Commission de la fonction publique Direction des pratiques de gestion ministérielles et évaluation - Plan d'évaluation interne quinquennal (2007-2012)

• Sommaire
• Section A Aperçu
  • Introduction
  • Rôles et objectifs de l'évaluation interne
  • Ressources
• Section B - Méthodologie
  • Plan d'engagement et méthodologie
  • Évaluations en cours
• Section C - Plan d'évaluation interne quinquennal proposé (2007-2012)
• Section D - Lien avec le mandat de la Vérification et des services de données
• Plan d'évaluation interne quinquennal proposé (2007-2012)
  • Programme de recrutement de leaders en politiques
  • Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique - volet 1 SRFP
  • Ressources humaines : Organisme modèle
  • Évaluation de la langue seconde (ELS)
  • Transformation des Services de recrutement et d'évaluation
  • Mise en place du système de PeopleSoft
  • Rapport annuel
  • Intégrité des données - Efficacité de l'information dans la production de rapports
  • Administration de l'approvisionnement et des contrats : Organisme modèle
  • Politiques d'évaluation interne du Conseil du Trésor et de la CFP
  • Communications
  • Services de la technologie de l'information : Organisme modèle
  • Administration des priorités en matière de nominations
  • Stratégie de la GI et mise en œuvre
  • Centre de psychologie du personnel (CPP)
  • Activités politiques
  • Services des bibliothèques
• Annexes
  • Annexe A - Calendrier d'évaluation interne quinquennal (2007- 2012)
  • Annexe B - Liste d'entrevues
  • Annexe C - Questionnaire - Plan d'évaluation interne quinquennal (2007-2012)
  • Annexe D - Profil de risque et enjeux organisationnels - RPP 2007-2008
  • Annexe E - Priorités de la CFP - RPP 2007-2008
  • Annexe F - Architecture des activités de programme 2007-2008

Sommaire

Le rapport présente le plan d'évaluation interne quinquennal proposé (2007-2012) pour la Commission de la fonction publique.

La section A du rapport porte sur les renseignements généraux et décrit le rôle de la fonction d'évaluation interne ainsi que le niveau actuel des ressources.

La section B décrit la méthodologie utilisée dans l'élaboration du plan et présente les évaluations en cours.

La section C présente le plan de travail proposé pour les cinq prochaines années.

La section D décrit le lien entre le mandat de la fonction d'évaluation interne et celui de la Vérification et des services de données.

Section A - Aperçu

Introduction

À chaque exercice financier, conformément à la Politique d'évaluation et aux pratiques optimales de gestion du Conseil du Trésor, la Direction des pratiques de gestion ministérielles et évaluation (DPGME) réalise une analyse et une évaluation des problèmes de gestion possibles et élabore, aux fins d'approbation par la haute direction, un plan d'évaluation interne pluriannuel qui est intégré de façon stratégique aux activités de gestion générales de la CFP.

La fonction d'évaluation interne a pour objectif d'appuyer la prise de décision du Comité exécutif de la CFP dans la production de renseignements opportuns, axés sur la stratégie, objectifs et fondés sur des faits probants relatifs à la rentabilité des politiques, des programmes et des initiatives de la CFP en tant qu'organisme. La fonction répond aux besoins en renseignements de la haute direction et doit être axée sur la gestion.

L'objectif d'un plan d'évaluation fondé sur les risques est d'assurer que les activités d'évaluation sont intégrées de façon stratégique aux activités générales de gestion et que les ressources sont affectées aux activités d'évaluation qui offriront la meilleure valeur ajoutée à l'organisme. Par exemple, des projets ou des domaines à risques élevés au sein d'un ministère peuvent bénéficier d'activités d'évaluation opportunes.

Le plan d'évaluation informe également la haute direction de la portée des activités d'évaluation de la Commission ainsi que des contraintes et des conséquences de cette portée. Le plan devrait présenter assez de renseignements pour aider la haute direction à déterminer si la fonction d'évaluation appuie de manière efficace les objectifs opérationnels stratégiques de la Commission.

Le meilleur plan d'évaluation est celui qui appuie directement les besoins en renseignements ou en prise de décision de la présidente et de son comité exécutif. Il ne s'agit pas que d'une liste de projets. Un bon plan d'évaluation est un outil qui permet :

• d'assurer l'engagement des cadres supérieurs dans la détermination des activités d'évaluation prioritaires qui leur donnera les renseignements nécessaires à la prise de décisions avisées;
• de transmettre l'importance de l'évaluation ainsi que de sa contribution et de son rôle dans la réalisation des objectifs selon les priorités de la Commission et du gouvernement;
• de représenter l'évaluation des risques ainsi que les priorités de la Commission et du gouvernement;
• de déterminer et d'obtenir les ressources d'évaluation, en quantités suffisantes, de façon à contribuer à l'objectivité et à la pleine réalisation des projets d'évaluation.

Une fois approuvé, le plan d'évaluation sert à consigner la contribution de l'unité d'évaluation à la gestion et à la responsabilisation de la Commission axées sur les résultats.

Rôles et objectifs de la fonction de l'évaluation interne

La fonction d'évaluation interne élaborera un mandat pour chaque étude et activité approuvées de son plan d'évaluation et demandera l'approbation du CEG pour ces mandats. Le mandat décrira en détail les objectifs et la portée de l'étude, la méthodologie de recherche proposée, la durée prévue de l'étude et les besoins en ressource proposés.

Les produits de la fonction d'évaluation interne comprennent les examens de la gestion, les études d'évaluation, les projets spéciaux, les cadres d'évaluation, les cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats (CGRR), les modèles logiques du programme et les stratégies d'évaluation et de mesure du rendement.

La fonction d'évaluation interne peut également être sollicitée pour des conseils et de l'aide en ce qui concerne la mesure et l'évaluation du rendement, notamment la conception d'outils de mesure du rendement (questionnaires, élaboration de sondages et groupes de discussion) y compris la formation et la facilitation de la mise en place de stratégies de mesure du rendement, dont les cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats (CGRR).

Au bout du compte, la fonction d'évaluation interne a pour but d'appuyer :

• l'emphase mise sur les résultats en plus de la mesure des entrants, des activités et des sortants dans la collecte de données sur le rendement organisationnel;
• l'utilisation de l'évaluation et de la mesure du rendement comme outil de gestion qui est « intrinsèque » plutôt qu'extrinsèque à la suite d'une exigence externe;
• l'amélioration du rendement grâce à l'intégration des résultats et des recommandations approuvées à la programmation, à la planification, à la production de rapport et à la gestion continue de la Commission.

Ressources

La fonction d'évaluation interne relève de la Direction des pratiques de gestion ministérielles et évaluation (DPGME), Direction générale de la gestion ministérielle de la CFP. La DPGME est chargée de la coordination de divers éléments du cycle de planification de la CFP, y compris le Rapport sur les plans et les priorités, le Rapport ministériel sur le rendement, le Plan opérationnel de la CFP et les rapports d'étape trimestriels. Elle est également responsable des progrès de l'initiative de gestion de l'information et dirige le processus d'évaluation du CRG de la CFP.

La DPGME est dirigée par un directeur de niveau EX 2. Elle comprend 2,3 ETP dévoués à la fonction d'évaluation interne ainsi qu'un budget de F et E de départ pour l'embauche d'expertise externe. À l'aide du cycle de planification des évaluations annuelles, la DPGME collaborera avec les gestionnaires de programmes et les cadres supérieurs pour déterminer et planifier le financement supplémentaire nécessaire au travail d'évaluation qui ne fait pas partie du mandat du ressourcement de base de la Direction.

Étant donné le mandat et la portée possible de l'évaluation interne de la CFP, et en utilisant un modèle général de recherche qui comprendrait la rédaction du mandat, l'élaboration du cadre et du plan de recherche, la recherche et la collecte de données, l'analyse des données et la rédaction de rapports sur la réalisation des évaluations, la capacité prévue d'évaluation interne de la DPGME est d'une moyenne d'au plus trois études par année, y compris les ressources supplémentaires de F et E qui pourraient provenir d'autres sources pour les projets prioritaires.

En plus d'effectuer des études, la DPGME doit également maintenir une capacité afin de fournir des conseils en matière d'évaluation et de mesure du rendement ainsi que de surveiller et de participer aux initiatives de la CFP qui peuvent être mises en œuvre de façon prioritaire.

Section B - Méthodologie

L'objectif d'un plan d'évaluation fondé sur les risques est d'assurer que les activités d'évaluation sont intégrées de façon stratégique aux activités générales de gestion de la Commission et que les ressources sont affectées aux activités d'évaluation qui offriront la meilleure valeur ajoutée à l'organisme.

Pour atteindre cet objectif, il est essentiel d'obtenir la participation des cadres supérieurs à l'identification des activités d'évaluation prioritaires afin de développer un plan d'évaluation qui appuie directement les besoins en renseignements et en prise de décision du comité exécutif de gestion (CEG).

Plan d'engagement et méthodologie

L'approche et la méthodologie suivantes ont été utilisées dans la conception du plan d'évaluation interne quinquennal :

• Évaluation préliminaire de l'univers d'évaluation; établissement d'une liste préliminaire des questions et des projets éventuels en matière d'évaluation afin de déterminer l'univers d'évaluation. Cela comprend un examen approfondi de la documentation de la CFP, notamment des rapports annuels, les rapports sur les plans et les priorités (RPP), des rapports ministériels sur le rendement (RMR), de l'architecture des activités de programme (AAP), des plans opérationnels, des évaluations du CRG ainsi que de ses présentations au Conseil du Trésor au cours des cinq dernières années, du profil des risques de la CFP, des examens des évaluations précédents, des études sur le rendement et les programmes et des examens de la gestion.
• Établissement et confirmation des objectifs et des priorités ministériels; réalisation d'entrevues auprès de douze parties intéressées principales, dont la présidente et les vice-présidents afin de fixer leurs priorités pour les années à venir, leurs points de vue sur les risques de l'organisation, ainsi que les politiques, les programmes ou les initiatives qui pourraient bénéficier d'un examen approfondi. On a également posé des questions aux parties intéressées clés au sujet de leurs besoins en matière de gestion axée sur les résultats, de mesure du rendement, de conseils ou d'expertise relativement à l'évaluation. La liste des entrevues et le questionnaire figurent aux annexes B et C.
• Établissement des priorités selon une approche fondée sur les risques; réalisation d'un exercice d'établissement des priorités fondé sur les risques afin de déterminer les projets d'évaluation à inclure dans le plan proposé au moyen des approches descendante et ascendante. Pour l'approche descendante, le profil de risque et les priorités de la CFP présentés dans le RPP de 2007-2008 et dans l'architecture des activités de programme (qui figurent aux annexes D, E et F) ont été utilisés dans l'identification des problèmes, des projets, des activités et des responsabilités en matière d'évaluation qui pourraient réduire les risques de l'organisme de façon général et répondre aux priorités de la CFP. De cette façon, le processus d'évaluation des risques en place peut être utilisé pour appuyer la planification stratégique et la prise de décision exécutive. L'approche ascendante a également été utilisée pour évaluer le niveau de risques et les priorités liés aux éventuels projets d'évaluation qui ont recours à des facteurs comme la matérialité, la complexité, l'intérêt public et les besoins en renseignements des cadres supérieurs sur une échelle de 1 à 5 (1 étant la plus haute priorité). Il importe de noter que certains programmes et certaines politiques ou initiatives peuvent ne pas se présenter comme étant à risque ou à priorité élevé; toutefois, cela ne signifie pas qu'ils ne présentent pas de problèmes. La liste finale des projets d'évaluation proposés devrait être fondée sur une proportion convenue de programmes, de politiques et d'initiatives à risques élevés, modérés et faibles (p. ex., 70 p. 100 à risques élevés et 30 p. 100 à risques modérés et faibles). La CFP décidera des proportions à adopter.
• Présentation du plan provisoire au conseil exécutif de gestion; élaboration d'un plan d'évaluation provisoire dans le but d'informer le CEG de la portée des priorités et des activités du plan d'évaluation de la CFP et de toutes contraintes et des conséquences de cette portée, ainsi que de faire en sorte que les activités de la fonction d'évaluation interne soutiennent de manière efficace les objectifs opérationnels de la CFP. L'objectif du présent document est de fournir à la direction de la CFP un plan qui expose clairement les activités d'évaluation, leurs buts et leur calendrier, ainsi qu'une estimation des ressources nécessaires et de leurs sources. Le CEG de la CFP examine et approuve le plan afin d'assurer qu'il est en harmonie avec les plans, les priorités et les besoins de la CFP.
• Obtention de l'approbation officielle du plan, publication et distribution; présentation du rapport final et obtention de l'approbation du CEG. Une fois le plan approuvé par le CEG, un exemplaire signé devrait être envoyé au SCT (p. ex., au CEE) et aux parties intéressées concernées. Enfin, le plan signé (ou une version abrégée) devrait être largement distribué au sein de la CFP. Le plan d'évaluation quinquennal en place doit être mis à jour de façon annuelle, conformément à la version révisée de la politique d'évaluation du Conseil du Trésor.

Évaluations actuelles 2006-2007

Trois projets ont été identifiés comme étant prioritaires pour la fonction d'évaluation interne en 2006-2007. Il s'agit des évaluations du volet 1 du Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique (PMDFP) : le Système de ressourcement de la fonction publique et le programme Recrutement de leaders en politiques (programme RLP) ainsi qu'un examen du cadre de mesure du rendement de la Commission de la fonction publique, qui sont actuellement en cours.

Un examen et une mise à jour du cadre de mesure du rendement de la CFP ont été réalisés en 2007. Les évaluations du programme Recrutement de leaders en politiques et du volet 1 du PMDFP - SRFP sont en cours et seront terminées en 2007-2008. Le plan d'évaluation interne prévoit une deuxième évaluation du volet 1 du PMDFP - SRFP en 2010-2011.

Section C - Plan d'évaluation interne quinquennal proposé (2007-2012)

Le plan pour 2007-2012 a été approuvé par le CEG le 11 février 2008. Sous les directives de ce dernier, la DPGME validera, aux besoins, les questions relatives aux études sur la gestion pour les directions générales et les parties intéressées touchées.

En plus des projets ci-dessous, l'évaluation interne de la DPGME surveillera certaines initiatives de la CFP, comme le projet de transformation. On prévoit que la fonction d'évaluation interne appuiera, à l'interne, l'examen de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) dirigé par la Vérification et des services de données (voir section D).

Le plan d'évaluation interne quinquennal proposé pour 2007-2012 figure à l'annexe A. Il comprend une brève description des projets, la façon dont chaque projet est lié au profil de risque et aux priorités de la CFP, l'ordre de priorité pour chaque projet en ce qui a trait au profil de risque et aux priorités de la CFP, un degré approximatif de complexité de la réalisation de l'étude et la date de début prévue pour chaque projet. Étant donné les variables de complexité et la portée possible de chaque projet ainsi que le fait que les directives et les commentaires du CEG relativement au plan sont à venir prochainement, les besoins en ressources pour les principaux ETP ne sont pas définis en détail. On n'a inscrit que de vastes échelles selon les coûts moyens des études précédentes sur les évaluations internes. Bien que l'objectif soit de développer la capacité interne, il y aura tout de même la nécessité d'avoir recours à des entreprises spécialisées pour réaliser des examens à grande échelle puisque les recherches sur l'opinion publique est fortement réglementée par les politiques du gouvernement du Canada. Ces politiques exigent de la planification et de la reddition de comptes sur toutes les activités de recherche concernant l'opinion publique. Par conséquent, il serait probablement préférable de définir ces ressources et d'obtenir celles-ci chaque année selon le mandat des projets devant être examinés au cours d'une année donnée.

La politique d'évaluation du Conseil du Trésor a été étudiée et révisée et elle doit entrer en vigueur en octobre 2008. Les administrateurs généraux veillent à ce que les exigences suivantes concernant la portée de l'évaluation soient prises en compte dans le plan d'évaluation de l'organisation au moyen de l'utilisation de méthodes d'évaluation souples tenant compte du risque :

« L'évaluation de la totalité des dépenses directes au niveau des programmes […] selon un cycle de cinq ans. La mise en œuvre de cette exigence se fera graduellement, entre la date d'entrée en vigueur de la présente politique et le 1er octobre 2010, pour tenir compte du fait que les ministères doivent se doter d'une capacité d'évaluation pouvant satisfaire aux exigences de la politique liées à la porté des évaluations. »

Section D - Lien avec le mandat de la Vérification et des services de données

Il importe de noter que la CFP possède deux fonctions d'évaluation distinctes. La fonction d'évaluation interne de la CFP de la Direction générale de la gestion ministérielle se concentre sur les pratiques exemplaires et les leçons apprises qui peuvent être utilisées à l'interne pour améliorer les pratiques de gestion et les activités de programme. Elle soutient la génération de renseignements opportuns, précis, objectifs et fondés sur des faits probants, sur la pertinence, les résultats et la rentabilité des politiques, des programmes et des initiatives de la CFP en tant qu'organisme.

L'autre fonction a une portée externe, plus étendue. Le mandat de la Direction de la vérification et de l'évaluation à l'échelle du gouvernement (DVEEG) de la Vérification et des services de données, est d'effectuer des vérifications, des études et des évaluations afin de fournir des évaluations indépendantes du rendement et de la gestion des activités de dotation dans les organismes soumis à la LEFP, y compris les programmes et les activités de la CFP. Par conséquent, afin d'éviter qu'elles se recoupent, toutes les évaluations et les études portant sur l'intégrité et l'efficacité du processus de nomination, y compris la protection du mérite et l'impartialité, font partie du mandat de la DVEEG. La DVEEG est responsable de diriger des initiatives d'évaluation afin de soutenir l'examen quinquennal de la LEFP, y compris l'élaboration du cadre d'évaluation.

* Ébauche - Politique d'évaluation, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, article 6.1.7, p.3

Plan d'évaluation interne quinquennal proposé (2007-2012)

Programme de recrutement de leaders en politiques

Description du projet : En cours

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 1

Complexité évaluée : Faible

Durée prévue : 2007/08

Résultats : Étude d'évaluation

Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique - volet 1 SRFP

Description du projet : En cours

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 1

Complexité évaluée : Modérée

Ressources humaines : Organisme modèle

Description du projet : La CFP s'est engagée à devenir un organisme modèle.

Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, la CFP élaborera des stratégies visant à contrer les répercussions importantes du roulement de personnel, à améliorer les possibilités d'apprentissage et de perfectionnement pour le personnel, à accroître les communications internes et à renforcer la planification de la relève et le maintien du savoir.

Toute une gamme de questions et d'inquiétudes ont été soulevées en ce qui concerne le degré de qualité et le niveau global des services des Ressources humaines de la CFP. Y a-t-il des stratégies et des plans d'action en place pour réaliser les objectifs? Y a-t-il des mesures de rendement ou un modèle de prestation de services en place? Pourquoi est-ce si difficile de recruter du personnel? Pourquoi les délais sont-ils aussi longs en matière de dotation et de classification? Y a-t-il des plans de relève en place et qui sont surveillés? Pourquoi nos niveaux de conservation sont-ils aussi bas? Les stratégies de formation et de perfectionnement obtiennent-elles les résultats désirés?

Référence au profil de risque et aux priorités de la CFP (RPP) 2007-2008 :

• Risque 8 : Inefficacité de la planification des RH et de la relève et des stratégies des RH en vue de répondre aux besoins de la CFP en matière de ressourcement
• Risque 6 : Incapacité de se doter de la capacité nécessaire dans les secteurs critiques visés par la nouvelle LEFP
• Priorité 5 : Devenir un organisme modèle

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 1

Complexité évaluée : Faible

Évaluation de la langue seconde (ELS)

Description du projet : De nouveaux tests d'évaluation de la langue seconde (capacités de lecture, d'écriture et d'expression verbale) sont en élaboration (depuis 2005 jusqu'en 2009) et remplaceront les anciens examens d'ELS.

Les nouveaux tests sont étalonnés selon les mêmes normes linguistiques que les précédents.

Le nouveau test d'expression écrite a été lancé en octobre 2007. La mise en œuvre des nouveaux tests d'expression verbale et de compréhension de l'écrit aura lieu respectivement en 2008 et en 2009.

Par conséquent, on propose d'effectuer une évaluation interne des trois tests d'ELS au cours de l'exercice 2009-2010. Une évaluation par étapes peut être nécessaire s'il y a des délais dans la mise en œuvre.

L'évaluation interne sera centrée sur la responsabilité et l'assurance de normes professionnelles en ce qui concerne l'élaboration et la mise en œuvre des tests, notamment la rentabilité et la contribution au processus de nomination.

Référence au profil de risque et aux priorités de la CFP (RPP) 2007-2008 :

• Risque 4 : Réponse inefficace aux besoins en services des clients dans le contexte de la LEFP
• Priorité 4 : Prestation de services de dotation et d'évaluation de la CFP qui répondent aux besoins des gestionnaires délégués et des Canadiens et des Canadiennes

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 1

Complexité évaluée : Modérée

Transformation des Services de recrutement et d'évaluation

Description du projet : Les services de dotation et d'évaluation de la CFP sont désormais discrétionnaires. La Direction générale des services prévoit devenir un fournisseur de services de choix en se basant sur le principe de recouvrement des coûts.

Les obstacles auxquels la Direction générale et la CFP doivent faire face sont importants. La définition et la mesure de la réussite de la nouvelle vision de la Direction générale constituent une priorité. À court terme, il serait utile d'évaluer la mise en place, les résultats et les leçons apprises d'environ 10 projets pilotes mis en œuvre jusqu'à maintenant (p. ex., la dotation collective, les services de ressourcement des cadres, la RCNEO d'Élections Canada).

À court terme, l'Évaluation interne pourrait aider à l'élaboration et à l'examen du cadre d'évaluation pour l'initiative de transformation ainsi que de l'examen de l'efficacité des pilotes, des leçons apprises et des points à améliorer.

Référence au profil de risque et aux priorités de la CFP (RPP) 2007-2008 :

• Risk # 4 - Ineffective response to service needs of clients in PSEA environment
• Priority # 4 - Provide PSC staffing and assessment services that respond to the needs of delegated managers and Canadians

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 1

Complexité évaluée : Modérée

Mise en place du système de PeopleSoft

Description du projet : La CFP mettra en place le système de gestion des ressources humaines de PeopleSoft. (2008) Participation à l'élaboration d'un cadre de mesure du rendement. (2009) Élaboration du cadre d'évaluation et (2011) évaluation possible de la mise en œuvre et de l'optimisation des ressources dans environ trois ans.

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 3

Complexité évaluée : Faible

Rapport annuel

Description du projet : La CFP s'engage à renforcer sa capacité de rédaction de rapports afin de faire preuve d'une meilleure responsabilisation et de transparence. Des mesures ont été prises pour améliorer les rapports parlementaires, dont le rapport annuel. Le rapport annuel constitue le rapport clé de la CFP et exige des efforts considérables à produire. Est-il lu? Est-il clair, facile à comprendre? L'information qu'il contient est-elle utile? Répond-il aux besoins des membres du Parlement? Utilise-t-on les méthodes les plus appropriées et les plus efficaces pour atteindre les objectifs en matière de conception, de technologies et d'approches de rechange (rentabilité)? La pertinence, les résultats et l'efficacité de la rédaction du rapport annuel devraient-ils être révisés?

Référence au profil de risque et aux priorités de la CFP (RPP) 2007-2008 :

• Risque 1 : Surveillance et reddition de comptes appropriées au Parlement

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 2

Complexité évaluée : Modérée

Intégrité des données - Efficacité de l'information dans la production de rapports

Description du projet : La collecte, la surveillance et l'analyse des données constituent une part essentielle du processus de reddition de comptes au Parlement de la CFP. Pour être efficace, la CFP nécessite un système ou une capacité intégrés de collecte de données ainsi que des données précises et fiables pour la gestion de la surveillance, le développement et la prestation de services et la planification et la reddition de comptes opérationnelles. En ce moment, les données proviennent de diverses sources et bases de données, ce qui soulève des questions en ce qui concerne la qualité et l'uniformité des renseignements, les répétitions, le fondement des conclusions et l'exactitude des rapports. Il pourrait être nécessaire de vérifier et d'évaluer la qualité des données ou de réaliser une étude pour définir les enjeux et les risques liés à la collecte de données et à la reddition de comptes.

Référence au profil de risque et aux priorités de la CFP (RPP) 2007-2008 :

• Risque 3 : Protection insuffisante du principe du mérite et mécanismes de responsabilisation inefficaces
• Priorité 3 : Surveillance et Reddition de comptes appropriée au Parlement
• Priorité 5 : Devenir un organisme modèle - Priorité 5 : Devenir un organisme modèle

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 1

Complexité évaluée : Élevée

Administration de l'approvisionnement et des contrats : Organisme modèle

Description du projet : Les services d'approvisionnement appuient les objectifs de la CFP en permettant l'approvisionnement en biens et en services au soutien de la mise en œuvre de programmes. La section a été référencée en 2006 et examinée par FMP en 2007. Néanmoins, de nombreux commentaires ont été émis en ce qui concerne le niveau de service et d'expertise en matière d'approvisionnement pour ce qui est de la préparation et de l'opportunité des stratégies qui semblent ne pas répondre aux attentes. Plusieurs questions ont été soulevées en ce qui a trait aux rôles des gestionnaires et de l'approvisionnement en matière d'administration des contrats, de la répétition, de la complexité excessive, de la nature hautement axée sur les processus, de l'absence de valeur ajoutée et des inefficacités. Utilise-t-on les méthodes les plus appropriées et les plus efficaces pour atteindre les objectifs en matière de conception et d'approches de rechange? Les processus sont-ils conformes aux priorités de la CFP et du gouvernement? Existe-t-il un modèle de prestation de services? Comment mesure-t-on le rendement?

Référence au profil de risque et aux priorités de la CFP (RPP) 2007-2008 :

• Priorité 5 : Devenir un organisme modèle

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 5

Complexité évaluée : Faible

Politiques d'évaluation interne du Conseil du Trésor et de la CFP

Description du projet : Le Conseil du Trésor veut obtenir l'approbation d'une nouvelle politique d'évaluation qui doit entrer en vigueur en 2008. Des changements récents au sein de la CFP ainsi que la nouvelle politique d'évaluation du CT exigera de la CFP qu'elle mette à jour sa politique d'évaluation interne en 2008.

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 1

Complexité évaluée : Faible

Durée prévue : 2008-09

Résultats : Mise à jour de la politique d'évaluation interne de la CFP (2008)

Communications

Description du projet : La Direction des communications et des affaires parlementaires offre une variété de services essentiels au bon fonctionnement de la CFP. Elle assure une approche intégrée aux communications de la CFP qui augmente la sensibilisation des partenaires de la CFP et des Canadiens et Canadiennes au sujet de l'organisme et de son mandat.

Le nouveau mandat de la CFP et la transition vers l'indépendance ont fait d'une capacité de communication de qualité supérieure une priorité pour la CFP. La taille et le service sont-ils comparables à ce qu'on trouve habituellement dans les plus grands ministères? Le coût, la taille, le service et l'importance que lui accorde le mandat de la CFP indiquent que cela doit être considéré comme un programme. Un examen des résultats et de l'efficacité doit être effectué dans deux ou trois ans.

Référence au profil de risque et aux priorités de la CFP (RPP) 2007-2008 :

• Priorité 2 : Renforcer le rôle de la CFP au soutien du Parlement
• Risque 3 : Protection insuffisante du principe du mérite et mécanismes de responsabilisation inefficaces
• Priorité 5 : Devenir un organisme modèle

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 4

Complexité évaluée : Modérée

Services de la technologie de l'information : Organisme modèle

Description du projet : La CFP s'engage à devenir un organisme modèle et s'efforce de faire en sorte qu'elle possède la capacité organisationnelle et la flexibilité nécessaires pour répondre de manière efficace au milieu opérationnel en changement constant, aux nouvelles possibilités et aux risques ainsi que pour parfaire la gestion de nos ressources financières, humaines et en information au sein d'un cadre de planification intégrée.

Il semble y avoir des préoccupations en ce qui a trait au niveau de service des TI. Des questions ont été soulevées au sujet des priorités des TI et de l'importance des investissements. Certaines directions générales ont de la difficulté à obtenir du soutien par rapport aux besoins en TI. Utilise-t-on les méthodes les plus appropriées et les plus efficaces pour atteindre les objectifs en matière de conception et d'approches de rechange? Y a-t-il un modèle de prestation de services ou de mesure du rendement en place? Utilise-t-on les méthodes les plus appropriées et les plus efficaces pour atteindre les objectifs en matière de conception et d'approches de rechange afin de répondre aux besoins internes? Les résultats et l'efficacité des Services de la technologie de l'information doivent-ils être évalués?

Référence au profil de risque et aux priorités de la CFP (RPP) 2007-2008 :

• Priorité 5 : Devenir un organisme modèle

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 3

Complexité évaluée : Faible

Administration des priorités en matière de nominations

Description du projet : La CFP a la responsabilité d'administrer les clauses de la LEFP en ce qui concerne les droits de priorité. Elle doit, entre autres, établir et maintenir une infrastructure administrative qui établit un lien entre les personnes prioritaires et les postes en cours de dotation, établir un inventaire national et interministériel de personnes prioritaires, que les organismes doivent utiliser et offrir de l'information et des conseils aux administrateurs et aux personnes prioritaires.

Il peut y avoir des problèmes de rendement (efficacité et efficience) en ce qui concerne l'infrastructure administrative en place, y compris le Système de gestion de l'information sur les priorités (SGIP), comme la mesure dans laquelle il soutient la réalisation des objectifs. La pertinence continue, les résultats et l'efficacité du programme devraient être évalués.

Référence au profil de risque et aux priorités de la CFP (RPP) 2007-2008 :

• Risque 3 : Protection insuffisante du principe du mérite et mécanismes de responsabilisation inefficaces
• Priorité 3 : surveillance et reddition de comptes appropriées au Parlement

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 1

Complexité évaluée : Élevée

Stratégie de la GI et mise en œuvre

Description du projet : (2008) Élaboration du cadre d'évaluation et (2010-2011) évaluation possible de la mise en œuvre et de l'optimisation des ressources dans trois à cinq ans.

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 3

Complexité évaluée : Faible

Centre de psychologie du personnel (CPP)

Description du projet : En ce qui concerne le soutien du principe du mérite, le CPP conçoit et administre les outils d'évaluation pour la sélection et le perfectionnement axés sur des compétences et des tests d'avant-garde justes, équitables et transparents. Y a-t-il des normes de prestation de services en place? Comment mesure-t-on les normes de services? Quel est le niveau de satisfaction des clients? Quels sont les paramètres ou les mesures de rendement appropriés pour le CPP? Les résultats et les indicateurs de rendement prévus devront être révisés et mis à jour.

Le CPP élabore des outils de sélection et d'évaluation à la fine pointe au soutien du principe du mérite. Comment protège-t-on ces outils? Comment ces immobilisations sont-elles protégées et mises à jour du point de vue continuité des opérations? A-t-on besoin d'aide en matière de mesure du rendement? Le plan de continuité des opérations doit-il être examiné?

Référence au profil de risque et aux priorités de la CFP (RPP) 2007-2008 :

• Risque 4 : Réponse inefficace aux besoins en services des clients dans le contexte de la LEFP
• Priorité 4 : Prestation de services de dotation et d'évaluation de la CFP qui répondent aux besoins des gestionnaires délégués et des Canadiens et des Canadiennes
• Priorité 5 : Devenir un organisme modèle

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 3

Complexité évaluée : Modérée

Activités politiques

Description du projet : La nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) offre un nouveau régime orientant les activités politiques des fonctionnaires, reconnaissant la nécessité d'équilibrer les droits des employés de participer à des activités politiques et le principe d'impartialité politique de la fonction publique. La Commission de la fonction publique du Canada (CFP) supervise l'impartialité politique de la fonction publique.

Réalisation d'une étude d'évaluation de la mise en œuvre et de l'efficacité de la capacité de regroupement des activités politiques. Cette étude serait centrée sur les opérations (p. ex., problèmes de déroulement des opérations en ce qui concerne les demandes de candidatures). Quels sont les autres enjeux qui existent? Quelles sont les leçons apprises? Quels sont les résultats immédiats qui ont été obtenus?

Référence au profil de risque et aux priorités de la CFP (RPP) 2007-2008 :

• Priorité 3 : Surveillance et reddition de comptes appropriées au Parlement

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 4

Complexité évaluée : Élevée

Services des bibliothèques

Description du projet : Offrent la consultation sur place des collections de la CFP aux employés du gouvernement ainsi que des services de référence et d'information centrés sur les collections et les secteurs d'activités de la CFP. La pertinence continue, les résultats et l'efficacité du programme devraient-ils être évalués?

Référence au profil de risque et aux priorités de la CFP (RPP) 2007-2008 :

• Priorité 5 : Devenir un organisme modèle

Risques et priorités Niveaux 1 à 5 (1 = plus élevé) : Niveau 4

Complexité évaluée : Faible

Annexes

Annexe A - Calendrier d'évaluation interne quinquennal (2007- 2012)

* M/CE : Mandat/cadre d'évaluation EE : Étude d'évaluation

Annexe B - Liste d'entrevues

1. Vice-présidente par intérim - Direction générale des enquêtes
2. Vice-présidente - Direction générale de la gestion ministérielle
3. Directrice - Vérification interne
4. Vice-président - Direction générale des services de dotation et d'évaluation
5. Directeur général - Méthodes professionnelles - Vérification et des services de données
6. Présidente - CFP
7. Vice-présidente - Vérification et des services de données
8. Directeur général - DVEEG, Vérification et des services de données
9. Directeur général - Direction générale des politiques
10. Directeur général - Direction générale des politiques
11. Vice-présidente - Direction générale des enquêtes
12. Directrice - Direction des pratiques de gestion ministérielles et de l'évaluation

Annexe C - Questionnaire - Plan d'évaluation interne quinquennal (2007-2012)

Dans le cadre de l'élaboration du plan d'évaluation interne quinquennal (2007-2012), il est essentiel de consulter la haute direction sur la détermination et le classement par ordre de priorité des projets et des problèmes possibles à inclure dans la portée du plan d'évaluation et de faire participer la haute direction à ce processus.

Conformément à la politique d'évaluation interne du Conseil du Trésor, l'objectif d'un plan d'évaluation fondé sur les risques est d'assurer que les activités d'évaluation sont intégrées de façon stratégique aux activités générales de gestion de la CFP et que les ressources sont affectées aux activités d'évaluation qui offriront la meilleure valeur ajoutée à l'organisme. Par exemple, des projets ou des domaines à risques élevés au sein d'un ministère peuvent bénéficier d'activités d'évaluation opportunes.

La fonction d'évaluation interne soutient la prise de décision des cadres de la CFP dans la production de renseignements opportuns, axés sur la stratégie, objectifs et fondés sur des faits probants relatifs à la rentabilité des politiques, des programmes et des initiatives de la CFP en tant qu'organisme. La fonction répond aux besoins en renseignements de la haute direction et doit être axée sur la gestion.

Par conséquent, il est essentiel de faire participer la haute direction à la détermination des activités d'évaluation prioritaires à inclure dans le plan d'évaluation afin d'assurer la pertinence continue, les résultats et l'efficacité des politiques, des programmes et des initiatives de la CFP. Pour ce faire, nous suggérons de réaliser des entrevues avec des parties intéressées clés en vue d'obtenir leurs opinions au sujet des questions et des enjeux suivants :

• Y a-t-il des politiques, des programmes ou des initiatives qui sont essentiels à la mission ou qui risquent de ne pas atteindre les objectifs et donc pourraient bénéficier d'un examen approfondi?
• Connaissez-vous les risques généraux et particuliers pour la CFP et ses activités ou fonctions de base (politiques, surveillance, services) ainsi que son influence potentielle sur les priorités gouvernementales? Avez-vous des préoccupations à ce sujet?
• Avez-vous des préoccupations en ce qui concerne la disponibilité, l'utilité et la fiabilité de l'information sur le rendement (résultats) pour votre région ou pour une politique, un programme ou une initiative en particulier en place dans votre région?
• Quand a eu lieu le dernier examen des politiques, des programmes ou des initiatives dont vous avez la responsabilité?
• Avez-vous des problèmes, des questions ou des préoccupations au sujet de la pertinence, des résultats ou de l'efficacité d'une politique, d'un programme ou d'une initiative dont vous avez la responsabilité?
• Quelle est la meilleure façon d'intégrer les activités d'évaluation aux activités de production de rapports sur le rendement de la CFP?
• Croyez-vous que des services consultatifs en matière d'évaluation interne (promotion d'une culture fondée sur les résultats grâce à la formation et aux activités de communication, les cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats [CGRR], les cadres de gestion intégrée des risques) sont nécessaires?
• D'après vous, quel niveau d'évaluation interne serait approprié et permettrait d'assurer la pertinence continue, les résultats et la rentabilité des politiques, des programmes et des initiatives de la CFP?
• En ce qui concerne les priorités fondées sur les risques, lequel ou lesquels des projets possibles devraient, d'après vous, être inclus dans le plan d'évaluation, et pourquoi?

Annexe D - Profil de risque et enjeux organisationnels - Commission de la fonction publique du Canada - RPP 2007-2008

Profil de risque et enjeux organisationnels

La CFP s'expose à des risques et à des enjeux de taille en mettant en œuvre un système de dotation modernisé. Le tableau ci-dessous présente un résumé des risques et des enjeux provenant des milieux externe et interne. Il comprend une évaluation de la portée du risque et de l'enjeu, une description de son incidence possible, de même que les stratégies et les plans que la CFP adoptera pour y faire face.

Milieu externe

Annexe E - Priorités de la CFP

Commission de la fonction publique du Canada - RPP 2007-2008

La CFP a établi cinq priorités qui serviront de point central aux activités des quatre programmes pour la période allant de 2007-2008 à 2009-2010. Bien qu'aucune nouvelle priorité n'ait été introduite, les révisions ont augmenté le nombre de priorités de quatre à cinq. Ces révisions fourniront à la CFP plus de souplesse et d'efficacité pour répondre aux changements survenant dans l'environnement opérationnel et à l'évolution des rôles présentés dans la nouvelle LEFP. Le tableau suivant présente les dépenses prévues par priorité.

Annexe F - Architecture des activités de programme Commission de la fonction publique du Canada 2007-2008

* Direction générale des politiques (DGP), Direction générale des vérifications (DGV), Direction générale des enquêtes (DGE), Direction générale des services (DGS), Direction générale de la gestion ministérielle(DGGM)

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