs à la DGSDE, sauf à la Direction des services à la clientèle nationale et aux régions. La vérification a permis de constater qu’à la DSI, il n’y avait pas de remplaçants pour les postes d’analyste principal et de directeur, Finances, Coûts et Analyses d’affaires. Ces deux personnes dirigent des activités clés au sein de la DSI.

Recommandation

7. 1) La DGSDE devrait examiner du début jusqu’à la fin l’ensemble du processus de facturation, y compris le système, afin de le rationaliser, de réduire le traitement manuel et d’améliorer les contrôles.

    2) La DSI devrait faire ce qu’il faut pour s’assurer de pouvoir fournir des services uniformes et fiables, notamment en prenant les mesures suivantes :

  • les procédures de facturation à la DSI devraient être consignées par écrit, tout comme les rôles et les responsabilités, les contrôles clés, les documents justificatifs nécessaires et l’ensemble des procédures;
  • la DSI devrait se doter d’un système de classement pour veiller à ce que les documents soient bien protégés et qu’on puisse les consulter facilement;
  • la DSI devrait disposer de remplaçants formés pour les postes d’analyste principal et de directeur, Finances, Coûts et Analyses d’affaires, afin d’assurer la continuité des processus opérationnels. 

Réponse de la direction

7.  On réalise actuellement un projet visant à schématiser les divers processus du début jusqu’à la fin. Le projet a été entrepris conjointement par la DSI et la DFA en mars 2009. Le projet est exécuté par la DFA et l’on s’attend à consacrer une année à la consignation des processus et à la présentation de recommandations visant à les rationaliser. Les résultats de ce travail seront présentés aux cadres de la DGSDE pour qu’ils y donnent suite.

La faiblesse de la documentation a déjà été reconnue et un projet en cours vise à y remédier. Le développement des processus et l’automatisation des fonctions prévues pour l’automne 2009 auront de ce côté une incidence directe et exigeront que les procédures soient de nouveau consignées par écrit.

Un système de classement révisé qui permet de repérer plus efficacement les dossiers a été mis en œuvre en avril 2009. Dans le but de faciliter les diverses vérifications et l’échantillonnage requis, nous menons des discussions avec la DFA, qui a demandé que toute la documentation soit envoyée aux opérations comptables.

Des processus de dotation ont été lancés pour la dotation du poste FI-4 qui est actuellement vacant et le remplacement du titulaire du poste d’analyste principal. Nous en sommes, dans les deux cas, à l’étape de l’entrevue. En outre, deux postes FI-3 ont été pourvus, ce qui offre une certaine marge de manœuvre pour le remplacement du titulaire du poste FI-4 en cas de besoin.

Le recrutement d’un remplaçant pour le poste d’analyste principal (qui doit entrer en fonction en août 2009) prévoira une certaine période pour le transfert des connaissances.

Objectif de contrôle 4 – Évaluer la pertinence des exigences opérationnelles concernant le SGR, version 1.0.

On s'attendait à ce que la nouvelle version du SGR tienne compte des besoins des intervenants et des exigences de contrôle et à ce que le travail avance rapidement. Étant donné que le SGR est une application importante pour les opérations de recouvrement des coûts, on a décidé de l’améliorer en tirant parti des options qu’offre le Web. La vérification a permis de constater que les principaux intervenants ont été mis à contribution au tout début du projet, que le travail avançait comme prévu et que le projet était dirigé par un chef d’équipe d’expérience. Au moment où le présent rapport a été rédigé, il a été décidé de reporter la mise en œuvre de la nouvelle version du SGR étant donné la refonte du processus de recouvrement des coûts.

Recommandation

8. La direction de la DGGM devrait, en consultation avec la DGSDE, informer régulièrement le CVI au sujet des travaux de mise en œuvre de la version 1.0 du SGR, jusqu’à ce que ceux-ci soient terminés.

Réponse de la direction

8. Le 14 août 2009, les cadres de la DGGM et de la DGSDE ont convenu d’aller de l’avant dans l’élaboration et la mise en œuvre d’une nouvelle version du SGR 1.0. La mise en œuvre devrait avoir lieu en 2010-2011. (Il convient de souligner qu’en raison des activités de fin d’exercice 2009-2010, le nouveau système ne sera probablement pas alimenté avant l’été 2010.) On se bornera à transférer le SGR 0.5 des plates-formes Excel et Access à une plate-forme plus durable, qui sera offerte dans tout le pays et qui sera accessible en temps réel. Cela procurera à la DGGM et à la DGSDE un outil qui leur permettra de mieux gérer et de mieux soutenir notre cadre de recouvrement des coûts.

À la lumière de l’expérience que nous avons acquise au cours de la première année complète de fonctionnement selon le principe du recouvrement des coûts, nous devrons d’abord examiner les exigences opérationnelles de la DFA pour s’assurer qu’elles traduisent correctement les besoins de l’organisation.

La DGGM, en consultation avec la DGSDE, informera le CVI à l’occasion de toutes les réunions trimestrielles jusqu’à ce que la nouvelle version soit alimentée et mise en œuvre partout.

Conclusion

Le processus de facturation met à contribution de nombreux intervenants et fait appel à de nombreux systèmes. Il a considérablement changé depuis 2007 par suite de la mise en œuvre  du système de gestion des revenus (SGR) et parce que d’autres produits et services ont été offerts selon le principe du recouvrement des coûts. La CFP se voit de ce fait tenue de recouvrer les coûts d’un plus grand nombre de ses services et de gérer plus que jamais les risques.

La mise en œuvre du SGR en 2008 a constitué un défi compte tenu du court délai dont on disposait et de la nécessité de former les utilisateurs. Il en a résulté un retard dans la facturation des services aux organisations clientes. De plus, le recours accru aux crédits nets comme moyen de financement et l’intégration de nouveaux produits et services ont obligé la CFP à élaborer des stratégies différentes pour de nombreuses activités. Nous avons constaté que les employés en cause faisaient preuve de professionnalisme et de débrouillardise, en dépit des nombreuses difficultés, et qu’il y avait une bonne coopération entre les directions générales.

La vérification a permis de constater que les contrôles financiers réguliers concernant les opérations de recouvrement des coûts et les rapports financiers étaient adéquats, bien qu’ils aient besoin d’être améliorés. Toutefois, d’autres aspects des opérations de recouvrement des coûts exigent d’être étudiés plus en profondeur. Par exemple, la structure tarifaire est désuète et un nouveau modèle d’établissement des coûts a été choisi, mais il n’a pas encore été mis en place. De plus, les rapports nécessaires à la prise de décisions ne répondent pas toujours aux besoins des utilisateurs. La Direction des services intégrés à l’administration centrale ne dispose pas de procédures écrites et n’a pas de remplaçants pour les rôles clés. La conception des processus exige une meilleure intégration des divers éléments.

La direction a présenté des plans d’action judicieux pour donner suite aux recommandations formulées dans le cadre de la vérification.

Annexes

Annexe A – Glossaire

BVG
Bureau du vérificateur général
CFP
Commission de la fonction publique
CPA
Comptabilité par activités
CPP
Centre de psychologie du personnel
CVI
Comité de la vérification interne
DFA
Direction des finances et de l’administration
DGF
Division de la gestion financière
DGGM
Direction générale de la gestion ministérielle
DGSDE
Direction générale des services de dotation et d’évaluation
DOC
Division des opérations comptables
DSI
Direction des services intégrés
DVI
Direction de la vérification interne
FPC
Fichier principal des clients
SCT
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
SGR
Système de gestion des revenus
SGPA SAS
Système de gestion par activités SAS

Annexe B – Critères

Les travaux de vérification ont reposé sur les critères suivants :

1.1 La Direction des services intégrés (DSI) a mise en place une structure de coûts fondée sur des pratiques saines qui a été approuvée en bonne et due forme par les autorités gouvernementales.

1.2 La structure tarifaire est approuvée par l’autorité compétente – la présidente de la Commission de la fonction publique. 

2.1 Des mesures de protection ont été prises afin que le modèle de protocole d’entente (PE) soit à l’abri des changements non autorisés.

2.2 Le personnel autorisé et les clients approuvent comme il se doit en signant les formulaires de demande de services et les PE.

2.3 Les feuilles de temps et les feuilles de suivi de l’unité sont approuvées par le personnel autorisé.

2.4 Le système de compte rendu du temps (sur feuille de calcul Excel) a été correctement vérifié par la DSI et il est fiable.

2.5 Le chef de la DSI à l’administration centrale, Direction générale des services de dotation et d’évaluation (DGSDE), approuve en signant les rapports sur la facturation.

3.1 Les données de FreeBalance et du système de gestion des revenus (SGR) sont rapprochées régulièrement. Les écarts sont corrigés rapidement.

3.2 Les feuilles de temps et les feuilles de suivi de l’unité indiquent le nombre d’heures de travail des employés de la DGSDE. Le total des heures est enregistré dans le SGR.

3.3 Les données de FreeBalance et du rapport sur les renseignements de facturation sont rapprochées régulièrement. Les écarts sont corrigés rapidement.

3.4 La méthode d’échantillonnage permet de déceler les erreurs possibles.

3.5 La Division des opérations comptables suit de près les validations croisées de la ligne de codage. Les erreurs sont corrigées rapidement. 

3.6 Le fichier principal des clients fait l’objet d’un suivi régulier.

3.7 La DSI rapproche régulièrement les revenus des dépenses connexes. Les écarts sont corrigés rapidement.

3.8 Seul le personnel autorisé peut avoir accès au SGR et aux rapports de temps sur Excel.

3.9 Les processus budgétaires sont exécutés par des employés compétents et sont fondés sur des données et des analyses solides.

3.10 Le budget fait l’objet, comme il se doit, d’un suivi régulier.

3.11 Les rapports sont présentés à temps et sont pertinents en vue de la prise de décisions.

3.12 Les communications entre les intervenants dans les activités de recouvrement des coûts sont opportunes et efficaces.

4.1 Tous les intervenants ont été mis à contribution pour la détermination des exigences opérationnelles en vue de l’élaboration du SGR, version 1.0.

4.2 Les exigences opérationnelles tiennent compte des questions liées au contrôle et sont axées sur les intervenants.

4.3 L’élaboration du SGR, version 1.0, avance bien comme prévu.