ARCHIVÉE - Rapport d'examen préliminaire - Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique - Prochaine étape

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Préparé par la Direction de la vérification interne

Approuvé le 3 novembre 2008

Table des matières


Résumé

Contexte

En mai 2008, le Comité de vérification interne de la Commission de la fonction publique (CFP) a approuvé la vérification du Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP) - Volet 1, Prochaine Étape. Cette vérification figurait dans le plan de vérification interne pour l'exercice 2008-2009. La planification de cette vérification a commencé en juin 2008. Ce rapport présente les résultats de l'examen préliminaire de la vérification, renommée Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique (PMDFP), Prochaine Étape.   En s'appuyant sur les recommandations de la Direction de la vérification interne (DVI), il a été décidé de conclure les travaux de vérification à ce stade, plutôt que de passer à la phase d'examen.

Le PMDFP est un projet pluriannuel visant à faciliter le processus de dotation du gouvernement et la mise en œuvre des lignes directrices en matière de Zone  nationale de sélection (ZNS).   Le processus de présélection essentiellement manuel utilisé dans la plupart des services de la fonction publique n'était pas idéal pour soutenir correctement l'approche modernisée du ressourcement prévue au titre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP), dans sa dernière version, entérinée en novembre 2003. Conçu il y a plusieurs années déjà, le processus s'appuyait sur des documents papier, demandait beaucoup de travail et était lent.  Par conséquent, la CFP a lancé le PMDFP à l’interne afin de répondre aux besoins identifiés.  Le SRFP est l'un des outils électroniques clefs permettant à la LMFP d'atteindre ses objectifs de recrutement. Il constituait une première partie du PMDFP.  Le PMDFP comporte deux volets : le volet I constitue une solution intermédiaire aux fins de recrutement externe seulement, le volet II consiste en une solution à long terme portant sur la dotation interne et externe. Cette vérification se concentre sur le volet I, incluant le SRFP, et la définition de projet du volet II. 

Justification

Dans le cadre des modalités de financement pour le PMDFP, la CFP s'est engagée à rendre compte à l’aide de « vérifications périodiques des progrès ». [*] La CFP s'est engagée à étendre l'actuel plan de vérification afin qu'il reflète la large portée [*], c.-à-d. la définition de projet du volet II.

Objectifs

La vérification a pour principal objectif de déterminer la pertinence et l'efficacité des contrôles de gestion sur les finances, la planification, l'établissement de rapports et l'administration du PMDFP - Prochaine Étape.

Conclusion

Dans l'ensemble, les contrôles de gestion pour ce projet sont adéquats. La direction a mis à jour la gouvernance et les contrôles du projet selon les besoins du moment.  De même, la direction exerce un contrôle efficace sur de nombreux aspects du projet liés aux finances, à la planification, à l'établissement de rapports et à l'administration.  Toutefois, il faut prêter attention à certains aspects opérationnels du PMDFP, particulièrement si le projet passe au volet II.   Soulignons que les processus destinés à la dotation temporaire et aux opérations comptables incombant au Bureau de gestion de projet (BGP) doivent être améliorés.   La DVI rappelle aussi que le degré d’assurance des travaux d'un examen préliminaire est moindre que celui des vérifications complètes.

La direction a fourni des plans d'action solides pour combler les lacunes identifiées en matière de contrôle.

La DVI avait recommandé de ne pas passer à l'examen complet, étant donné que les processus clefs de la gestion de projet se sont révélés efficaces.  La majorité des opérations fonctionnaient de façon satisfaisante.  Toutefois, certains domaines demandent à être améliorés.

1. Introduction

En mai 2008, le Comité de vérification interne de la Commission de la fonction publique (CFP) a approuvé la vérification du Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP) - Volet I, Prochaine Étape. Cette vérification figurait dans le plan de vérification interne pour l'exercice 2008-2009. La planification de cette vérification a commencé en juin 2008. Ce rapport présente les résultats de l'examen préliminaire de la vérification, renommée Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique (PMDFP), Prochaine Étape.

2. Contexte

Le processus de présélection essentiellement manuel utilisé dans la plupart des services de la fonction publique n'était pas optimal pour soutenir correctement l'approche modernisée du ressourcement prévue au titre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP).  Le processus a été conçu il y a plusieurs années déjà. Il s'appuyait sur des documents papier, demandait beaucoup de travail et était lent.

La LMFP a été entérinée en novembre 2003. Elle a été conçue pour aider le gouvernement du Canada à recruter des personnes qualifées, à promouvoir les relations employé-employeur, à se concentrer sur l'apprentissage et la formation des employés de tous les niveaux, et à clarifier les rôles et les responsabilités.  Elle constituait une base solide pour moderniser la gestion des ressources humaines, qui n'avait pas changé depuis plusieurs décennies.

Le PMDFP est un projet interne. Toutefois, le Groupe CGI Inc. est le principal fournisseur de services additionnels pour la définition de projet du volet II. Le PMDFP comporte deux volets: le volet I constitue une solution intermédiaire aux fins de recrutement externe seulement, le volet II consiste en une solution à long terme portant sur la dotation interne et externe. Cette vérification se concentre sur le volet I, incluant le SRFP, et la définition de projet du volet II. 

Le SRFP est l'un des outils clefs permettant à la LMFP d'atteindre ses objectifs de recrutement et en ce qui a trait à la mise en œuvre des lignes directrices en matière de Zone nationale de sélection (ZNS).  La mise en place du SRFP a déjà permis de remplacer un certain nombre d'anciens systèmes. Certaines fonctions restantes des Systèmes de dotation intégrés (SDI) sont encore en cours d'intégration. La date d'achèvement est prévue pour mars 2009. Une base de données des rapports doit également être mise en oeuvre pour la même date.  De même, le SRFP et le site Web emplois.gc.ca seront modifiés afin qu'ils respectent les normes sur les sites Internet du Conseil du Trésor (CT).

Le PMDFP, une entreprise pluriannuelle, est actuellement géré par la Direction des services et des systèmes de dotation (DSSD), qui fait partie de la Direction générale des services de dotation et d'évaluation (DGSDE).  En 2003, la DSSD a obtenu l'approbation, au moyen de soumissions au CT, de lancer le PMDFP.   Les soumissions indiquaient que la CFP fournirait au Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) des vérifications périodiques des progrès, fondées sur une évaluation des risques/du contrôle et des évaluations formatives.  Le SRFP vient juste d'être évalué.  Jusqu'à présent, la CFP a effectué trois vérifications périodiques des progrès.  Il semble que le SRFP réponde aux attentes de la haute direction et soit fiable à 99,7 %, selon les statistiques de la direction.   Par ailleurs, le personnel de la Direction des services de la technologie de l'information (DSTI) assure un service d'entretien sept jours sur sept et 24 heures sur 24.  Depuis son lancement en 2001 jusqu'à l'exercice financier 2007-2008, le volet I - SRFP a demandé un important financement, s'élevant à 39,3 millions de dollars, incluant les postes de dépenses salariales et non salariales, et excluant le régime d'avantages sociaux des employés (RASE) et les frais d’installation.  Pour l'exercice 2008-2009, le budget alloué au volet I est d'environ 8,3 millions de dollars, comprenant les postes de dépenses salariales et non salariales. Ce montant n'inclut pas le RASE ni les frais d’installation.

2.1 Justification

Dans le cadre des modalités de financement pour le PMDFP, la CFP s'est engagée à rendre compte à l’aide de « vérifications périodiques des progrès ». [*] La CFP s'est engagée à étendre l'actuel plan de vérification afin qu'il reflète la large portée [*], c.-à-d. la définition de projet du volet II.

3. Risques

Le SRFP fait partie du vaste PMDFP et comporte des risques importants.    La plateforme du SRFP est ancienne et sera bientôt désuète et sans support technique d'ici quelques années.   Il est donc essentiel que la solution à long terme soit acceptée de façon à ce que le système de remplacement puisse être élaboré avant que la plateforme actuelle ne tombe en panne.

Quelques incertitudes entourent ce projet.   Ainsi, il subit des pressions en matière de financement.  Par ailleurs, la complexité du projet reste un défi quotidien pour l'équipe chargée du PMDFP.  Cette complexité découle en partie du grand nombre d'intervenants impliqués, compte tenu de la nature horizontale de l'initiative.   En contrepartie, cette horizontalité offre une forte possibilité de « glissement de portée » dans le volet I. Elle augmente aussi l'incertitude des besoins auxquels la définition de projet du volet II doit répondre.   Enfin, la nécessité d'établir rapidement des activités de projet comporte ses propres risques; notamment si de petites entités autonomes, comme la comptabilité ou l'administration, fonctionnent séparément de la direction générale ou du ministère.

4. Objectifs

La vérification a pour principal objectif de déterminer la pertinence et l'efficacité des contrôles de gestion en matière de finance, la planification, l'établissement de rapports et l'administration du PMDFP - Prochaine Étape. 

Les objectifs et les critères des contrôles de vérification sont largement semblables à ceux de la précédente vérification du SRFP.  Les critères s'appuient sur le « Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information » et les Normes comptables du CT.

5. Portée

Tous les principaux processus du projet en matière de gestion, d'administration financière et de surveillance ont été inclus, en s'attardant sur les domaines suivants :

  1. les renseignements financiers requis pour les prises de décisions et la responsabilisation;
  2. la structure et les processus de gouvernance du projet;
  3. les processus de gestion des risques et d'établissement de rapports de rendement associés au projet.

6. Méthodologie

La méthodologie utilisée comprenait les volets suivants : entrevues avec les gestionnaires et le personnel, examen et analyse de documents, y compris les rapports et les données financières générés par les systèmes ainsi que la réalisation de tests sur les transactions et les dossiers.

Le processus de vérification normalisé de la CFP comporte trois phases principales :

  • l'examen préliminaire;
  • l'examen détaillé;
  • la production du rapport.

    À la fin de la phase d'examen préliminaire, il est généralement décidé de passer ou non à l'examen détaillé.  Cette décision s'appuie surtout sur l'évaluation de la pertinence des cadres de contrôle et sur la question de savoir si l'efficacité des contrôles devait être étudiée plus avant.

Les travaux de l'examen préliminaire se sont déroulés entre mai et septembre 2008.

7. Énoncé d'assurance

L'examen préliminaire a été effectué conformément aux normes de la CFP, qui sont elles-mêmes inspirées des normes de l'Institut des vérificateurs internes et de la politique du CT.  La Direction de la vérification interne (DVI) travaille en vue de respecter entièrement toutes les normes applicables. Nous avons examiné suffisamment de preuves et rassemblé l’information nécessaire pour arriver à la conclusion obtenue. Dans certains cas, les preuves recherchées n’étaient pas disponibles, résultant en une observation à cet effet.  En raison de la nature des examens préliminaires, les tests ont été limités et moins approfondis que pour une vérification complète.  Les résultats de l'examen sont donc moins concluants que ceux d'une vérification.

8. Conclusions de l'examen préliminaire

8.1 Gestion de projet du PMDFP - Prochaine Étape

Lors de l'examen préliminaire, on a examiné les structures et les processus mis en place par la direction afin d’assurer le succès du projet. 

L'examen a été mené en suivant cinq objectifs de contrôle. 

Objectif de contrôle 1 - Le projet est en accord avec les orientations, les priorités et les exigences stratégiques.

Nous avons constaté que l'actuelle documentation sur le PMDFP continue de présenter l'ensemble des objectifs stratégiques pour le volet I du projet, qui inclut désormais la définition de projet du volet II [*].

La charte de projet a été mise à jour et contient les initiatives clefs à l'échelle du gouvernement qui sont touchées par ce projet ou pourraient l'être. L’actuelle structure de gouvernance mise en place pour ce projet décrit en détail les divers comités concernés.  La CFP participe en tant que membre à ces divers groupes et se sert de ces derniers comme d'un mécanisme pour assurer que le projet est bien en accord avec les grandes stratégies du gouvernement.   Les intervenants clefs ont été identifiés dans la charte de projet.  

Le cadre général de gouvernance du projet et la matrice de responsabilités assignent des fonctions précises pour la gestion des exigences et la réalisation du projet.   Le comité de gouvernance des vices-présidents du PMDFP est chargé,  entre autres, de veiller à ce que les résultats du projet soient en accord avec d'autres initiatives du gouvernement et le programme de renouvellement de la fonction publique.

Pour conclure, l'équipe de direction du PMDFP continue d'harmoniser activement les attentes, les engagements et les stratégies clefs du projet.  Ainsi, des réunions entre l'équipe du PMDFP et les analystes de programmes du SCT sont organisées pour discuter des problèmes, au fur et à mesure des besoins.

Objectif de contrôle 2 - La gouvernance, les responsabilités et les fonctions sont claires.

Nous avons examiné le cadre général de gouvernance destiné au projet afin de déterminer si les éléments essentiels sont en place, au niveau approprié et mis en pratique. Nous avons constaté que la charte de projet était correctement mise à jour dans le but de refléter l'ajout de la définition de projet du volet II.

La charte de projet actuelle est exhaustive et établit clairement l'autorité générale du projet et les responsabilités y afférentes, ainsi que la matrice de responsabilités.  Le chef de projet reste un cadre de direction qui relève directement du vice-président de la DGSDE. La charte de projet, le cadre de gouvernance du projet, les organigrammes et les divers rapports d’étape indiquent clairement le DG-PMDFP comme chef de projet.   

Les responsabilités du projet sont explicitement définies dans la charte de projet, le cadre de gouvernance et l'organigramme relatif au projet.  Toutes les responsabilités liées au projet sont décrites dans la charte de projet, qui comprend la structure de l'équipe, les responsabilités de la direction, la structure du Bureau de gestion du projet (BGP), les responsabilités de l'équipe opérationnelle et de l'équipe chargée de la technologie, les fonctions et les obligations de TPSGC et de la Direction des finances. La vérification a noté l'absence d'impartition de fonctions centrales de la gestion de projet.   Par conséquent, ce domaine n'a pas été examiné.

Objectif de contrôle 3 - Les gestionnaires de projet sont compétents et respectent la discipline ministérielle.

La vérification a porté en outre sur l’équipe de projet : sa structure, l’expérience dont fait preuve le personnel ainsi que les renseignements sur la progression du projet que fournit le chef de projet à la haute gestion.  Dans ce contexte, la DVI a mené des entrevues avec les directeurs du PMDFP, a étudié des documents et analysé des données.

Le projet est dirigé par le DG - PMDFP, lequel est secondé par les directeurs du BGP et la Directions des Services intégrés (DSI).  L'équipe de projet, relevant du DG - PMDFP, se compose de spécialistes techniques, fonctionnels et en gestion.  Le BGP transmet au chef de projet l'information sur les progrès du projet, les risques et les problèmes à étudier. Le chef de projet fournit régulièrement des renseignements à la haute direction de la CFP et au SCT concernant l'évolution du projet.

Nous avons remarqué que, dans l'ensemble, les opérations respectent les procédures ministérielles.   Ainsi, la conception de l'architecture et le développement de TI utilisent des méthodologies éprouvées.   Toutefois, l'examen des transactions montre que le recours à de l'aide temporaire n'a pas été économique.   Le BGP a embauché des employés administratifs et financiers par le biais d'agences de recrutement.  Bien que la CFP ait fixé des normes relativement aux taux horaires acceptés pour les employés temporaires, le BGP a demandé des taux beaucoup plus élevés pour nombre des employés temporaires recrutés.  Nous n'avons trouvé aucune justification pertinente pour les taux exigés.   La DVI a demandé, sans les obtenir, des preuves d'analyses concernant des solutions de ressourcement afin d'appuyer l'élaboration d'une stratégie rentable.  L'ensemble de la stratégie et du processus utilisés était ad hoc par rapport aux pratiques courantes suivies à la CFP.

Recommandation 1

Le PMDFP devrait revoir les besoins en matière d’aide temporaire et établir une stratégie rentable pour l’embauche de personnel qualifié à court terme.


Réponse de la direction :

L'Approbation définitive de projet (ADP) du PMDFP, en juin 2006, prévoyait des fonds provisoires pour le volet I uniquement.   Une évaluation indépendante de l'état d'avancement du projet (automne 2006) recommandait à la CFP de prendre rapidement les mesures nécessaires pour stabiliser et renforcer le BGP.  Faire appel à du personnel temporaire, notamment pour le BGP, a été une stratégie de recrutement volontaire de la part de la direction du PMDFP, en réponse à l'étude sur l'état d'avancement du projet et à la nature provisoire du financement du projet.

Le rapport a mis en lumière des problèmes concernant les processus du PMDFP reliés au recrutement à court terme ainsi que la nécessité d'établir une planification et une documentation plus solides, en accord avec les procédures de la CFP.


En réponse à ces problèmes, la direction du PMDFP prendra les mesures qui suivent d'ici mars 2009 :

  1. Le DG - PMDFP préparera une stratégie et un plan de ressourcement pour le PMDFP afin d’assurer l'adoption d'une approche proactive concernant les besoins du projet en dotation et de veiller à ce que tout besoin de recrutement à court terme soit correctement justifié;
  2. Le plan sera examiné avec le DG - RH et le DG - Approvisionnements, pour s’assurer qu'il est bien compris, reflète les procédures de la CFP et répond à toute question que ces derniers pourraient soulever;
  3. Les procédures seront établies pour que les conseillers en RH et en approvisionnement de la CFP passent régulièrement en revue les dossiers d'achat et de RH avec le DG - PMDFP afin de s'assurer que les processus de la CFP sont suivis et que tout problème est rapidement identifié;
  4. Le DG - PMDFP invitera le DG - RH et le DG - Approvisionnements, et/ou leurs représentants, à une future réunion sur la gestion du PMDFP afin d'examiner les procédures de la CFP en matière d'approvisionnements et de ressources humaines pour assurer que tous les gestionnaires du PMDFP sont au fait des procédures de ressourcement de la CFP et des attentes connexes;
  5. Le DG - PMDFP  examinera mensuellement les plans relatifs au ressourcement et à la dotation pour chaque division au moyen du processus d'examen du budget du PMDFP établi;
  6. Le DG - PMDFP veillera à ce que les délégations soient en place pour tous les directeurs d'ici mars 2009.

Objectif de contrôle 4 - Les décisions de gestion du projet sont fondées sur l'évaluation des risques. 

Compte tenu de la complexité du projet, la gestion des risques est un exercice crucial pour le PMDFP.  La charte de projet inclut une partie entière sur les risques du projet.  Elle identifie les risques internes et externes au projet, ainsi que ceux provenant de grandes initiatives du gouvernement.  La direction a aussi présenté les risques de projet que comportent d'autres initiatives dont le SCT fait la promotion.   Elle décrit aussi le processus, les plans et les stratégies concernant la gestion des risques du projet.  

Par ailleurs, la direction a créé un comité sur les risques ainsi qu'un processus officiel pour suivre et traiter les risques du projet dans le cadre des fonctions du BGP.    Tout membre de l'équipe ou intervenant peut identifier un risque et en informer le BGP, qui, par l'intermédiaire du chef de projet, chargera quelqu'un de la gestion du risque et de l'élaboration d'une stratégie d'atténuation.  Les risques et les stratégies d'atténuation sont inscrits dans un registre.   Tous les risques dont l'évaluation dépasse le chiffre huit, donc les risques les plus élevés, sont inclus dans le rapport tendanciel du PMDFP, présenté au comité de gouvernance des vices-présidents du PMDFP. La DVI a examiné ce processus et analysé le tableau des risques, y compris la notation des risques relativement à leur probabilité et leur impact, ainsi que le plan d'action et d'atténuation connexe.

La vérification a révélé que le registre des risques n'était pas correctement utilisé.   Ainsi, les évaluations des risques étaient influencées par des facteurs autres que la probabilité et l'impact d'un événement.   Plus précisément, l'équipe de gestion les a adaptées pour attirer l'attention sur les besoins opérationnels.   De plus, les risques et le plan d'action/d'atténuation y afférents n'étaient pas correctement définis.  Aussi, la DVI a demandé à l'équipe du SRFP de la DSTI de fournir son  plan de secours (PS). Toutefois, cette équipe n'avait pas encore établi de stratégie pour élaborer un PS au moment de l'examen. 

Recommandation 2

Le DG - PMDFP devrait s'assurer que le personnel chargé du projet évalue et indique les risques au moyen des méthodologies éprouvées.  L'équipe devrait aussi clairement définir le plan d'action et d'atténuation pour contrer les risques.


Réponse de la direction :

L'approche de gestion des risques du PMDFP définit les risques, l'impact et la probabilité en s'appuyant sur les recherches de l'industrie en matière de pratiques exemplaires, y compris l'approche de gestion continue des risques dont fait la promotion l'Institut de génie logiciel.  Cette approche a été choisie et sera intégrée au cadre amélioré de gestion du SCT.

Les risques et leurs définitions, les actions et les mesures d'atténuation sont inscrites dans le registre des risques du PMDFP et sont révisés tous les mois par la direction du PMDFP.   Le processus de gestion des risques est mené par un professionnel en gestion de projet. À mesure que les connaissances et l'expérience des gestionnaires de projet augmentent, la gestion des risques continuera d'évoluer.

Pour décembre 2008, le DG - PMDFP s'est engagé à (i) examiner les définitions, les évaluations et les plans d'action et d'atténuation des risques afin de s’assurer qu'ils sont clairement établis, et à (ii) veiller à ce que les approches convenues de gestion des risques soient appliquées de façon uniforme.

Recommandation 3

L'équipe du SRFP de la DSTI devrait élaborer un PS.

Réponse de la direction :

La direction du PMDFP convient qu'un PS est nécessaire pour le SRFP. Toutefois, le PS du SRFP devrait être conçu dans le cadre du PS de la CFP dans son ensemble. 

Un groupe de travail a été formé pour s'occuper du PS de la CFP.   Un spécialiste en PS a été engagé pour contribuer à cette entreprise.  Depuis, un rapport comportant un certain nombre de PS possibles a été rédigé et sera présenté au comité de gestion de l'information et de technologie de l'information le 10 octobre 2008. Ce comité décidera alors de recommander ou non qu'un des PS proposés soit transmis au Comité de gestion de la direction aux fins d'approbation et de financement.

Le directeur - SRFP TI  fait partie du groupe de travail susmentionné.  Les aspects des mesures de secours liées au projet ont été examinés dans le cadre du PS principal.


Objectif de contrôle 5 - Le projet comporte un processus de gestion de base  conforme aux exigences d'approbation du CT et appuyé par des outils et des techniques de gestion adéquats.        

Le cadre général du projet est présenté dans la charte de projet  qui décrit les objectifs, les résultats attendus, la portée, l'approche, la méthodologie et le plan du projet.  Le plan contient les réalisations attendues, les exigences en matière de ressources, la structure de l'équipe, les calendriers, les coûts, les responsabilités organisationnelles et la gouvernance du projet. 

La direction reconnaît la nécessité de réaliser le plan intégré détaillé et de tenir à jour les plans de support.   Cette tâche revient au BGP.

L'accès par la direction à de l'information précise et pertinente sur les progrès du projet constitue un des facteurs clefs de réussite d'un projet. L'ensemble de la direction reçoit des mises à jour régulières concernant les progrès du projet, sous forme de rapports écrits et de mises à jour verbales présentés au cours de divers forums de gestion.  Un rapport d’avancement, émis au deux semaines, fournit des mises à jour sur les progrès réalisés.  Nous avons aussi trouvé des preuves attestant que la direction du PMDFP a respecté les conditions particulières [*].

8.2 Finances du PMDFP - Prochaine Étape

L'examen préliminaire s'est penché sur la pertinence et l'efficacité des contrôles clefs de l'administration financière du projet en suivant trois objectifs de contrôle.   Les vérifications ont rassemblé des données à l’aide d’entrevues, d’étude de documents et de tests restreints des données et des transactions.

La DGSDE a transféré la responsabilité de la gestion financière du projet au fil du temps. En avril et mai 2006, cette tâche revenait à la DSI de la DGSDE avant d'être attribuée au BGP du PMDFP.  La DSI l'a récupérée en novembre de la même année.    Ce changement visait à permettre au BGP de se concentrer sur les aspects stratégiques de la gestion financière du projet.    

Objectif de contrôle 1 - Des renseignements financiers fiables, sur le plan de l'exactitude, de l'intégralité et de la conformité aux autorités pertinentes, sont comptabilisés dans le cadre du projet.

Le BGP a configuré le codage financier afin qu'il reflète la nature des coûts. Le BGP révise le codage tous les ans tout comme le fait la section des Politiques et procédures financières (PPF).  Un échantillon de quatorze opérations a été choisi aux fins de sondage. Le codage des opérations examinées était approprié et exact.   Les documents justificatifs étaient adéquats, à une exception.  En particulier, le sondage a démontré que le BGP n’a pas précisé, sur les demandes de remboursement des frais d’accueil, le nombre de participants selon la catégorie : invités, employés du gouvernement, comme le stipule la politique d’accueil du CT.  

La vérification a également examiné l’application des principes comptables : la capitalisation versus les charges.  Un petit échantillon d'opérations liées aux salaires a été choisi aux fins de sondage.  Le coût salarial est en général une charge.  Toutefois, les employés du PMDFP enregistrent le temps qu'ils passent sur diverses tâches dans un système appelé EZ-time.  Deux fois par an, le BGP fournit à la PPF les données du système EZ-time à l’aide d'une feuille de calcul électronique afin de les capitaliser manuellement.  Les vérificateurs ont constaté que les opérations étaient correctement ventilées et capitalisées parmi les différentes tâches.   Toutefois, la faible fréquence de la capitalisation retarde l'information financière disponible pour la prise de décision.    Elle contrevient aussi à la politique de la CFP sur la comptabilité des immobilisations (p.11) qui exige que les ajustements de salaires liés aux travaux en cours soient capitalisés mensuellement.  En ce qui a trait aux postes de dépenses non salariales, chaque facture se voit attribuer un codage financier à titre, soit de dépenses, soit d'immobilisations pendant le traitement initial, de sorte que des retards similaires n’ont pas été notés. 

La DVI voulait vérifier l'échantillon quant au caractère raisonnable de la ventilation entre les salaires, les immobilisations et les charges.   Toutefois, elle n'a pu que partiellement vérifier la ventilation salariale en raison de l’impossibilité d’obtenir certains renseignements.  Plus particulièrement, l'examen a révélé que le BGP n'avait pas documenté le test de l'algorithme relatif à l'automatisation de la ventilation salariale.  Il n'est donc pas possible de savoir si le processus automatisé peut produire une ventilation précise.  Ainsi, aucune conclusion n'a pu être tirée.  

Le BGP rédige un rapport mensuel - le rapport tendanciel du PMDFP -  qui est distribué aux intervenants internes et externes.  Ce document présente des éléments tels que l'état du projet, le calendrier de diffusion, les réalisations, les risques, la disponibilité du système et un résumé financier.    Ce rapport financier n'est pas validé par la Direction des finances et de l'administration (DFA).   Les vérificateurs ont sélectionné quelques rapports tendanciels pour analyser l'exactitude et la cohérence des données financières.   On a observé qu'un des rapports sélectionnés n'était pas cohérent relativement à la présentation et aux données financières. Par exemple, il rendait compte des données de la période  P16, alors qu'une telle période n'existe pas.   Les autres mises à jour sur la situation financière étaient en accord avec le Système de masse salariale (SMS) et le Système de rapports financiers (SRF).

Les autorisations relatives aux articles 32, 33 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) ont été jugées conformes aux délégations du pouvoir de signer des documents financiers de la CFP.

Recommandation 4

Le BGP devrait fournir un rapport mensuel, effectif immédiatement, sur la ventilation salariale à la PPF.

Réponse de la direction : 

La politique de la CFP sur les immobilisations indique que la capitalisation de l'actif doit être effectuée tous les mois.

Le PMDFP et la Division des opérations comptables (DOC) comprennent les motifs de la recommandation de la vérification interne.

Toutefois, à l'automne 2007, cette question a été longuement discutée entre le directeur du PMDFP et la DOC, aboutissant à un accord visant à présenter l'information sur la capitalisation semestriellement.  

Au début du mois d'octobre 2008, le BGP du PMDFP a abordé le sujet avec la DOC. Il a été décidé que pour répondre à la recommandation de la vérification interne, le PMDFP fournirait l'information sur la capitalisation de façon trimestrielle au moins, à compter de janvier 2009. La DOC a informé qu'elle ne capitaliserait pas l'actif mensuellement et que la présentation de rapports tous les trois mois répondra à ses besoins.   (Pour le PMDFP, les fonds sont assignés et ne peuvent donc pas être réaffectés.)

Recommandation 5

Le BGP devrait faire vérifier les données financières qui sont incluses dans le rapport tendanciel par la Division de la gestion financière (DGF) afin d’assurer l'exactitude et la cohérence des données.

Réponse de la direction :

La direction du PMDFP et la DGF s'engagent à faire vérifier les renseignements financiers inclus dans le rapport tendanciel, à compter d'octobre 2008. 

Recommandation 6

Le BGP devrait tester l'algorithme de la ventilation salariale et conserver ces dossiers.

Réponse de la direction :

La direction du PMDFP veillera à ce que l'algorithme de la ventilation salariale soit testé et documenté d'ici janvier 2009. Les dossiers s'y rapportant seront conservés dans la bibliothèque du PMDFP aux fins de références futures.


Objectif de contrôle 2 - Les processus sont en place pour s’assurer que les rapports financiers sont produits et communiqués en temps opportun afin de soutenir la prise de décision.

Le processus mensuel d'examen du budget commence par la préparation des rapports de solde disponible contenant les chiffres issus du système financier FreeBalance et du SMS.  La DGF de la Direction générale de la gestion ministérielle (DGGM) produit les rapports et les transmet au DG - PMDFP.  Par ailleurs, le BGP inclut un aperçu du budget, des dépenses et des engagements liés au projet dans le rapport tendanciel, qui est distribué à divers comités et au SCT.

Les vérificateurs ont interrogé le DG - PMDFP et un représentant du comité de gouvernance des vice-présidents du PMDFP, qui ont tous deux exprimé leur satisfaction quant aux rapports financiers.  Toutefois, le retard de la ventilation salariale en raison du traitement manuel a été évoqué.

Objectif de contrôle 3 - Les budgets sont correctement gérés.

Le BGP est chargé de préparer l'examen stratégique du budget chaque année.  Cet exercice permet aux membres de l'équipe du PMDFP de répondre aux priorités, aux ressources et aux objectifs.  En revanche, la responsabilité d'exécution concernant la coordination des données budgétaires incombe à la DSI.

Les vérificateurs ont estimé qu'un processus régulier est en place afin de gérer l'information budgétaire du PMDFP.  Tous les mois, les directeurs se réunissent avec des représentants du BGP et de la DSI pour examiner leur situation budgétaire.  Le budget est étroitement surveillé : la DSI rapproche mensuellement les données du système FreeBalance et celles apparaissant sur la copie papier;  la DSI compare aussi les engagements à une liste fournie par les directeurs au début de l’année financière.

9. Conclusion

Dans l'ensemble, les contrôles de gestion pour ce projet sont adéquats. La direction a mis à jour la gouvernance et les contrôles du projet selon les besoins du moment.   De même, la direction exerce un contrôle efficace sur de nombreux aspects du projet liés aux finances, à la planification, à l'établissement de rapports et à l'administration.  Toutefois, il importe de prêter attention à certains aspects opérationnels du PMDFP, notamment si le projet passe au volet II.  Il est à noter que les processus destinés à la dotation temporaire et aux opérations comptables incombant au BGP doivent être améliorés.  (La DVI rappelle aussi que le degré d’assurance des travaux d’un préliminaire est moindre que celui des vérifications complètes.)

La direction a fourni des plans d'action solides pour combler les lacunes identifiées en matière de contrôle. 

La DVI avait recommandé de ne pas passer à l'examen complet, étant donné que les processus clefs de gestion du projet se sont révélés efficaces.   La majorité des opérations fonctionnaient de façon satisfaisante.   Toutefois, certains domaines demandent à être améliorés.

Annexe A - Critères de vérification de l'examen préliminaire

Volet portant sur la Gestion de projet

  1. Le projet dispose de mécanismes appropriés afin d’assurer que le système qui en résulte et les processus opérationnels respecteront les exigences opérationnelles prévues et soient en accord avec les stratégies et les priorités de la CFP et du gouvernement.
    • Les objectifs du projet et les avantages attendus sont déterminés et ont reçu les approbations nécessaires.
    • L'analyse de rentabilisation relie l'investissement directement à la fonction administrative.
    • L'analyse de rentabilisation est validée à nouveau à des dates prévues et en cas de grand changement apporté au projet ou à la fonction administrative.
    • Les objectifs du projet sont compatibles avec le mandat de la CFP et de la DGSDE.
    • La vision du projet est compatible avec les stratégies et les priorités du gouvernement en matière de prestation de services.
    • Les intervenants (la direction stratégique et réglementaire, les prestataires de service, les ministères clients, les chercheurs d'emploi, l'équipe technique, de soutien et de projet) participent officiellement à des activités du projet telles que la définition, la conception et la mise en oeuvre des exigences.
    • Un processus approprié de gestion des exigences opérationnelles est établi avec les approbations nécessaires aux étapes clefs.  Il doit assurer la traçabilité des exigences tout au long des diverses phases du projet, telles que l'identification, l'analyse de l'écart, l'architecture, la configuration de la solution, l'essai et le lancement.
    • Le projet planifie d’identifier les exigences d’affaires potentielles telles que: la Loi sur la protection des renseignements personnels, sécurité du gouvernement du Canada, l’autorisation et l’authentification des transactions électroniques, les normes d’opérations des TI ainsi qu’une estimation des impacts afférents et de développer en temps opportun des mesures d’atténuation.
  2. Les responsabilités sont établies et clairement définies et les délégations de pouvoirs sont précisées.
    • La charte de projet définit l'ensemble des responsabilités (internes et externes au ministère).
    • La charte est officiellement approuvée et mise à jour à mesure que le projet avance.
    • Une personne à l'échelon de la haute direction est responsable devant le SCT des délégations déterminées dans l'ADP du CT.
    • Le chef de projet est explicitement imputable de tous les aspects du projet devant le comité de gouvernance.
    • Le chef de projet est un cadre supérieur qui relève directement d'une personne équivalente au sous-ministre adjoint.
    • Les comités interministériels sont créés et se composent d'intervenants clefs, incluant des représentants supérieurs des ministères participant au projet.
    • Le rôle des comités interministériels est d'informer le chef de projet de tous les aspects du projet.
    • Les rôles, les fonctions et les responsabilités de l'équipe de projet sont clairement définis.
    • L'équipe de projet possède toutes les compétences requises par le projet.  Les membres de l'équipe représentent les services de gestion, de technologie de l'information et d'approvisionnements, et sont en nombre suffisant.
    • Les responsabilités fondamentales de la gestion de projet incombent à la direction de la CFP et incluent la gestion et le contrôle du plan du projet, de sa portée, du temps, des coûts, de la qualité, des risques, des ressources humaines, de l'approvisionnement, des contrats et des communications.
    • La CFP impartit des fonctions centrales à un fournisseur différent de celui ayant participé à l'élaboration initiale du contrat.
    • Les rôles et les responsabilités du contractant sont clairement indiqués dans les documents contractuels.
    • La responsabilité du contractant figure explicitement dans les documents contractuels.
  3. L'équipe de projet possède l'expérience et la formation adéquates pour suivre la discipline interne de la CFP et se conformer aux pratiques exemplaires du SCT en matière de gestion de projets de TI.
    • L'équipe de projet se compose de spécialistes en gestion de projet, en approvisionnements, d'experts fonctionnels et techniques au fait des pratiques exemplaires de la CFP et du SCT en matière de gestion de projets de TI.
    • Le chef de projet reçoit en temps utile les renseignements adéquats concernant les progrès du projet, les coûts, les risques et les problèmes.
    • La DGSDE et le SCT reçoivent en temps utile les renseignements adéquats concernant les progrès du projet, les coûts, les risques et les problèmes.
  4. Les décisions de gestion du projet sont fondées sur l'évaluation des risques.
    • Le projet dispose d'une stratégie de gestion des risques fondée sur l'approche de gestion continue des risques incluse dans le cadre amélioré de gestion (qui s'appuie sur le modèle del'Institut de génie logiciel).
    • Un processus documenté de gestion des risques est en place et permet d’évaluer régulièrement la probabilité et l'impact des risques du projet et de déterminer les mesures à prendre pour gérer les risques. La participation de la direction permet de d’assurer que les actions sont entreprises.
    • La complexité du projet a été établie en amont du cycle de vie du projet.
    • Une représentation adéquate des intervenants clefs participe au processus de gestion des risques.
    • Le projet dispose d'un examen des risques planifié.
    • Une stratégie et des processus de gestion des risques existent et permettent d'évaluer les risques du projet découlant d'autres initiatives (entre les secteurs ou les ministères).
  5. Le projet comporte un processus de gestion de base en accord avec les exigences d'approbation du Conseil du Trésor et soutenu par des outils et des techniques de gestion adéquats.
    • Le logiciel principal a été développé.
    • Le plan du projet est régulièrement mis à jour.
    • Les rapports issus de l'outil de planification constituent la base de l'information fournie à la direction de la CFP aux fins de surveillance.
    • Le cadre de communications inclut une stratégie et un plan de communications qui tiennent compte des besoins des divers intervenants.
    • [*]

Volet portant sur les Finances

  1. Des renseignements financiers fiables, sur le plan de l'exactitude, de l'intégralité et de la conformité aux autorités pertinentes, sont comptabilisés dans le cadre du projet.
    • Les coûts du projet liés à l'élaboration et à l'entretien sont suivis de façon séparée.
    • Les dépenses sont justifiées par des documents pertinents.
    • Les dépenses salariales sont validées par rapport au temps réel effectué      par les employés.
    • Les dépenses du projet et les méthodes de paiement sont conformes à la LGFP.
  2. Les processus sont en place pour s’assurer que les rapports financiers soient produits et communiqués en temps opportun pour appuyer la prise de décision.
    • Les processus sont établis afin d’assurer l'établissement des rapports financiers adéquats.
  3. Les budgets sont correctement gérés.
    • Les processus sont établis pour gérer le budget et assurer l'établissement des contrôles financiers adéquats.

Annexe B - Glossaire

ADP
Approbation définitive de projet
BGP
Bureau de gestion du projet
CFP
Commission de la fonction publique
CT
Conseil du Trésor
DFA
Direction des finances et de l'administration
DGF
Division de la gestion financière
DGGM
Direction générale de la gestion ministérielle
DGSDE
Direction générale des services de dotation et d'évaluation
DOC
Division des opérations comptables
DSI
Direction des Services Intégrés
DSSD
Direction des services et systèmes de dotation
DSTI
Direction des services de la technologie de l'information
DVI
Direction de la vérification interne
LGFP
Loi sur la gestion des finances publiques
LMFP
Loi sur la modernisation de la fonction publique
PMDFP
Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique
PPF
Procédures et politiques financières
PS
Plan de secours
RASE
Régime d'avantages sociaux des employés
SCT
Secrétariat du Conseil du Trésor
SDI
Systèmes de dotation intégrée
SMS
Système de masse salariale
SRF
Système de rapports financiers
SRFP
Système de ressourcement de la fonction publique
ZNS
Zone nationale de sélection