Évaluation du programme Administration des priorités

Préparée par la Commission de la fonction publique du Canada

Mars 2011

• Résumé
• 1. Introduction
  • 1.1 Programme d’administration des priorités
  • 1.2 Objectifs et enjeux de l’évaluation
  • 1.3 Méthodologie de l’étude
  • 1.4 Limites de la recherche
• 2. Pertinence
• 3. Conception
  • 3.1 Système de gestion de l’information sur les priorités, site Web et formulaires
  • 3.2 Présentations, présélection et évaluation des bénéficiaires de priorité
  • 3.3 Échéances et rapidité du processus d’administration des priorités
  • 3.4 Activités après les présentations
  • 3.5 Connaissances, formation et communications
  • 3.6 Surveillance et contrôle de la qualité des données
  • 3.7 Gouvernance actuelle et transition
• 4. Résultats/succès
  • 4.1 Nombre de bénéficiaires de priorité évalués, présentés et embauchés chaque année
  • 4.2 Perception de l’accès aux candidats qualifiés
  • 4.3 Justice, transparence et nomination fondée sur le mérite
  • 4.4 Satisfaction globale à l’égard du programme
  • 4.5 Avantages, faiblesses et améliorations proposés
• 5. Efficacité et économies
  • 5.1 Efficacité et rentabilité
• 6. Conclusions et recommandations
• Annexe A : Autres possibilités
• Annexe B : Répondants aux entrevues
• Annexe C : Réponse de la direction et plan d’action

Résumé

Le présent rapport a pour objet de présenter les conclusions et les recommandations découlant de la collecte de données effectuée dans le cadre de l’évaluation du programme d’administration des priorités. Les recherches ont été effectuées d’octobre 2010 à février 2011 pour le Comité exécutif de gestion et la présidente de la Commission de la fonction publique (CFP) dans le cadre du plan d’évaluation quinquennal continu fondé sur les risques de la CFP qui a été approuvé pour 2009-2014.

Administration des priorités

Grâce aux droits de priorité, certaines personnes peuvent être nommées en priorité absolue à un poste pour lequel elles possèdent les qualifications essentielles en vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) et du Règlement sur l’emploi dans la fonction publique (REFP). Les droits de priorité aident les personnes à faire face à des situations de transition professionnelle créées par divers événements qui surviennent dans leur vie personnelle et professionnelle, notamment le réaménagement des effectifs, le fait de devenir handicapé, le retour après un congé prolongé, ou encore la réinstallation de l’époux ou du conjoint de fait. Ces droits aident également l’employeur à maintenir en poste des fonctionnaires compétents et à respecter ses obligations dans le contexte d’un réaménagement des effectifs.

La CFP est chargée d’administrer les dispositions du REFP et de la LEFP en ce qui a trait aux droits de priorité. La CFP est, entre autres, chargée d’établir et de mettre à jour une infrastructure administrative – le Système de gestion de l’information sur les priorités (SGIP) – pour établir un lien entre les bénéficiaires de priorité et les postes dotés à la fonction publique fédérale. Les organisations sont chargées d’inscrire leurs employés bénéficiaires de priorité dans le SGIP, de conseiller ces personnes à propos de leurs droits de priorité, et de trouver ces personnes, de les évaluer et de les nommer à un poste, le cas échéant.

Un processus d’autorisation en matière de priorité est nécessaire pour presque tous les processus de nomination, à quelques exceptions près. Pour obtenir une autorisation, l’organisation à l’origine du processus de dotation communique avec la CFP pour savoir si des bénéficiaires de priorité doivent être pris en considération pour le poste en question. L’autorisation est donnée si la CFP ne trouve aucun bénéficiaire de priorité convenable ou si la CFP et l’organisation conviennent que les bénéficiaires de priorité présentés ne sont pas qualifiés. En outre, les bénéficiaires de priorité peuvent présenter eux-mêmes leur candidature à tout poste doté au moyen d’un processus de nomination.

Objectifs et méthodes d’évaluation

L’évaluation a été conçue de façon à prendre en compte les deux grands aspects que sont la pertinence et le rendement (efficacité, efficience et économie). Les résultats d’évaluation aideront à cerner les modifications et améliorations éventuelles qu’il y a lieu d’apporter au programme et à prendre les mesures en conséquence. L’évaluation a été effectuée principalement pour le compte de la CFP, mais les conclusions de l’évaluation peuvent également se révéler utiles et pertinentes pour bien d’autres intervenants, notamment les organisations fédérales, les bénéficiaires de priorité, les syndicats, le Conseil du Trésor et les parlementaires).

La méthode d’évaluation employée s’appuie sur plusieurs sources de données et sur des données issues de différentes sources primaires et secondaires de façon à garantir la validité des constatations et à cerner les différents points de vue sur le programme d’administration des priorités. Plusieurs activités de recherche ont été entreprises pour l’évaluation : examen de documents, entrevues d’informateurs clés, deux sondages en ligne – l’un auprès des bénéficiaires de priorité et l’autre auprès des conseillers en ressources humaine (RH) et des gestionnaires d’embauche – et deux groupes de discussion – l’un comprenant des conseillers en RH et l’autre comprenant des conseillers en administration des priorités et des gestionnaires des opérations.

Comme dans toute étude d’évaluation, il y a certaines limites :

• Tous les répondants au sondage ne connaissent pas vraiment l’administration des priorités : Dans le contexte du sondage, les bénéficiaires de priorité et les conseillers en RH sont ceux qui connaissent le mieux le programme, mais les adjoints en RH ont un rôle plus restreint. De la même façon, de nombreux gestionnaires d’embauche ne connaissent pas assez bien le programme, ce qui les a empêchés de répondre à plusieurs questions.
• Les répondants à l’entrevue ont peut-être des idées préconçues : Si le personnel et la direction de la CFP ont une expérience personnelle approfondie du programme d’administration des priorités, ils apportent parfois également aux résultats leur subjectivité personnelle. Cette subjectivité éventuelle a été compensée par l’examen d’un vaste ensemble de résultats d’entrevues de tous les répondants, et par la triangulation des sources de données pour comparer les conclusions d’entrevues à d’autres sources de données, par exemple des groupes de discussion, des données de sondage et des données du programme).
• La précision du cadre d’échantillonnage du sondage reste inconnue : Les listes d’échantillonnage du sondage fournies aux conseillers en RH, aux adjoints et aux gestionnaires d’embauche contenaient de nombreux doublons associés à des adresses de courriel différentes, en grande partie à cause de changements de noms de domaine et d’organisation. Dans le sondage auprès des bénéficiaires de priorité, le taux de perte était de plus de 10 %, et il est probable que des invitations à participer au sondage ne soient jamais parvenues à leur destination parce que l’adresse de courriel figurant au dossier était invalide. Il s’agirait d’une situation plus fréquente parmi les bénéficiaires de priorité qui sont dans le système depuis longtemps.

Constatations

Pertinence

Les droits de priorité sont prévus par la législation, et la CFP est perçue comme l’organisation à qui il incombe de garantir que les dispositions de la LEFP et du REFP en ce qui a trait aux droits de priorité soient respectées. Le programme est jugé nécessaire sur les plans juridique et moral pour protéger les personnes qui ont des droits de priorité et qui doivent faire face à des changements professionnels ou à d’autres événements sur lesquels ils n’ont aucune prise. De plus, on est en droit de s’attendre à ce que les besoins associés à ce programme se fassent davantage sentir dans un avenir proche en raison des mises en disponibilité découlant des restrictions budgétaires. Le programme d’administration des priorités est censé, en théorie, faciliter la dotation en personnel, mais en réalité, il semble que son rôle est limité par les idées préconçues des gestionnaires d’embauche qui pensent que les candidats prioritaires sont de « mauvais candidats », par le fait que les gestionnaires d’embauche préfèrent choisir leurs propres candidats et par une utilisation inappropriée du programme, les autorisations n’étant pas demandées au début du processus avant l’évaluation ou l’examen de la candidature d’autres personnes.

Conception

Site Web, Système de gestion de l’information sur les priorités et formulaires
Les professionnels des RH sont plutôt satisfaits du site Web sur l’administration des priorités et de la plupart des aspects du Système de gestion de l’information sur les priorités (SGIP). Au cours des entrevues, les employés et la direction de la CFP ont indiqué que le SGIP a été amélioré en fonction de la rétroaction reçue et qu’il continuera de l’être. Plusieurs personnes ont également remarqué que les faiblesses ne se trouvent pas dans la conception générale des formulaires ou du système, mais surtout dans l’administration et l’utilisation par les conseillers en administration des priorités et organisations d’embauche, qui manquent d’uniformité. Les bénéficiaires de priorité sont moins satisfaits de la convivialité du site Web et des formulaires d’administration des priorités, mais ceux qui reçoivent davantage d’aide dans leur recherche d’emploi sont moins susceptibles de trouver ces aspects problématiques.

Présentations
La plupart des bénéficiaires de priorité ont été présentés à un processus de nomination au moins une fois par la CFP, et ils indiquent avoir reçu en moyenne quatre présentations de la CFP. En tout, les trois quarts des bénéficiaires de priorité indiquent également avoir présenté eux-mêmes leur candidature à au moins un processus de nomination. Environ les trois quarts des bénéficiaires de priorité indiquent en outre avoir participé à une évaluation officielle sous une forme ou une autre (entrevue, examen, vérification des références, etc.) au cours du dernier processus auquel ils ont pris part.

La satisfaction concernant le nombre de présentations effectuées par processus est moyenne et plus faible chez les gestionnaires d’embauche que chez les professionnels des RH. Des préoccupations ont été exprimées concernant la précision des présentations ou « l’adéquation » entre les candidats présentés et les qualifications essentielles des postes. Encore une fois, ces préoccupations sont plus marquées chez les gestionnaires d’embauche. Les bénéficiaires de priorité sont également peu satisfaits du processus de présélection, c’est-à-dire de la mesure dans laquelle ils sont présentés au bon type d’emploi.

La plupart des gestionnaires d’embauche et des professionnels des RH sont d’avis que la CFP présente généralement trop de bénéficiaires de priorité. Ces derniers expriment ce point de vue moins souvent, mais un tiers des bénéficiaires pensent de cette façon.

Pour leur part, les conseillers en administration des priorités pensent que les descriptions de postes génériques et le manque de clarté des qualifications essentielles et des compétences correspondantes des candidats peuvent constituer des obstacles à la précision des présentations, et ils disent préférer présenter trop de personnes plutôt que de ne pas présenter un bénéficiaire de priorité qui aurait pu convenir à l’emploi. Les conseillers en administration des priorités estiment également qu’il serait nécessaire d’étudier et de mettre à jour les codes de compétences pour améliorer les présentations. Les gestionnaires d’embauche, les professionnels des RH et les conseillers en administration des priorités conviennent tous du fait que d’accroître le rôle des bénéficiaires de priorité dans le processus (en améliorant la transparence des présentations) pourrait contribuer à atténuer cette situation.

Les bénéficiaires de priorité étaient assez satisfaits de l’évaluation menée la dernière fois que leur candidature a été présentée. Moins de la moitié d’entre eux pensent ne pas avoir eu assez de temps pour se préparer à leur dernier processus de nomination, mais 6 sur 10 affirment avoir été évalués de façon juste, ce qui correspond aux résultats du Sondage sur la dotation.

Les résultats du sondage et les constatations tirées des entrevues indiquent que les bénéficiaires de priorité refusent des occasions d’emploi ou même des présentations à des processus pour plusieurs raisons, notamment le lieu de travail, le type d’emploi et leur compatibilité avec les qualifications du poste.

Échéances et rapidité du processus d’administration des priorités
Les données du SGIP indiquent qu’en moyenne, la CFP mettait deux jours pour présenter des candidatures aux processus en 2008-2009 et en 2009-2010, et que l’autorisation était donnée en moyenne cinq jours après l’évaluation des présentations. Au mieux, la satisfaction concernant la rapidité de l’obtention des autorisations et des présentations est modeste, ce qui n’est peut-être pas surprenant étant donné que ce programme découle d’une exigence législative. Les cotes de satisfaction à l’égard de la rapidité globale du processus d’administration des priorités sont encore plus négatives. Le personnel d’administration des priorités affirme avoir des normes relativement strictes pour l’envoi des autorisations et des présentations et qu’elles sont satisfaites pour la plupart. Il laisse plutôt entendre que les retards viennent généralement de l’organisation d’embauche. Les conseillers en RH du groupe de discussion admettent que les autorisations et les présentations sont généralement fournies assez rapidement, et que les retards sont souvent attribuables au temps nécessaire pour communiquer avec les personnes présentées et les évaluer. Les données du SGIP indiquent que les organisations d’embauche ont besoin de 14 jours en moyenne pour envoyer le rapport d’évaluation des candidats présentés. L’impression d’un manque de précision des présentations exacerbe cette situation. Lorsqu’on lui demande les conséquences de cette situation sur la rapidité générale du processus de recrutement, la communauté des RH a également une réaction très négative.

Les bénéficiaires de priorité ont indiqué dans leur réponse au sondage des délais plus longs pour ce qui est du processus d’administration des priorités et du temps que met la CFP à prendre le premier contact. Ce temps est plus court chez les personnes qui ont demandé de l’aide pour leur recherche d’emploi à partir de l’organisation d’attache. Le temps total écoulé indiqué par les bénéficiaires de priorité pour tout le processus de dotation (parmi les candidats qui ont été présentés) est d’un peu plus de neuf semaines, chiffre qui diminue beaucoup pour les cas observés depuis avril 2010. Étant donné la longueur des échéances, il n’est pas surprenant que la satisfaction des bénéficiaires de priorité vis-à-vis du programme d’administration des priorités ne soit que modeste pour ce qui est de sa rapidité.

Les organisations d’embauche savent très bien qu’il est possible d’amorcer d’autres étapes du processus de dotation en attendant d’avoir reçu la demande d’autorisation. Cependant, le personnel et la direction de la CFP incitent à la prudence car les droits des bénéficiaires de priorité peuvent être compromis si les organisations continuent le processus avant d’obtenir cette autorisation. Si les bénéficiaires de priorité sont présentés une fois que l’organisation a déjà reçu d’autres candidatures, il se peut que l’organisation soit réfractaire à faire passer les bénéficiaires de priorité avant ses propres candidats.

Suivi après les présentations
Les bénéficiaires de priorité ont affirmé ne pas toujours recevoir les résultats des évaluations lorsque leur candidature est présentée. De plus, les personnes qui reçoivent des résultats affirment souvent ne pas avoir d’explication complète et claire de la raison pour laquelle elles n’ont pas obtenu le poste. Les bénéficiaires de priorité ne comprennent pas tous les mécanismes et étapes en place pour faire appel des décisions. Les preuves directes de l’étude à ce sujet ne sont que limitées, mais il semble que la CFP pourrait jouer un rôle plus important après les présentations. Ainsi, les bénéficiaires de priorité recevraient la rétroaction et le suivi dont ils ont besoin, ce qui améliorerait le soutien et les conseils qui leur sont offerts.

Connaissances, formation et communication
Il ressort des groupes de discussion et des entrevues que les rôles et responsabilités de l’organisation d’embauche, de la CFP et de l’organisation d’attache ne sont pas bien compris. Les gestionnaires d’embauche ne connaissent pas toujours précisément leurs responsabilités ni le bon fonctionnement du processus d’administration des priorités. Il semble également que les organisations d’attache ne connaissent pas bien, dans certains cas, leurs responsabilités à l’égard des bénéficiaires de priorité une fois qu’ils sont inscrits. Ce manque de clarté nuit à l’efficacité du soutien que les bénéficiaires de priorité reçoivent et alourdissent le fardeau des conseillers en administration des priorités lorsque les organisations d’attache n’assument pas leurs responsabilités.

Seulement la moitié des professionnels des RH sondés ont reçu une formation sur l’administration des priorités ou le SGIP. Si les professionnels des RH estiment généralement bien connaître le programme d’administration des priorités, les conseillers en RH participant au groupe de discussion déclarent avoir besoin d’une formation d’appoint. Les conseillers en administration des priorités ont proposé que des forfaits de formation soient mis au point par la CFP et qu’un conseiller en administration des priorités les donne. Il pourrait s’agir de didacticiels en ligne pour les conseillers en RH. Une collaboration avec l’École de la fonction publique du Canada pour présenter le contenu du cours lié à l’administration des priorités a également été proposée. Une autre mesure qui pourrait améliorer l’expertise des organisations est la création d’un poste de spécialiste des RH en administration des priorités au sein des organisations, ce qui existe déjà au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international.

La formation actuelle des conseillers en administration des priorités est décrite comme largement officieuse. Le personnel et la direction de la CFP déclarent avoir besoin de formation plus officielle pour que le processus se déroule tout le temps de la même façon et pour réduire le nombre d’erreurs dans le système. Étant donné le manque de compréhension des rôles et les limites de la formation, il n’est pas surprenant de constater que les données probantes mettent en évidence un besoin d’amélioration dans les domaines de la communication, de la diffusion et du soutien du programme d’administration des priorités. En plus d’une formation plus officielle, les conseillers en AP ont proposé un système de mentorat et l’accès aux interprétations actuelles et aux décisions passées comme outils supplémentaires.

Les bénéficiaires de priorité ne se sentent généralement pas suffisamment appuyés par leur organisation d’attache, même si les différents groupes prioritaires d’employés ont des expériences très différentes à ce sujet. Les bénéficiaires de priorité sondés ont également mentionné un manque de renseignements de base sur le programme et sur les droits de priorité. Cela dit, les données du sondage mettent également en évidence que le soutien et le contact avec les organisations d’attache et la CFP sont essentiels pour que les bénéficiaires de priorité aient les renseignements dont ils ont besoin pour participer complètement et intelligemment au programme.

Surveillance, qualité et contrôle des données
Le personnel et la direction de la CFP participant aux entrevues et aux groupes de discussion mentionnent de grandes faiblesses dans les systèmes et procédures actuels de surveillance, et mettent en évidence le besoin d’accroître la surveillance des organisations d’attache et d’arrivée, pour ce qui est des abus dans l’utilisation du programme, de la précision de l’entrée des données et du codage. Les conseillers en administration des priorités ressentent également le besoin d’accroître la surveillance et l’uniformité de leur propre travail, peut-être par un processus d’examen par les pairs.

Gouvernance et transition
Il existe une très grande divergence d’opinions entre la direction et le personnel de la CFP interrogés concernant les conséquences du changement d’administration, de la Direction générale des politiques (DGP) à la Direction générale des services de dotation et d'évaluation (DGSDE), sur la réussite du processus de transition.

Certaines personnes ont également mentionné des problèmes à régler dans la structure actuelle de gouvernance et le milieu administratif; notamment le besoin de renforcer le sens du travail en équipe dans la prestation du programme d’administration des priorités, de favoriser le soutien offert aux membres de l’équipe d’administration des priorités et la communication entre eux et d’augmenter l’accès à l’expertise et à des formations officielles, pour veiller à l’uniformité de l’exécution du programme.

Résultats/succès

Nomination des bénéficiaires de priorité
Selon les données du système fournies par le programme d’administration des priorités, le taux d’embauche des bénéficiaires de priorité était d’en moyenne 59 % au cours des quatre derniers exercices. Le taux d’embauche semble varier beaucoup selon la catégorie de droit de priorité et est particulièrement élevé pour le personnel des Forces canadiennes (FC) et de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) libéré pour des raisons médicales, suivi des employés excédentaires et des personnes revenant d’un congé. La majeure partie des nominations des bénéficiaires de priorité se font à des postes appartenant à quelques classifications de la fonction publique, à savoir CR, PM et EC. La très grande majorité des bénéficiaires de priorité qui sont nommés sont des femmes. Sur le plan géographique, la plupart des nominations sont effectuées dans la région de la capitale nationale (RCN) et dans les régions de l’Ontario et du Québec.

Accès à des candidats qualifiés
La satisfaction concernant l’accès à des candidats pouvant être qualifiés dans le cadre de l’administration des priorités n’est que modérée, et bien plus faible chez les gestionnaires d’embauche que chez les professionnels des RH. Les données recueillies pendant l’évaluation indiquent clairement que c’est la qualité du jumelage entre le processus et les candidats (plutôt que les compétences et les qualifications des candidats) qui est probablement à l’origine de ce résultat. La qualité globale des candidats est généralement évaluée de façon positive, même si on souligne le besoin de veiller à ce que les candidats ayant des problèmes de relations de travail ne soient pas inscrits par erreur dans le système.

Les bénéficiaires de priorité sont également peu convaincus du fait que le programme leur donne réellement accès à de bons emplois, mais les personnes qui ne sont pas inscrites au système depuis longtemps et celles qui ont été nommées à un poste grâce à leur droit de priorité sont plus positives à ce sujet.

Capacité de trouver un poste aux bénéficiaires de priorité
L’efficacité ou la réussite globale du système d’administration des priorités lorsqu’il s’agit de trouver des postes pour les bénéficiaires n’est pas évaluée de façon très positive par les bénéficiaires de priorité ni par les gestionnaires d’embauche, quoique les professionnels des RH se montrent un peu plus positifs. Certains ont suggéré que la capacité à trouver des postes pour les personnes prioritaires pourrait être améliorée si l’on donnait aux organisations un accès plus direct aux candidats au moyen d’un inventaire ou d’une banque d’employés.

Justice, transparence et contribution aux nominations fondées sur le mérite
Les gestionnaires d’embauche, les professionnels des RH, les bénéficiaires de priorité et les personnes sondées avaient des opinions mitigées quant à la justice du processus d’administration des priorités pour les bénéficiaires de priorité, à sa transparence et au fait qu’il entraîne des nominations fondées sur le mérite ou non. Les bénéficiaires de priorité se préoccupaient surtout de la transparence et de la justice, et s’inquiétaient notamment du manque de rétroaction, des renseignements insuffisants pour se préparer à un processus et des lacunes sur le plan du soutien.

Satisfaction globale à l’égard du programme
Les bénéficiaires de priorité et les gestionnaires d’embauche sont moyennement satisfaits du processus d’administration des priorités. Peu de gestionnaires d’embauche et de professionnels des RH pensent que le programme a des répercussions positives sur la satisfaction vis-à-vis du recrutement dans son ensemble. De nombreux bénéficiaires de priorité n’ont pas une très haute opinion de leur expérience, et seul un tiers d’entre eux pense que l’administration des priorités est un bon moyen d’obtenir un emploi.

Efficacité et économies

Certaines personnes sondées ont suggéré qu’il serait possible d’améliorer l’efficience et l’efficacité en augmentant la sensibilisation au programme, en veillant à ce qu’il soit utilisé de façon appropriée, en améliorant la précision des présentations ou encore en créant un inventaire des bénéficiaires de priorité auquel les gestionnaires d’embauche pourraient avoir directement accès.

Le coût moyen par demande reçue par le programme d’administration des priorités (en fonction des coûts du programme divisés par le nombre de demandes d’autorisation) au cours des quatre derniers exercices était de 37 $. Le coût par présentation effectuée était de 69 $ en 2009-2010. Ce coût est passé de 93 $ en 2006-2007 à 57 $ en 2008-2009. Le coût moyen par présentation pour la période d’examen était de 74 $. En outre, en 2009-2010, 1 645 nouveaux dossiers ont été enregistrés dans le SGIP, ce qui donne une moyenne de 91 dossiers par conseiller en administration des priorités. Enfin, pour la CFP, le coût par nomination à des postes pour une période indéterminée était de 2 206 $ en 2009-2010, en excluant les coûts de l’évaluation par les organisations d’embauche, pour une moyenne de 2 182 $ au cours des quatre derniers exercices.

Cependant, ces chiffres n’indiquent pas la mesure dans laquelle les candidatures présentées correspondaient effectivement aux exigences du poste, soit les qualifications essentielles.

Conclusions et recommandations

Le programme est considéré comme très pertinent et deviendra sûrement encore plus important dans les prochains mois, lorsque le réaménagement des effectifs attendu aura lieu dans la fonction publique fédérale et que des milliers de fonctionnaires verront peut-être leur poste être déclaré excédentaire. Cette situation pose un problème urgent, étant donné que la plupart des données qualitatives et quantitatives de cette évaluation indiquent que le programme ne fonctionne pas aussi bien qu’il le devrait dans la situation actuelle; or, il sera davantage sollicité par les modifications imminentes au niveau d’activités de dotation.

Les conclusions de l’étude font état d’un programme qui est foncièrement bien établi et raisonnablement structuré. Il y a notamment des processus, des procédures et des outils en place pour saisir les bénéficiaires de priorité dans le système et faire des présentations aux postes appropriés. L’évaluation a toutefois permis de constater des niveaux modestes de satisfaction chez tous les groupes d’intervenants participant au programme, à partir de preuves qualitatives et quantitatives recueillies pendant l’étude. La plupart des préoccupations relèvent d’au moins l’un des trois éléments fondamentaux et interdépendants suivants : 1) manque de renseignements et de formation nécessaires pour que le programme soit optimal, y compris un manque de clarté et de compréhension des rôles et responsabilités de tous les groupes d’intervenants; 2) manque de responsabilisation et de surveillance à cet égard; 3) organisation et utilisation de l’expertise et des outils du programme qui sont loin d’être optimales et stratégiques.

Les recommandations comprennent les suivantes :

• Rôles et responsabilités – meilleures définition et communication des rôles et responsabilités de chacun, rédaction de documents d’information destinés aux organisations pour les aider dans leur rôle d’information et d’orientation des gestionnaires d’embauche et des bénéficiaires de priorité, désignation d’une personne-ressource principale dans chaque organisation qui fournira une expertise centralisée en matière d’administration des priorités.
• Gouvernance et gestion du processus – création et renforcement de l’esprit d’équipe dans tous les bureaux (charge de travail, pratiques exemplaires, uniformité des jugements, mentorat, surveillance); examen des processus pour trouver des occasions d’économies et de normalisation dans les régions; répartition des conseillers en administration des priorités de façon stratégique selon leur expertise. Recours à des personnes plus chevronnées pour renforcer la capacité, élaborer des documents de soutien et de formation, donner des conseils spécialisés et accroître la surveillance et le contrôle de la qualité. Amélioration de l’accès au programme et examen des mécanismes de recours.
• Formation des conseillers en administration des priorités et des gestionnaires opérationnels – forfaits de formation officielle portant sur la LEFP et le REFP, les classifications, les relations de travail, la dotation et l’évaluation; mentorat en ligne et en cours d’emploi; module de formation et guide de référence pour les gestionnaires afin de faciliter leur supervision.
• Amélioration de la qualité des présentations – augmentation du niveau de participation des bénéficiaires de priorité et de la transparence du processus afin qu’ils déclarent leur intérêt; révision et mise à jour des codes et de la formation pour veiller à ce que les organisations les utilisent correctement. Révision du codage des priorités en fonction des évaluations après les présentations et mise à jour des résultats au besoin; responsabilisation de toutes les personnes concernées, y compris des bénéficiaires de priorité, notamment pour le choix des postes, la disponibilité et la rapidité des réponses.
• Amélioration du système – Adaptation du SGIP pour qu’il comprenne des fonctions supplémentaires de communication (p. ex. des réponses automatiques aux bénéficiaires de priorité concernant leur inscription, les résultats après la présentation à la CFP et aux organisations d’attache, etc.); adaptation du SGIP pour qu’il donne des renseignements plus détaillés et en contexte que le personnel de l’administration des priorités peut mettre en commun de façon à augmenter l’uniformité; adaptation du SGIP pour qu’il donne des renseignements aux bénéficiaires de priorité (p. ex. énoncé des critères de mérite) pour les faire participer au processus de présentation et aux décisions.
• Surveillance et responsabilisation – mise en place d’une fonction d’assurance de la qualité (précision du codage et des conseils); mise en place d’un cadre de responsabilisation pour clarifier les éléments, les parties responsables et les rôles et responsabilités, et les assortir de cibles et de conséquences claires. Des indicateurs de rendement sont nécessaires pour déterminer si les personnes remplissent bien leurs obligations.
• Refonte de l’image de marque – Après ces modifications, réalisation d’activités de refonte de l’image de marque du programme d’administration des priorités et communication aux organisations.

1. Introduction

Le présent rapport a pour objectif de présenter les constatations et recommandations résultant de la collecte des données effectuée dans le cadre de l’évaluation du programme d’administration des priorités. Les recherches ont été effectuées d’octobre 2010 à février 2011 pour le Comité exécutif de gestion et la présidente de la Commission de la fonction publique (CFP) dans le cadre du plan d’évaluation quinquennal continu fondé sur les risques de la CFP qui a été approuvé pour 2009-2014. Ce chapitre d’introduction décrit l’administration des priorités (AP), l’objectif global de l’évaluation et la méthode employée.

1.1 Programme d’administration des priorités

a) Nature des droits de priorité

La Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) et le Règlement sur l’emploi dans la fonction publique (REFP) régissent les nominations à des postes de la fonction publique. Ils prévoient tous deux des dispositions conférant le droit, pendant des durées déterminées, à certaines personnes réunissant certaines conditions d’être nommées de façon prioritaire par rapport aux autres.

Les droits de priorité aident les personnes à faire face à des situations de transition professionnelle créées par divers événements qui surviennent dans leur vie personnelle et professionnelle, notamment le réaménagement des effectifs, le fait de devenir handicapé, le retour au travail après un congé prolongé ou la réinstallation de l’époux ou du conjoint de fait. Ces droits aident également l’employeur à maintenir en poste des fonctionnaires compétents et à respecter ses obligations dans le contexte d’un réaménagement des effectifs.

À quelques exceptions près, les droits de priorité s’appliquent à tous les processus de nomination. En résumé :

• les droits s’appliquent à toutes les régions et à toutes les organisations assujetties à la LEFP;
• il n’y a aucune limite aux groupes et niveaux professionnels auxquels un bénéficiaire de priorité a droit d’être nommé, à l’exception des fonctionnaires bénéficiant d’une priorité de réintégration;
• les zones de sélection dans un processus de nomination ne s’appliquent pas aux bénéficiaires de priorité;
• les bénéficiaires de priorité peuvent présenter eux-mêmes leur candidature à des postes pour lesquels un processus de dotation est en cours ou aura lieu, auquel cas leur droit de priorité doit être respecté;
• les bénéficiaires de priorité sont uniquement tenus de posséder les qualifications essentielles citées à l’alinéa 30(2)a) de la LEFP pour le poste concerné et de satisfaire aux conditions d’emploi (p. ex. autorisation de sécurité, exigences linguistiques, heures supplémentaires, etc.). Ils ne sont pas tenus de satisfaire aux autres critères de mérite, tels que les qualifications constituant un atout, les besoins opérationnels ou les besoins organisationnels actuels ou futurs;
• les droits de priorité ne s’appliquent pas aux employés occupant un poste de durée déterminée ni aux travailleurs occasionnels.

Le droit à une priorité de nomination n’est pas « accordé » à la discrétion de la CFP ou des organisations de la fonction publique. Les personnes qui réunissent les conditions précisées dans la LEFP ou le REFP obtiennent automatiquement un droit personnel qui leur est garanti par la loi. Par conséquent, ce droit ne dépend pas de la personne présentée à une organisation par la CFP.

Les droits de priorité sont classés selon un ordre reposant sur la législation. Les priorités « légales » énoncées dans la LEFP ont préséance sur les priorités « réglementaires » figurant dans le REFP. Les priorités légales sont également classées en ordre.

• Priorité en vertu de la LEFP (par ordre d’importance) :
  • Fonctionnaire excédentaire : Employé nommé pour une période indéterminée dont le poste a été déclaré excédentaire par l’administrateur général et qui risque donc de faire l’objet d’une mise en disponibilité.
  • Fonctionnaire en congé : Fonctionnaire en congé dont le poste a été doté pour une période indéterminée, ou employé qui a remplacé cette personne pour une période indéterminée si cet employé perd son poste au retour de la personne en congé.
  • Personne mise en disponibilité : Personne qui a été mise en disponibilité en raison d’un manque de travail, de la suppression d’une fonction ou de la cession du travail ou de la fonction à l’extérieur de la fonction publique.
• Priorité en vertu du REFP (sans ordre particulier) :
  • Fonctionnaire excédentaire : Fonctionnaire provenant d’une autre organisation qui a été avisé par l’administrateur général que ses services n’étaient plus requis, mais dont la mise en disponibilité n’a pas encore pris effet.
  • Fonctionnaire qui devient handicapé : Fonctionnaire qui devient handicapé et qui, par suite de son handicap, n’est plus en mesure d’exercer des fonctions de son poste.
  • Membre des Forces canadiennes (FC) et de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) : Certains membres libérés ou renvoyés pour des raisons médicales.
  • Époux ou conjoint de fait survivant : Époux ou conjoint de fait survivant d’un fonctionnaire de la fonction publique ou d’un membre des FC ou de la GRC, si le décès est attribuable à l’exercice des fonctions. La priorité s’applique seulement dans les processus externes annoncés.
  • Réinstallation de l’époux ou du conjoint de fait : Fonctionnaire en congé à la suite d’une réinstallation et dont le poste n’a pas été doté pour une période indéterminée.
  • Réintégration : Certains bénéficiaires de priorité nommés ou mutés à un poste de niveau inférieur dans la fonction publique.

Des modifications ont été apportées aux priorités au fil du temps. Récemment, à savoir en 2010, le REFP a été modifié de façon à établir de nouvelles priorités applicables aux époux ou conjoints de fait survivants et à éclaircir certaines dispositions concernant les droits de priorité des employés¹. En outre, la priorité des personnes qui cessent d’occuper un poste exclu au Secrétariat du gouverneur général a été abrogée par le Règlement modifiant le Règlement sur l’emploi au Secrétariat du gouverneur général (2010).

b) Fonctionnement du Système d’administration des priorités

La LEFP et le REFP prévoient la nomination de certaines personnes en priorité par rapport à d’autres. Les organisations sont principalement chargées d’inscrire le nom de leurs bénéficiaires de priorité dans le système de priorité de la CFP; de conseiller leurs bénéficiaires de priorité concernant leurs droits; et de trouver, d’évaluer et de nommer des bénéficiaires de priorité, le cas échéant. La CFP est, entre autres, chargée d’établir et d’entretenir une infrastructure administrative (le Système de gestion de l’information sur les priorités – SGIP) pour jumeler les bénéficiaires de priorité aux postes de la fonction publique fédérale à doter, infrastructure qui comprend un inventaire national des bénéficiaires de priorité, que les organisations doivent utiliser.

Le SGIP est un outil électronique sur le Web de la Direction générale des politiques (DGP) de la CFP. Il sert à garantir que les droits à une nomination prioritaire sont valides et respectés. Le système donne aux organisations fédérales régies par la LEFP un moyen d’inscrire leurs bénéficiaires de priorité et de faire des recherches dans l’inventaire des priorités pour obtenir une autorisation. La CFP met à jour le SGIP, et les organisations d’embauche doivent effectuer une recherche dans l’inventaire des bénéficiaires de priorité au moyen d’un processus en ligne automatisé qui présente des personnes en fonction de critères comme leur scolarité et leurs compétences, le type d’emploi et la mobilité de la personne. La CFP peut ainsi jumeler des emplois aux bénéficiaires de priorité qui semblent posséder les qualifications essentielles exigées pour le poste. Un numéro d’autorisation en matière de priorité est nécessaire avant de pouvoir lancer le processus de nomination. En outre, les organisations peuvent utiliser le SGIP à d’autres fins :

• pour consulter le CV d’un bénéficiaire de priorité;
• pour envoyer les résultats des présentations à la CFP;
• pour obtenir la liste de leurs bénéficiaires de priorité;
• pour produire des rapports statistiques qui les aideront à gérer leurs responsabilités aux fins de l’administration des priorités.

Une autorisation est nécessaire pour pratiquement tous les processus de nomination, à quelques exceptions près, notamment les nominations à des postes occasionnels et les nominations intérimaires. Les mutations et les affectations ne nécessitent pas d’autorisation puisqu’il ne s’agit pas de processus de nomination. Les reclassifications, les prolongations et les nominations dans le cadre du Programme fédéral d’expérience de travail étudiant² figurent également au nombre des exceptions. Généralement, la mesure de dotation ne doit pas avoir lieu avant que l’organisation n’obtienne de numéro d’autorisation. Les organisations lancent le processus d’autorisation en présentant une demande d’autorisation en matière de priorité dans le SGIP pour voir s’il existe des bénéficiaires de priorité à prendre en considération pour le poste en question.

Le SGIP effectue d’abord un jumelage général, puis la CFP étudie les profils des bénéficiaires de priorité et présente ceux qui sont disponibles et qui semblent satisfaire aux exigences du poste. Le SGIP effectue automatiquement les recherches dans l’inventaire des priorités à partir des spécifications de l’emploi, comme lieu du poste, la durée (indéterminée ou déterminée), le groupe professionnel et le niveau, le type d’emploi et les compétences, les exigences linguistiques et la disponibilité du bénéficiaire de priorité.

Le gestionnaire d’embauche évalue les personnes présentées par rapport aux qualifications essentielles du poste. Les bénéficiaires de priorité n’ont pas besoin de posséder les qualifications constituant un atout. Si le bénéficiaire de priorité est qualifié, il est nommé au poste.

Si la CFP ne trouve aucun bénéficiaire de priorité convenable ou si la CFP et l’organisation conviennent que les personnes présentées ne sont pas qualifiées, une autorisation en matière de priorité est fournie. Le numéro d’autorisation est généralement valide pendant la durée de la mesure de dotation. La CFP peut toutefois intervenir dans le processus, selon l’évolution des priorités. Il est essentiel de veiller à ce que les bénéficiaires de priorité soient traités de façon juste et à ce que le processus et le résultat soient transparents.

De plus, les bénéficiaires de priorité peuvent présenter eux-mêmes leur candidature à un poste vacant, même une fois que le numéro d’autorisation a été fourni, et leur droit doit être respecté.

c) Rôles et responsabilités

Voici les rôles et responsabilités de la CFP dans le cadre du programme :

• Faire appliquer les dispositions du REFP et de la LEFP en ce qui a trait aux droits de priorité;
• Veiller à ce que les pratiques de gestion appropriées et le cadre législatif applicable aux priorités soient appliqués de façon juste et transparente;
• Établir et interpréter des politiques;
• Établir et mettre à jour un système de gestion administrative pour jumeler les bénéficiaires de priorité et les postes à doter (p. ex. le SGIP);
• Fournir des renseignements et une orientation aux bénéficiaires de priorité, aux organisations de la fonction publique, à l’employeur et aux agents négociateurs;
• Surveiller la validité des droits d’une personne et le respect de ces droits par les organisations.

Voici les rôles et responsabilités des organisations d’embauche et d’attache :

• Assurer le respect des droits de priorité, veiller à ce que les codes soient bien appliqués et à ce que les bénéficiaires de priorité reçoivent les bons conseils avant l’inscription;
• Inscrire les bénéficiaires de priorité de l’organisation dans le SGIP de la CFP;
• Évaluer les bénéficiaires de priorité avant tous les autres candidats dans le cadre du processus de nomination;
• Nommer les bénéficiaires de priorité admissibles avant toute autre personne;
• Communiquer avec les bénéficiaires de priorité retenus à la présélection afin de connaître leur intérêt et de leur fournir de l’information au sujet du poste à doter et des méthodes d’évaluation qui seront utilisées;
• (Pour les nominations de durée déterminée seulement) Faire une présélection des bénéficiaires de priorité présentés par la CFP à la lumière des renseignements accessibles au moyen du SGIP ou fournis par le bénéficiaire de priorité;
• Évaluer les bénéficiaires de priorité intéressés au regard des qualifications essentielles;
• Répondre aux questions des personnes handicapées en ce qui a trait aux mesures d’adaptation disponibles pour le processus d’évaluation, comme pour tout autre processus de dotation;
• Fournir rapidement et par écrit une rétroaction aux bénéficiaires de priorité au sujet des résultats de leur évaluation, qui comprendra des explications claires et complètes des raisons pour lesquelles ils n’ont pas été nommés.

Voici les rôles et responsabilités des bénéficiaires de priorité :

• Participer activement aux processus d’inscription et de présentation des bénéficiaires de priorité de la CFP;
• Procéder à des recherches d’emploi indépendantes;
• Présenter eux-mêmes leur candidature s’ils pensent qu’ils possèdent les qualifications essentielles.

d) Jurisprudence

Des plaintes ont été déposées et des poursuites judiciaires ont été engagées par le passé par des bénéficiaires de priorité qui pensaient que leur droit n’avait pas été entièrement respecté. Les bénéficiaires de priorité peuvent se prévaloir de plusieurs mécanismes de recours s’ils estiment que leur droit de priorité n’a pas été administré correctement. Dans l’affaire Cahill c. Canada (Procureur général) en 2002, un candidat a affirmé que son dossier n’avait pas été traité conformément à sa priorité légale en vertu du paragraphe 30(1) de l’ancienne LEFP. Bien que cette plainte ait été rejetée et que la demande de révision judiciaire ait été refusée par les tribunaux, l’honorable juge Layden-Stevenson a mentionné dans sa décision que « la Commission de la fonction publique est responsable de la création d’une infrastructure administrative qui donnerait effet au paragraphe 30(1) de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, en veillant à ce que le cas des candidats ayant le droit d’être nommés en priorité soit traité conformément à leur droit »³.

e) Gouvernance et ressources du programme

Un protocole d’entente (PE) entre la Direction générale des politiques (DGP) et la Direction générale des services de dotation et d’évaluation (DGSDE) de la CFP établit un cadre de gouvernance, entré en vigueur en janvier 2009, pour la mutation des employés chargés de l’administration des priorités de la DGP à la DGSDE. Ce PE définit les rôles et responsabilités respectifs de la DGP et de la DGSDE. Globalement, la DGP conserve la responsabilité fonctionnelle de l’administration des droits de priorité, y compris l’entretien et la refonte du système informatisé, l’élaboration d’outils d’exploitation et des lignes directrices, et l’interprétation officielle des politiques. La DGP est également chargée de la surveillance externe de toute la fonction publique (à l’aide du SGIP) et fournit régulièrement des statistiques à la DGSDE. La DGSDE est pour sa part chargée de l’administration quotidienne, de la surveillance des demandes d’autorisation, de la vérification des droits de priorité, de la prestation de conseils aux organisations et aux bénéficiaires de priorité, et de l’organisation de séances d’information.

La Division des opérations et des services de dotation (DOSD) de la DGSDE agit à titre de courroie de transmission de l’information entre la DGP et la DGSDE pour les fonctions d’administration des priorités et de consultation stratégique. Les questions soulevées dans les bureaux régionaux passeront d’abord par la DOSD, qui tentera de les régler au sein de la DGSDE. Au besoin, la DOSD consultera la DGP et transmettra la réponse à la DGSDE.

Le vice-président principal, DGP et le vice-président de la DGSDE assument tous deux la responsabilité du rôle de leur direction générale respective dans le contexte de l’administration des priorités.

Pour ce qui est des ressources de programmes, en janvier 2009, la DGP a transféré 22 équivalents temps plein à la DGSDE pour l’exécution du programme d’administration des priorités. Selon le PE, les coûts salariaux de l’administration des priorités pour l’exercice 2009-2010 étaient de 1 425 468 $ et les coûts non salariaux étaient de 123 209 $ (pour un total de 1 548 677 $).

f) Modèle logique du programme

Sans entrer dans les détails, un modèle logique illustre la façon dont les activités d’une politique, d’un programme ou d’une initiative devraient mener à l’atteinte des résultats escomptés. Le modèle logique sert à cibler les résultats à court, moyen et long terme d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. On peut donc dire en ce sens qu’il sert de guide au programme. Le modèle logique du programme d’administration des priorités est présenté à la pièce 1.1.

Le Rapport sur les plans et les priorités de 2010-2011 présente les principaux résultats prévus de la sous-activité du programme et les indicateurs de rendement qui serviront à surveiller le rendement⁴.

Modèle logique de l'Administration des priorités

1.2 Objectifs et enjeux de l’évaluation

L'objectif de l’évaluation est de déterminer la pertinence et le rendement du programme d’administration des priorités à l’appui du mandat de la CFP. Cette évaluation est menée dans le contexte du plan d’évaluation quinquennal continu fondé sur les risques de la CFP pour 2009-2014. Les résultats de l’évaluation contribueront à cerner et à mettre en œuvre les améliorations possibles. Le principal client de l’évaluation est la CFP, mais les conclusions de l’évaluation seront également pertinentes et utiles pour bien d’autres intervenants, notamment les organisations fédérales, les bénéficiaires de priorité, les syndicats, le Conseil du Trésor et les parlementaires.

Cette évaluation est concentrée sur les grandes questions que sont la pertinence et le rendement (efficacité, efficience et économie). Voici certaines des questions auxquelles l’évaluation du programme d’administration des priorités tente de répondre :

1. Le programme est-il pertinent et correspond-il aux priorités de renouvellement des RH du gouvernement?
2. Les bénéficiaires de priorité pensent-ils que l’administration des priorités leur donne accès à des occasions d’emploi dans la fonction publique fédérale?
3. La conception du programme est-elle appropriée? Quel est le taux de satisfaction des clients concernant les différents volets du programme?
4. À quel point le programme est-il efficace? Peut-il permettre de trouver un emploi qui convient au profil des bénéficiaires de priorité?
5. Quel type de bénéficiaires de priorité se place plus facilement? Existe-t-il de grandes différences entre les groupes prioritaires pour ce qui est de leur expérience, de leurs valeurs et de leur volonté à travailler?
6. Quelles conséquences le programme a-t-il sur la durée du processus de dotation?
7. Que devrait prendre en compte la fonction publique fédérale au moment de mettre à jour le programme ou le SGIP? Quelles méthodes ou modifications de conception possibles pourraient améliorer la rentabilité du programme d’administration des priorités?
8. La CFP doit-elle jouer un rôle plus actif après les présentations?
9. Dans quelle mesure le programme favorise-t-il l’optimisation des ressources?

Une grille d’évaluation détaillée a été préparée pour l’évaluation par la CFP (voir l’annexe A).

1.3 Méthodologie de l’étude

L'évaluation a fait l’objet de plusieurs activités de recherche : un examen de documents; des entrevues avec des informateurs clés; deux sondages en ligne, l’un auprès des bénéficiaires de priorité et l’autre auprès de conseillers en ressources humaines et de gestionnaires d’embauche; deux groupes de discussion, l’un comprenant des conseillers en RH et l’autre comprenant des conseillers en administration des priorités et gestionnaires des opérations de la CFP. Chaque source de données fait l’objet d’une courte description ci-dessous.

a) Entrevues avec des informateurs clés

Une série de 37 entrevues avec des informateurs clés a été réalisée dans le cadre de cette évaluation. Les entrevues ont été menées auprès du personnel et de la direction de la CFP (17) et auprès d’intervenants externes, dont des délégués syndicaux (2), des représentants de l’employeur (5), des SMA, des DG, des directeurs et un conseiller des RH des organisations (5), des bénéficiaires de priorité (4) et des gestionnaires d’embauche (4). De ces entrevues, 20 ont été menées par EKOS et 17 par le personnel d’évaluation de la CFP. La liste des personnes interrogées figure à l’annexe B. À la suite des sondages en ligne, une série de quatre entrevues a été entreprise auprès de bénéficiaires de priorité qui avaient répondu au sondage afin d’approfondir les questions d’évaluation. De même, quatre entrevues ont été menées auprès de gestionnaires d’embauche qui avaient répondu au sondage, et une entrevue auprès d’un conseiller en RH, en plus des conseillers en RH qui ont été consultés dans le cadre d’un groupe de discussion. Le personnel et la direction de la CFP, ainsi que les représentants syndicaux et les représentants de l’employeur à interroger ont été choisis avec l’aide de la CFP. Les bénéficiaires de priorité, les gestionnaires d’embauche et les conseillers en RH interrogés ont été choisis de façon aléatoire dans plusieurs régions (Ouest, Ontario, Québec et Maritimes), dans la liste des répondants au sondage qui avaient indiqué être prêts à répondre à une entrevue de suivi.

Les guides d’entrevue semi-structurés comprenaient principalement des questions ouvertes. Cette formule permet à la personne interrogée d’expliquer sa réponse en détail. La plupart des entrevues ont été menées par téléphone, mais quelques répondants de la RCN ont décidé de participer à l’entrevue en personne. Les entrevues duraient de 20 à 40 minutes pour les gestionnaires d’embauche, les bénéficiaires de priorité, les syndicats et des conseillers en RH, et de 60 à 90 minutes en moyenne pour le personnel de la CFP. Toutes les entrevues ont eu lieu dans la langue officielle choisie par le répondant.

b) Groupes de discussion

Des groupes de discussion ont été organisés après le sondage et les entrevues. Ils étaient conçus pour aborder deux questions fondamentales d’évaluation et obtenir davantage de détails et de points de vue sur les questions soulevées pendant les entrevues et le sondage. Deux groupes de discussion ont eu lieu : l’un composé de conseillers en RH et l’autre de conseillers en administration des priorités et de gestionnaires des opérations de la CFP. Ces groupes de discussion se sont déroulés par conférence téléphonique. Chaque groupe était bilingue, et les participants pouvaient s’exprimer dans la langue officielle de leur choix. Les conseillers en RH ont été sélectionnés d’abord sur la base d’une question dans le sondage en ligne. À partir de la liste des répondants au sondage prêts à participer, les dernières entrevues ont été menées par des personnes bilingues. Les conseillers en administration des priorités et les gestionnaires des opérations de la CFP ont été sélectionnés à partir d’une liste fournie par la CFP. Chaque séance de groupe de discussion a duré deux heures.

c) Sondages

Deux sondages ont été organisés dans le cadre de l’évaluation auprès des groupes de répondants suivants. Chaque sondage était en ligne et autoadministré :

• Bénéficiaires de priorité (passés et actuels) : La CFP a fourni les adresses de courriel⁵ de toute la population à l’étude pour la période visée. Au total, 2 278 bénéficiaires de priorité ont été invités à répondre au sondage. D’entre eux, 323 ne pouvaient être inclus dans l’échantillon pour des raisons de validité (doublons, données sans objet, adresse de courriel invalide), ce qui laissait 1 955 cas valides dans le premier échantillon. Le sondage a été lancé le 19 novembre 2010, et une invitation par courriel a été envoyée à toutes les personnes faisant partie de l’échantillon. Un courriel de rappel a été envoyé le 30 novembre, et le sondage a pris fin le 20 décembre 2010. Au total, 684 bénéficiaires de priorité ont répondu au sondage, ce qui équivaut à un taux de réponse de 35 %.
• Conseillers en RH et dotation, et gestionnaires d’embauche : Au total, 6 166 gestionnaires d’embauche et professionnels des RH ont été retenus pour le sondage. De ce nombre, 1 747 entrées ont été considérées comme invalides (doublons, adresses de courriel invalides, données sans objet – par exemple ne travaille plus dans le domaine des RH, incapable de franchir le pare-feu de l’organisation). L’échantillon valide restant comprenait 4 394 entrées. Le sondage a été lancé le 16 novembre 2010. Un courriel de rappel a été envoyé le 30 novembre 2010, et le sondage a pris fin le 21 décembre 2010. Au total, 1 142 personnes ont répondu au sondage (dont 360 gestionnaires d’embauche, 590 conseillers en RH et 127 adjoints de RH), ce qui équivaut à un taux de réponse de 26 %. Il est probable que le taux de réponse soit en fait plus élevé, étant donné que l’échantillon valide est en réalité plus petit puisqu’il comprend des doublons d’adresses de courriel et de membres de l’échantillon qui ne travaillent plus dans les RH. Il s’agit toutefois de l’échantillon valide que nous avons pu établir en fonction des courriels auxquels nous avons obtenu une réponse, des doublons que nous avons pu évaluer et du retrait des personnes non admissibles qui nous l’ont indiqué au moment où elles ont été invitées à répondre au sondage.

Les répondants étaient généralement invités à utiliser une échelle à cinq niveaux. Dans certains cas, l’échelle passait du niveau le plus bas, soit 1 (pas du tout) au niveau le plus élevé, soit 5 (extrêmement, complètement, dans une grande mesure), avec un point médian de 3 (modérément, dans une certaine mesure). Ces échelles étaient utilisées pour coter la satisfaction, et dans quelle mesure ou à quel degré les énoncés étaient vrais. Pour faire rapport des résultats, ces réponses graduées ont été combinées en trois niveaux 1-2, 3 et 4-5 de la façon suivante :

Satisfaction 1-2 = faible satisfaction, 3 = satisfaction modérée, 4-5 = satisfaction élevée
Mesure - 1-2 = faible mesure, 3 = certaine mesure, 4-5 = grande mesure
Véracité - 1-2 = pas du tout vrai, 3 = modérément vrai, 4-5 = entièrement vrai

Dans d’autres cas, l’échelle passait d’une valeur négative à une valeur positive (p. ex. impact négatif/positif, en désaccord/en accord). Dans ces questions, il y avait un point médian neutre (p. ex. ni en accord ni en désaccord, pas d’impact). Pour faire rapport des résultats, les réponses négatives ont été combinées en 1-2, tandis que les réponses positives ont aussi été combinées en 4-5, et elles ont été désignées comme en désaccord/impact négatif ou en accord/impact positif.

d) Profil des répondants au sondage

Voici les grandes caractéristiques des populations qui ont répondu au sondage auprès des conseillers en RH, des gestionnaires d’embauche et des bénéficiaires de priorité.

Collectivité des RH et gestionnaires d’embauche

• La majorité (58 %) des professionnels des RH et gestionnaires d’embauche qui ont répondu au sondage provenaient d’organisations de grande taille, c’est-à-dire des organisations comptant au moins 2 000 équivalents temps plein (ETP).
• Près de la moitié (45 %) des répondants se trouvaient dans la RCN. Les autres étaient situés au Québec (13 %) et en Ontario (11 %) à l’exception de la RCN, majoritairement. Ces chiffres sont comparables à la répartition réelle de la population de la fonction publique (RCN : 43 %, Ontario : 13 %, Québec : 11 %).
• Exactement la moitié de l’échantillon était composée de gestionnaires de RH ou de conseillers en RH. Au total, 31 % étaient des gestionnaires d’embauche, 11 % étaient des adjoints de RH et 8 % se sont décrits comme « autre ».
• La plupart des répondants s’occupaient de la dotation au gouvernement fédéral depuis trois à cinq ans (33 %) ou six à dix ans (25 %). Au total, 17 % travaillaient dans le domaine depuis plus de 15 ans, suivis de ceux qui y travaillaient depuis 1 à 2 ans et 11 à 15 ans (12 % dans les deux cas). Seuls 2 % des répondants ont indiqué travailler dans le domaine depuis moins de un an.

Presque tous les conseillers en RH ont affirmé qu’ils étaient chargés de veiller à ce que les gestionnaires effectuent des évaluations justes et expliquent la raison les poussant à ne pas choisir un bénéficiaire de priorité (91 %). Plus de huit personnes sur dix ont dit être chargées de veiller au respect des droits de priorité. Sept personnes sur dix sont chargées de donner des conseils aux employés sur leurs droits et obligations, et sept personnes sur dix inscrivent les bénéficiaires de priorité dans le SGIP. Un peu moins de la moitié des personnes sondées ont dit offrir des services d’orientation professionnelle, des conseils et une formation en vue de la recherche d’emploi. Cette faible proportion de services d’orientation professionnelle par rapport à la proportion élevée des personnes chargées de veiller à la justice de l’évaluation peut s’expliquer par le fait que, pour ce qui est du volume, il y a davantage de demandes d’autorisation menant à l’évaluation de candidats ayant fait l’objet d’une présentation qu’il n’y a de bénéficiaires de priorité inscrits dans le système.

Niveau d’implication

« Êtes-vous, ou avez-vous déjà été, responsable de l’une ou l’autre des activités suivantes? »
[Professionnels des RH]

Version textuelle : Niveau d’implication

Bénéficiaires de priorité

• Les bénéficiaires de priorité qui ont répondu au sondage appartenaient le plus souvent à la catégorie de réinstallation du conjoint de fait ou de l’époux (40 %) ou des membres de la GRC et des FC libérés pour des raisons médicales (21 %).
• Plus de la moitié des répondants (56 %) sont actuellement employés dans la fonction publique, mais près d’une personne sur cinq (17 %) est sans emploi et à la recherche d’un emploi. Plus de la moitié des répondants (57 %) n’ont pas réussi à trouver de poste par l’entremise du programme d’administration des priorités, même si certains avaient encore un droit de priorité valide.
• Pour ce qui est du groupe du poste d’attache, les répondants déclaraient principalement appartenir au groupe CR ou PM (15 % chacun) ou encore AS (12 %). Au total, 7 % d’entre eux indiquaient appartenir au groupe AT. Toutes les autres catégories représentaient moins de 5 % des répondants.
• Près des deux tiers (63 %) des répondants au sondage ont participé à un processus de nomination comme bénéficiaires de priorité d’avril 2008 à décembre 2010.
• Les répondants ont surtout été présentés au ministère de la Défense nationale (21 %), à Ressources humaines et Développement des compétences Canada (10 %) et à la Gendarmerie royale du Canada (personnel civil) (7 %). Toutes les autres organisations représentaient 5 % ou moins.

Sept bénéficiaires de priorité sur dix ayant répondu au sondage ont affirmé avoir signé un formulaire de consentement pour être inscrits dans le SGIP. Les autres, soit environ une personne sur quatre (26 %), ne se souviennent pas s’ils en ont signé un ou pas.

1.4 Limites de la recherche

La méthodologie d’évaluation comprenait plusieurs sources de données et des données issues de différentes sources primaires et secondaires, permettant ainsi de garantir la validité des constatations et la prise en considération des différents points de vue sur le programme d’administration des priorités. L’évaluation comprenait des méthodes qualitatives (entrevues, groupes de discussion) et quantitatives (sondages), en plus des renseignements et données provenant de la documentation du programme et du SGIP. Les données qualitatives et quantitatives ont été recueillies auprès des bénéficiaires de priorité, ainsi que du personnel de RH participant au programme et des gestionnaires d’embauche utilisant le programme dans leurs processus de dotation. Les données qualitatives ont été recueillies auprès du personnel de la CFP, puisqu’il s’agit de la méthode la plus appropriée pour ce segment étant donné qu’il faut des renseignements détaillés et en contexte provenant d’un petit groupe de personnes.

Comme dans toute étude d’évaluation, les travaux de recherche ont leurs limites. Il faut donc tenir compte des limites suivantes au moment d’examiner les constatations du présent rapport :

• Les répondants disposaient de renseignements limités : Dans le contexte du sondage, les bénéficiaires de priorité et les conseillers en RH sont ceux qui connaissent le mieux le programme et sont donc bien placés pour commenter leurs expériences. Les adjoints en RH ayant pour leur part un rôle plus restreint, les résultats de ce segment doivent donc être interprétés en gardant cet élément à l’esprit. De même, il arrive souvent que les gestionnaires d’embauche ne connaissent pas bien les détails du programme. De nombreux gestionnaires d’embauche, surtout ceux qui sont dans de petites équipes, peuvent avoir recours au programme d’administration des priorités très rarement et comptent donc généralement sur l’expertise et les conseils de leurs conseillers en RH. De nombreux gestionnaires d’embauche ne pouvaient donc formuler aucun commentaire sur certaines questions liées au programme et à son fonctionnement.
• Les répondants à l’entrevue ont peut-être des idées préconçues : Si le personnel et la direction de la CFP ont une expérience personnelle approfondie du programme d’administration des priorités, il est également possible qu’ils orientent trop les constatations dans une certaine direction, selon une question ou une tournure qu’ils apportent à la discussion. Pour compenser cette subjectivité, on a déployé des efforts dans l’analyse pour prendre en compte l’ensemble des résultats de tous les représentants de la CFP, plutôt que les points de vue d’une personne. Les idées préconçues ont également été atténuées, jusqu’à un certain point, par la triangulation des sources de données qui a permis de comparer les conclusions d’entrevue à d’autres sources de données, par exemple des groupes de discussion, des données issues des sondages et des données du programme.
• La précision du cadre d’échantillonnage du sondage reste inconnue : Les deux échantillons de sondage étaient caractérisés par des taux de perte élevés. Les listes fournies aux conseillers en RH, aux adjoints et aux gestionnaires d’embauche étaient particulièrement problématiques, puisqu’elles comprenaient de nombreux doublons associés à des adresses de courriel différentes en grande partie à cause de changements de noms de domaine et d’organisation. Étant donné le taux élevé de roulement du personnel décrit par bien des personnes dans l’étude, il n’était également pas surprenant de constater que de nombreuses entrées appartenaient à des personnes qui ne travaillaient plus dans l’organisation ou au poste en question. Comme le sondage fonctionnait par des invitations en ligne, il est difficile d’évaluer le taux de perte exacte, mais nous pensons qu’il est assez élevé. Cela dit, peu de données indiquent que plusieurs membres de la collectivité des RH ou des gestionnaires d’embauche qui auraient dû participer n’ont pas été invités. Si tel est le cas, il s’agit probablement de nouveaux membres de la collectivité, qui connaissent donc moins bien le programme d’administration des priorités. Nous supposons que l’échantillon de bénéficiaires de priorité était relativement à jour et exact, même si le taux de perte de cet échantillon était supérieur à 10 %. Il est également probable que nos invitations à participer au sondage n’aient pas toutes atteint leur destinataire en raison d’adresses de courriel invalides, ce qui a restreint le champ des participants possibles. Il s’agit probablement là d’une situation plus fréquente parmi les bénéficiaires de priorité qui sont dans le système depuis plus longtemps.

2. Pertinence

La question de la pertinence a été soulevée principalement au cours des entrevues d’informateurs clés, ainsi que dans le cadre de l’examen des documents du programme. À cet égard, les questions posées pendant l’évaluation portent notamment sur la nécessité de maintenir le programme, la mesure dans laquelle il correspond aux priorités actuelles du gouvernement et la mesure dans laquelle le programme facilite les efforts de dotation ou les entrave.

Comme le chapitre 1 (Introduction) l’indique, les droits de priorité, définis dans la LEFP et le REFP, aident des personnes à gérer les périodes de transition professionnelle découlant de divers événements qui surviennent dans leur vie personnelle et professionnelle, notamment le réaménagement des effectifs, le fait de devenir handicapé, le retour après un congé prolongé, ou encore la réinstallation de l’époux ou du conjoint de fait. Ces droits aident également l’employeur à maintenir en poste des fonctionnaires compétents et à respecter ses obligations dans le contexte d’un réaménagement des effectifs. Les responsabilités légales résultant de la LEFP et du REFP se retrouvent également dans la directive sur le réaménagement des effectifs (DRE), entente signée par les agents négociateurs et le Conseil du Trésor.

Dans l’architecture des activités de programme (AAP) de la CFP, le programme d’administration des priorités entre dans la catégorie 1.10 intitulée « Intégrité des nominations et neutralité politique ». Le résultat prévu de cette activité est la « mise en œuvre de stratégies de recrutement, de pratiques de dotation et d’activités politiques qui sont conformes à la LEFP et qui cadrent avec le résultat stratégique attendu de la CFP, dans l’ensemble de la fonction publique »⁶. De cette activité découle la sous-activité « pouvoirs non délégués », qui porte sur l’administration des pouvoirs qui ne sont pas délégués aux organisations, tels que la surveillance de l’administration des priorités des personnes qui ont des droits particuliers et du Décret d’exemption concernant les langues officielles dans la fonction publique (DELOFP) par l’apport de conseils rapides et faisant autorité, et d’interprétation pour répondre aux besoins de l’ensemble de la fonction publique⁷. Cette activité et cette sous-activité contribuent également au résultat stratégique global visé de la CFP, qui est d’« offrir à la population canadienne une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative, capable d’offrir des services dans les deux langues officielles, et au sein de laquelle les nominations sont fondées sur les valeurs que sont la justice, l’accessibilité, la représentativité et la transparence ».

La nécessité de maintenir le programme a fait l’objet de discussions pendant les entrevues d’informateurs clés. Les répondants aux entrevues étaient unanimes : le programme est pertinent, nécessaire et correspond aux priorités du gouvernement. De nombreux répondants (notamment le personnel et la direction de la CFP) ont souligné le fait que ce programme est ancré dans la législation et n’est donc pas facultatif. On peut donc dire en ce sens que le programme est au moins considéré comme nécessaire pour respecter les exigences juridiques. On considère que le gouvernement fédéral et la CFP sont tenus de protéger les droits de priorité des personnes et d’aider les organisations à respecter leurs obligations en vertu de la LEFP.

Pour ce qui est de la pertinence globale du programme, plusieurs membres du personnel et de la direction de la CFP interrogés ont également décrit un sentiment d’obligation d’aider les fonctionnaires et d’autres personnes qui font face à des changements professionnels qui sont indépendants de leur volonté, comme les personnes déclarées excédentaires, ou les membres des Forces canadiennes (FC) et de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) qui ont été blessés pendant l’exercice de leurs fonctions au service de leur pays. De même, les gestionnaires d’embauche et conseillers en RH interrogés ont généralement parlé de la pertinence ou de la nécessité de mesures pour aider les fonctionnaires qui possèdent un droit de priorité.

Plusieurs hauts fonctionnaires ont remarqué que les besoins associés à ce programme pourraient être appelés à augmenter dans un avenir proche. Ils ont reconnu le fait que les restrictions budgétaires et les engagements concernant le réaménagement des effectifs alourdiraient prochainement les pressions sur le système. Ce point de vue a été repris par la présidente de la CFP dans un article récent qui décrit l’augmentation du nombre de bénéficiaires de priorité et fait remarquer que cette croissance devrait continuer avec l’adoption de restrictions budgétaires⁸.

Le rôle de la CFP concernant le réaménagement des effectifs a fluctué au cours des 15 dernières années. Au milieu des années 1990, pendant l’examen des programmes, la CFP jouait un rôle très actif et assumait plusieurs responsabilités supplémentaires liées au réaménagement des effectifs. Elle fournissait notamment des services de conseils aux employés et de la formation aux gestionnaires, et elle essayait de trouver des postes aux employés qui avaient été informés que leur poste serait déclaré excédentaire dans un délai précis. La CFP supervisait également les occasions de recyclage pour les employés excédentaires et les autres employés visés, et refusait une autorisation si une organisation n’expliquait pas correctement pourquoi le recyclage n’était pas possible. Le rôle de la CFP dans le cadre du réaménagement des effectifs a été modifié en 2004-2005, et la CFP n’est plus responsable du recyclage. Cependant, le climat actuel, y compris les répercussions des examens stratégiques, le gel du budget, l’examen des services administratifs et les initiatives de modernisation, a entraîné un réaménagement des effectifs dans certaines organisations, et pourrait en entraîner d’autres dans un avenir proche dans d’autres organisations. Étant donné le rôle qu’a joué la CFP à cet égard par le passé, il se peut que certains souhaitent renforcer le rôle actuel de la CFP concernant le réaménagement des effectifs.

a) Moteurs et freins

Enfin, la mesure dans laquelle le programme complète, stimule ou empêche les efforts de dotation a également fait l’objet de discussions pendant les entrevues d’informateurs clés. La plupart des répondants aux entrevues, internes et externes à la CFP, ont remarqué que le programme stimule le processus de dotation en donnant un accès rapide et facile aux candidats internes sans aller à l’extérieur de la fonction publique ou entreprendre un processus de nomination. Par exemple, quelques informateurs clés ont reconnu la valeur de faire une recherche dans une organisation d’abord pour trouver des employés. Cependant, plusieurs personnes ont également remarqué que si le programme stimule la dotation en théorie, tous les gestionnaires d’embauche ne partagent pas ce point de vue et cette compréhension, et la mauvaise utilisation qu’ils font du programme pourrait limiter son efficacité. Les gestionnaires d’embauche peuvent considérer le processus d’administration des priorités ou le programme comme une entrave au processus de dotation pour les raisons suivantes : a) la mauvaise impression ou le mythe, chez les gestionnaires d’embauche, que les bénéficiaires de priorité sont des candidats ou des employés de mauvaise qualité; b) le souhait des gestionnaires d’embauche de choisir leurs propres candidats; c) la mauvaise utilisation du programme par les gestionnaires d’embauche qui demandent une autorisation à la fin du processus de dotation plutôt qu’au tout début. Si les gestionnaires d’embauche interrogés ont exprimé leur soutien des mesures qui aident les bénéficiaires de priorité et conviennent de la pertinence globale du programme, ils sont nombreux à exprimer le point de vue selon lequel l’administration des priorités est souvent perçue comme un « obstacle » qu’il faut surmonter pendant le processus de dotation. Un commentaire indiquait notamment que dans le contexte des postes spécialisés, les compétences ne sont pas forcément transférables d’une organisation à l’autre.

La majorité des hauts fonctionnaires, internes et externes à la CFP, ont proposé que l’administration des priorités fasse l’objet d’une refonte de l’image de marque ou soit présenté comme un outil de dotation intéressant ou comme une occasion de doter des postes efficacement et à peu de frais. Selon un haut fonctionnaire interrogé, le programme pourrait bénéficier d’un changement de nom. Deux personnes provenant de l’extérieur de la CFP ont mentionné que le programme d’administration des priorités pourrait servir d’outil pratique pour stimuler des initiatives de dotation communes, mais qu’il faudrait pour ce faire avoir une collaboration interministérielle et un leadership commun puisque les gestionnaires individuels ne pourraient pas entreprendre ces initiatives seuls. Les organisations sont collectivement responsables de l’optimisation des talents de la fonction publique. L’un des répondants a également mentionné que si les bénéficiaires de priorité étaient préévalués, ils pourraient être ajoutés aux bassins gérés par la CFP et aux besoins des organisations et que, même si un coût y était rattaché, cette solution serait toujours plus rentable que de lancer un grand nombre de processus externes comme ceux qu’on lance pour les postes CR et AS. Un haut fonctionnaire a remarqué que l’administration des priorités peut parfois interférer dans la planification de la relève si un bénéficiaire de priorité doit être envisagé en priorité par rapport à un employé méritant prêt à être promu, ce qui envoie un message contradictoire aux gestionnaires d’embauche (qui devraient être encouragés à planifier la relève) et au personnel (qui devrait être récompensé pour son bon travail). Ce point a également été soulevé dans un contexte où il faut modifier la dotation prévue dans le Rapport ministériel sur l’obligation de rendre compte en dotation et revoir les mesures d’intégration des étudiants, qui ne peuvent plus être embauchés si des bénéficiaires de priorité sont trouvés et nommés.

Constatations principales : Les droits de priorité sont bien ancrés dans la législation, et la CFP est considérée comme l’organisme ayant la responsabilité de garantir que le respect des dispositions de la LEFP et du REFP en ce qui a trait aux droits de priorité. Le programme est jugé nécessaire sur les plans juridique et moral pour protéger les personnes qui ont des droits de priorité et qui doivent faire face à des changements professionnels ou à d’autres événements indépendants de leur volonté. De plus, on est en droit de s’attendre à ce que les besoins liés à ce programme se fassent davantage sentir dans un avenir proche à cause des mises en disponibilité attendues en raison de restrictions budgétaires. Le programme d’administration des priorités est censé, en théorie, faciliter la dotation, mais en réalité, il semble que son rôle est limité par les idées préconçues des gestionnaires d’embauche qui pensent que les candidats prioritaires sont de « mauvais candidats »), par le fait que les gestionnaires d’embauche préfèrent choisir leurs propres candidats, et par une mauvaise utilisation du programme, les autorisations n’étant pas demandées au début du processus avant que la candidature d’autres candidats ne soit examinée.

3. Conception

La question de la conception et de l’exécution a été étudiée au moyen de toutes les sources de données, y compris les entrevues, les groupes de discussion et les sondages auprès des bénéficiaires de priorité, des gestionnaires d’embauche et des professionnels des RH. Un certain nombre de questions d’évaluation relevant de l’élaboration du programme et de son exécution ont été explorées. Les sections suivantes portent sur divers éléments du programme, dont le système de gestion de l’information sur les priorités, le site Web et les formulaires; la présentation, la présélection et l’évaluation des bénéficiaires de priorité, y compris l’adéquation et la précision des présentations; les échéances et la rapidité du processus d’administration des priorités; les activités après les présentations, dont la rétroaction, le recours et le rôle joué par la CFP après les présentations; les connaissances, la formation et les communications relatives aux programmes; la surveillance; la gouvernance et la transition.

3.1 Système de gestion de l’information sur les priorités, site Web et formulaires

a) Utilisation du système

Selon les résultats du sondage, presque tous les professionnels des RH utilisent le Système de gestion de l’information sur les priorités (SGIP) pour demander un numéro d’autorisation (91 %) et soumettre les résultats de l’évaluation (90 %). Ils sont bien moins nombreux à utiliser le système pour inscrire un bénéficiaire de priorité (65 %) ou pour chercher des candidats possibles (62 %). L’utilisation du système pour demander une autorisation et donner les résultats d’une évaluation est généralement plus élevée chez les professionnels des RH situés dans la RCN, où le volume est aussi plus élevé. Le système est moins souvent utilisé pour donner les résultats d’évaluation par les personnes de la région du Québec (84 %). L’utilisation du SGIP pour chercher des bénéficiaires de priorité éventuels est plus fréquente chez les membres du personnel des RH qui connaissent bien le programme. C’est également le cas pour l’utilisation du SGIP pour inscrire un bénéficiaire de priorité; elle est plus élevée chez les personnes qui ont une longue expérience des RH et dont les connaissances du programme et la formation sur l’administration des priorités et le SGIP sont les plus approfondies. Le système est également utilisé plus souvent pour inscrire les bénéficiaires de priorité dans les régions de l’Ouest (76 %), mais moins souvent dans la RCN (59 %). Selon les données du programme, la plus grande concentration des cas de bénéficiaires de priorité se trouve dans la RCN, suivie de l’Ontario et du Québec (voir la partie 4.1).

Les constatations du sondage indiquent que les conseillers en RH utilisent le système pour des raisons plus variées que les adjoints de RH, ce qui correspond aux constatations du groupe de discussion composé de conseillers en RH. Selon le groupe de discussion composé de conseillers en RH, le rôle des adjoints de RH dans le processus d’administration des priorités semble varier beaucoup selon l’organisation. Certains conseillers en RH ont remarqué que les adjoints de RH jouent un rôle mineur dans le processus d’administration des priorités qui se limite à la saisie de données, tandis que d’autres indiquent que les adjoints jouent un rôle beaucoup plus important. Plusieurs participants au groupe de discussion ont remarqué que les conseillers maintiennent le contact avec les gestionnaires d’embauche, alors que les adjoints jouent davantage un rôle de soutien ou un rôle administratif, dont la portée varie selon les organisations.

Utilisation du SGIP

« Avez-vous déjà utilisé le Système de gestion de l’information sur les priorités (SGIP)? »
[Professionnels des RH]

Version textuelle : Utilisation du SGIP

Pour ce qui est de la qualité des données, sept répondants des RH sur dix (72 %) ont indiqué toujours veiller à ce que le numéro du poste soit le bon, dans 18 % des cas, cela est fait « souvent » et dans le reste des cas (10 %), cela est fait « parfois ou jamais ». Cette vérification est davantage faite dans la région de l’Atlantique, et par les adjoints de RH.

Dans un exercice distinct visant à valider la qualité des données du SGIP, deux éléments ont été étudiés : le numéro du poste et la justification relative aux processus non annoncés. Ces domaines étaient jugés « importants » parce que la CFP espère utiliser les données du SGIP pour réduire le fardeau administratif actuel des organisations associé à la saisie manuelle par des rapports trimestriels tout en améliorant la rigueur des données liés aux processus non annoncés. La qualité dans ces domaines n’en est que plus importante. À la suite d’une étude de la CFP sur les annonces, découlant de sources de données administratives comparées au modèle de rapport d’activités trimestriel sur la dotation, les premiers essais visant à faire correspondre les données du SGIP avec celles du Système d’information analytique sur les emplois (SIAE)⁹ au printemps 2010 n’ont donné que des résultats mitigés. Les données de 2009-2010 ont indiqué que 60 % des numéros d’autorisation correspondaient à un numéro de poste valide qui pouvait servir à faire concorder les renseignements du SGIP avec ceux du SIAE. Après le nettoyage et le traitement des données, 85 % des numéros de poste saisis dans le SGIP pouvaient être mis en correspondance avec ceux du SIAE. Cependant, pour limiter le traitement des données nécessaires pour apparier les numéros de postes, il a été recommandé qu’un mécanisme de contrôle de la qualité soit mis en place pour veiller à ce que les renseignements exacts soient saisis dans le système et améliorer ainsi la qualité des données du SGIP aux fins de concordance des données.

En outre, il a également été proposé que la qualité des données soit examinée au cours d’un processus d’analyse des dossiers en profondeur par le personnel de l’administration des priorités une fois que le cadre de contrôle de la qualité et de surveillance sera en place. Cet examen des dossiers pourrait porter sur des domaines tels que les codes saisis dans le système et les raisons appropriées de ne pas nommer un bénéficiaire de priorité, par exemple.

b) Convivialité du site Web

Le site Web de l’administration des priorités est considéré comme moyennement ou très convivial, selon les professionnels des RH sondés. Environ la moitié d’entre eux (47 %) indiquent être très satisfaits de la convivialité du site. Trois professionnels sur dix l’ont évalué comme moyennement convivial. Moins de deux professionnels sur dix (15 %) estimaient que la convivialité du site laissait à désirer. Les personnes qui connaissaient bien le processus d’administration des priorités étaient plus susceptibles de trouver le site Web convivial.

La convivialité du site Web d’administration des priorités est évaluée moins positivement par les bénéficiaires de priorité que par les professionnels des RH. Seul un bénéficiaire de priorité sondé sur quatre (25 %) indiquait un haut niveau de satisfaction à l’égard de la convivialité du site. Une proportion semblable (27 %) exprimait une satisfaction modérée. Près de la moitié d’entre eux (48 %) indiquaient cependant un faible niveau de satisfaction à ce sujet; il convient de remarquer que 32 % des répondants n’ont pas répondu à la question et ont été retirés des calculs pour ces constatations.

Les bénéficiaires de priorité qui ont indiqué avoir obtenu peu d’aide dans leur recherche d’emploi étaient plus nombreux à exprimer un faible niveau de satisfaction à l’égard de la convivialité du site. À l’inverse, ceux qui ont trouvé un poste grâce au programme d’administration des priorités et ceux qui ont été présentés par la CFP sont plus susceptibles d’exprimer un niveau élevé de satisfaction. Les personnes situées dans la RCN étaient moins susceptibles de répondre à cette question: 49 % n’ont pas répondu.

c) Formulaires d’administration des priorités

Seuls trois bénéficiaires de priorité sur dix (28 %) ont indiqué un niveau élevé de satisfaction à l’égard des formulaires liés à l’administration des priorités. En outre, 32 % des bénéficiaires ont indiqué un niveau modéré de satisfaction. Quatre bénéficiaires sur dix ont cependant indiqué que leur satisfaction était faible. La satisfaction à l’égard des formulaires d’administration des priorités est plus élevée chez les bénéficiaires ayant obtenu leur premier droit de priorité récemment. Ainsi, ceux qui ont reçu plus d’aide dans leur recherche d’emploi, ceux qui ont trouvé un poste grâce au programme et ceux qui ont été présentés par la CFP sont généralement plus satisfaits des formulaires.

d) Satisfaction à l’égard du SGIP

Globalement, la satisfaction à l’égard du SGIP est moyennement élevée. Un peu plus de la moitié (52 %) des professionnels des RH sondés ont exprimé un niveau élevé de satisfaction. Cela dit, seuls 8 % ont exprimé un faible niveau de satisfaction (4 sur 10 se situaient au milieu, exprimant une satisfaction modérée).

Les résultats concernant le niveau de confidentialité du SGIP sont élevés, puisque trois personnes sur quatre donnent une évaluation positive. Un quart des répondants au sondage n’ont pas pu répondre à cette question et ont donc été retirés des calculs des résultats.

La moitié (49 %) des professionnels des RH étaient satisfaits de la clarté des renseignements et de l’orientation fournie sur la façon d’utiliser le SGIP, ainsi que du dépannage et du soutien qu’ils ont reçu pour utiliser le SGIP, selon les résultats du sondage. Des résultats semblables ont été recueillis concernant les pages à remplir (formulaires) en ligne de l’administration des priorités que l’on trouve dans le SGIP. La pertinence et l’utilité des renseignements produits par le SGIP étaient satisfaisantes dans 43 % des cas.

Un peu moins de quatre personnes sur dix (38 %) se sont dites satisfaites de la formation reçue sur l’utilisation du SGIP, tandis que 27 % exprimaient une faible satisfaction. La proportion de répondants satisfaits de la formation reçue augmente avec le nombre d’années d’expérience en RH (de 21 % pour ceux qui ont moins de trois ans d’expérience à 44 % pour ceux qui ont six ans d’expérience ou plus).

Globalement, la satisfaction était bien plus élevée chez ceux qui connaissent bien le processus d’administration des priorités, et chez les répondants qui ont reçu une formation sur l’administration des priorités ou le SGIP.

Satisfaction du SGIP en général

« Quel est votre niveau de satisfaction à l’égard du SGIP pour les aspects suivants? » [Professionnels des RH]

Version textuelle : Satisfaction du SGIP en général

Au cours des entrevues avec la direction et le personnel de la CFP, plusieurs répondants ont décrit le SGIP comme un « bon » système et ont remarqué qu’il est constamment amélioré en fonction de la rétroaction. Ces répondants apprécient les efforts actifs et continus de demande de rétroaction sur le SGIP et les améliorations correspondantes. Un répondant à l’entrevue de la CFP et des participants au groupe de discussion ont mis en évidence le besoin de mieux définir les types d’emploi et les codes de compétence, étant donné le nombre d’erreurs de saisie. Un conseiller en RH a remarqué qu’il n’existe pas assez de renseignements pour les orienter, ce qui entraîne souvent des erreurs et des retards en conséquence. De même, les conseillers en administration des priorités ont proposé qu’il serait peut-être nécessaire d’analyser et de mettre à jour les codes de compétence pour veiller à ce qu’ils soient toujours pertinents. Ils ont remarqué en outre que dans certains cas, les adjoints de RH sont chargés de choisir les codes de compétence sans la supervision d’un conseiller, sans être qualifiés pour le faire. Enfin, ils ont mis en évidence une grande différence entre les codes utilisés par le ministère de la Défense nationale (DN) et ceux utilisés par le reste de la fonction publique. Étant donné que la DN représente environ le tiers des inscriptions de bénéficiaires de priorité, il serait bon que les conseillers en administration des priorités travaillent en étroite collaboration avec les conseillers en RH de la DN pour leur donner de la formation sur les codes et de l’aide pour choisir les codes appropriés équivalant aux classifications militaires, qui ne sont pas fondés uniquement sur des équivalences salariales. Les constatations de l’évaluation mettent en évidence le besoin de formation générale sur le codage pour tous les principaux utilisateurs, ainsi que l’importance de la surveillance de la CFP et de la correction des codes pour une plus grande précision des présentations.

Plusieurs répondants aux entrevues de la CFP remarquent que les faiblesses ne se situent pas dans l’élaboration générale des pages en ligne ou du système, mais surtout dans l’uniformité de l’exécution du système et de l’utilisation de ces pages par les conseillers en administration des priorités et par les organisations d’attache et d’embauche. Le manque de connaissances, d’expérience et de formation est considéré comme une grande source d’erreur et de manque d’uniformité.

Les conseillers en RH participant au groupe de discussion ont exprimé de la frustration concernant la rigidité du SGIP puisqu’ils sont incapables de mettre à jour une demande s’ils changent uniquement le type de nomination sans modifier les critères ou les qualifications (par exemple, modifier une demande pour qu’un processus soit non annoncé au lieu d’être annoncé). Selon eux, le fait de devoir annuler et soumettre de nouveau la demande représente un fardeau et retarde le processus de recrutement. En outre, un participant a également remarqué qu’il serait utile de pouvoir ajouter plus d’une personne-ressource au SGIP pour les mises à jour par courriel afin d’éviter qu’un processus ne soit retardé lorsque la personne-ressource principale est absente ou en vacances.

Constatations principales : Les professionnels des RH sont plutôt satisfaits du site Web de l’administration des priorités et de la plupart des aspects du SGIP. Au cours des entrevues, les employés et la direction de la CFP ont indiqué que le SGIP est constamment amélioré en fonction de la rétroaction reçue. Plusieurs personnes ont également remarqué que les faiblesses ne se situent pas dans la conception générale des formulaires ou du système, mais surtout dans l’uniformité de l’exécution du programme et de l’utilisation qu’en font les conseillers en administration des priorités et les organisations d’embauche.

Les bénéficiaires de priorité sont moins satisfaits de la convivialité du site Web et des formulaires d’administration des priorités, mais ceux qui reçoivent un niveau élevé d’aide dans leur recherche d’emploi sont moins susceptibles de les trouver problématiques.

3.2 Présentations, présélection et évaluation des bénéficiaires de priorité

a) Nombre de présentations

Les bénéficiaires de priorité ont indiqué avoir été présentés par la CFP à un poste ou dans le cadre d’un processus en moyenne quatre fois. Une petite minorité (6 %) a indiqué n’avoir jamais été présentée à un poste par la CFP, et 62 % des répondants indiquaient avoir été présentés de une à neuf fois. Certains bénéficiaires de priorité ont mentionné avoir été présentés beaucoup plus souvent. Au total, 16 % d’entre eux indiquaient avoir été présentés de 10 à 19 fois, et 17 % indiquaient avoir fait l’objet de 20 présentations au moins. Selon les données du SGIP, le nombre moyen de présentations par bénéficiaire de priorité pour des postes pour une période indéterminée¹⁰ en 2010-2011 était de 2,3, tant à l’échelle nationale qu’à l’échelle de la RCN.

Les bénéficiaires de priorité situés dans la RCN étaient plus susceptibles d’indiquer un nombre élevé de présentations. Les personnes qui sont devenues bénéficiaires de priorité en raison d’une réinstallation tendaient à indiquer moins de présentations en moyenne.

La plupart des bénéficiaires de priorité ont également dit avoir présenté eux-mêmes leur candidature à un poste (78 % l’ont fait et 22 % ne l’ont jamais fait). De ceux qui ont présenté eux-mêmes leur candidature à un poste, la plupart (64 %) l’ont fait moins de 10 fois.

Les bénéficiaires de priorité qui ont affirmé avoir reçu le plus d’aide dans leur recherche d’emploi sont moins susceptibles d’avoir présenté eux-mêmes leur candidature à un poste (28 % de ceux qui ont reçu beaucoup d’aide n’ont jamais présenté leur propre candidature, contre 17 % de ceux qui ont reçu moins d’aide dans leur recherche).

b) Adéquation de la présélection et des présentations

Les professionnels des RH sont moyennement satisfaits du nombre de bénéficiaires de priorité présentés par processus de nomination. Les gestionnaires d’embauche sont encore moins satisfaits et pensent que trop de présentations sont envoyées. En tout, 42 % des professionnels des RH, mais seulement 32 % des gestionnaires d’embauche, sont très satisfaits du nombre de personnes présentées par processus. Autres chiffres d’intérêt, 49 % des gestionnaires d’embauche et 44 % du personnel des RH sont moyennement satisfaits. Les personnes qui connaissent bien le processus d’administration des priorités étaient plus susceptibles d’être satisfaites à ce sujet.

Des conseillers en RH participant aux groupes de discussion et un gestionnaire de la CFP interrogé ont remarqué que le nombre de présentations par processus peut être particulièrement élevé (jusqu’à une quinzaine) pour les postes administratifs ou les postes de commis, domaines où les bénéficiaires de priorité sont plus nombreux. D’autres conseillers en RH ont toutefois affirmé n’avoir jamais vécu cette situation, ou ont dit qu’il s’agissait de l’exception plutôt que de la règle. En outre, ils ont remarqué que parfois, peu de facteurs permettent de distinguer les bénéficiaires de priorité dans les catégories de classification subalternes. Certains ont proposé une méthode de sélection aléatoire ou une limite au nombre de présentations afin de restreindre le nombre de bénéficiaires de priorité à un nombre facile à gérer (une dizaine par processus). D’autres ont avancé qu’il serait difficile de mettre en place une limite en raison des exigences législatives et des droits des bénéficiaires de priorité. Ils ont remarqué que si cinq bénéficiaires de priorité au maximum sont présentés et qu’aucun ne convient, il serait injuste de fournir un numéro d’autorisation pour le processus puisque de nombreux autres bénéficiaires de priorité (peut-être qualifiés) pourraient convenir au poste. Bien qu’une limite au nombre de présentations ne soit pas juridiquement possible, elle met en évidence la nécessité d’une meilleure présélection.

La satisfaction à l’égard de l’adéquation entre les présentations et les qualifications essentielles du poste est un point beaucoup plus important pour les gestionnaires d’embauche et les professionnels des RH que le nombre de personnes présentées par processus. Seuls 17 % des gestionnaires d’embauche et 18 % des professionnels des RH sondés se sont dits très satisfaits de la qualité et de la pertinence des présentations. Les gestionnaires d’embauche sont les moins satisfaits, puisque plus de la moitié d’entre eux (52 %) se sont dits peu satisfaits. L’insatisfaction des professionnels des RH est aussi élevée, à 36 %. Dans les deux groupes, les personnes qui ne sont pas satisfaites sont beaucoup plus nombreuses que celles qui formulent des commentaires très positifs. Les personnes qui connaissent bien le processus et celles qui ont évalué au moins quatre bénéficiaires de priorité sont plus susceptibles d’afficher un niveau de satisfaction limité à l’égard de la qualité et de la pertinence des présentations.

Processus de présélection - Présentations

« Quel est votre niveau de satisfaction à l'égard des éléments suivants du programme d'administration des priorités? »

Version textuelle : Processus de présélection - Présentations

En outre, seuls 13 % des gestionnaires d’embauche et des professionnels des RH conviennent que « les bénéficiaires de priorité possèdent généralement les qualifications essentielles ». En fait, ils sont beaucoup plus nombreux à contester cette affirmation, puisque plus d’un tiers des professionnels des RH et près de la moitié des gestionnaires d’embauche ont exprimé leur désaccord à cet égard.

Présentations des candidatures

« Les bénéficiaires de priorité dont la candidature est présentée possèdent généralement les qualifications essentielles. »

Version textuelle : Présentation des candidatures

Selon les résultats du sondage, les bénéficiaires de priorité pensent généralement posséder les qualifications essentielles du dernier poste auquel ils ont été présentés. Huit bénéficiaires de priorité sur dix ont affirmé posséder dans une grande mesure les qualifications essentielles du poste lié au dernier processus auquel ils ont été présentés, et 11 % pensaient posséder ces qualifications dans une certaine mesure, ce qui laisse seulement 7 % des bénéficiaires pensant ne pas posséder les qualifications essentielles. Les bénéficiaires de priorité qui ont été nommés à un poste après ce dernier processus faisaient bien plus souvent partie du premier groupe, 94 % pensaient posséder les qualifications essentielles dans une grande mesure.

Une grande partie des gestionnaires d’embauche et la majorité des professionnels des RH sont d’avis que la CFP présente trop de bénéficiaires de priorité qui ne conviennent pas précisément au poste. Globalement, 82 % des gestionnaires d’embauche et 68 % des conseillers en RH pensent que les présentations ratissent trop large. Seuls 30 % des membres du personnel des RH et 17 % des gestionnaires d’embauche pensent que les présentations sont pertinentes ou « relativement bonnes ».

Cette opinion est moins marquée chez les bénéficiaires de priorité, mais se retrouve quand même chez trois bénéficiaires de priorité sur dix (30 %). La majorité d’entre eux (64 %) pensent cependant que les présentations sont assez pertinentes. Les bénéficiaires de priorité qui sont excédentaires ou qui ont été mis en disponibilité sont plus susceptibles de penser que les présentations sont trop générales, et les bénéficiaires de priorité de réinstallation sont plus susceptibles de penser que les présentations sont pertinentes. Les personnes qui ont trouvé un poste sont également plus susceptibles de dire que les présentations sont pertinentes.

Malgré le fait qu’ils se préoccupent moins de la pertinence des présentations, les bénéficiaires de priorité sondés n’expriment qu’une satisfaction limitée à l’égard de la présélection (par exemple, si un bénéficiaire de priorité est présenté au bon type de poste). Seuls 25 % des bénéficiaires de priorité se sont dits très satisfaits de la présélection. En outre, 28 % d’entre eux ont indiqué être moyennement satisfaits. Près de la moitié (47 %) ont affirmé en être peu satisfaits.

Les personnes qui ont récemment obtenu leur droit de priorité sont plus susceptibles d’être satisfaites de la présélection. Les bénéficiaires de priorité en situation de réinstallation sont aussi généralement de cet avis, contrairement aux personnes excédentaires ou mises en disponibilité. La satisfaction est plus élevée chez les membres des FC ou de la GRC libérés pour des raisons médicales. Cela est également vrai chez les personnes qui ont reçu beaucoup d’aide dans leur recherche d’emploi, chez celles qui ont réussi à trouver un poste et chez les personnes présentées par la CFP.

Bien que la satisfaction à l’égard de la présélection soit faible, il est important de souligner que le processus entrepris pour les postes pour une période indéterminée et celui qui est entrepris pour les postes de durée déterminée sont très différents. Si le poste est pour une période indéterminée, le SGIP envoie le nom des bénéficiaires aux conseillers en administration des priorités de la CFP pour une seconde présélection. La CFP compare les caractéristiques d’emploi de la demande aux qualités des personnes prioritaires désignées. Si des bénéficiaires de priorité sont présentés, le SGIP envoie à l’organisation le nom de ces personnes pour que leur candidature puisse être prise en considération pour le poste en question. Les organisations DOIVENT communiquer avec les bénéficiaires de priorité qui leur sont présentés de cette façon pour les évaluer avant les autres. Si le poste est de durée déterminée, le SGIP envoie le nom des personnes prioritaires désignées directement à l’organisation, sans autre présélection par le personnel de la CFP. Dans ce cas, les organisations peuvent réaliser leur propre présélection des bénéficiaires de priorité trouvés en fonction de l’information accessible dans le SGIP. Un conseiller en administration des priorités surveillera ensuite la présélection réalisée par l’organisation pour veiller à la validité des renseignements fournis. Puisque le sondage ne demandait pas si les bénéficiaires de priorité avaient été présentés à un poste de durée déterminée ou indéterminée, il est difficile d’évaluer ces résultats au regard de ce critère.

Au cours des entrevues et des séances des groupes de discussion, les bénéficiaires de priorité, les gestionnaires d’embauche et les conseillers en RH ont exprimé des préoccupations concernant la concordance entre les qualifications essentielles des postes et les bénéficiaires présentés. Tout d’abord, certains bénéficiaires de priorité interrogés ont affirmé avoir été présentés à des postes pour lesquels ils ne pensaient pas être qualifiés, pour se retrouver ensuite à devoir justifier leur refus et se faire dire que cela pourrait mettre en péril leur droit de priorité. De la même façon, certains gestionnaires d’embauche interrogés et certains conseillers en RH ayant participé à l’entrevue ou au groupe de discussion ont remarqué que les présentations ne correspondent pas toujours exactement au poste, ce qui frustre les bénéficiaires de priorité comme les gestionnaires d’embauche.

Les conseillers en RH ayant participé au groupe de discussion ont affirmé que la pertinence des présentations dépendait notamment des renseignements dans le dossier des bénéficiaires de priorité, des présentations faites dans le cadre du programme d’administration des priorités et des renseignements disponibles sur le poste auprès de l’organisation d’embauche. D’autres ont de plus remarqué qu’il est difficile de veiller à la pertinence des présentations dans des catégories comme AS ou CR, où les postes sont extrêmement variés, et il est difficile de garantir que des bénéficiaires de priorité sont présentés judicieusement. Ils ont proposé de diffuser les renseignements sur le poste en question au bénéficiaire de priorité lorsque celui-ci est présenté, et de conseiller davantage les bénéficiaires de priorité au moment où ils sont inscrits dans le SGIP pour veiller à ce qu’ils sachent à quels types de poste ils peuvent être présentés et restreindre le champ qui les intéresse.

Les conseillers en RH participant au groupe de discussion ont remarqué que lorsque les bénéficiaires de priorité présentent eux-mêmes leur candidature, ils sont souvent davantage qualifiés pour les postes à doter. Lorsqu’ils présentent eux-mêmes leur candidature, les bénéficiaires de priorité postulent souvent en vue d’obtenir une promotion, ils savent qu’ils sont qualifiés et ils adaptent leur CV et leur demande d’emploi en fonction du poste en question. Ils ont toutefois remarqué que dans ces situations, les bénéficiaires de priorité peuvent être évalués en même temps que les autres candidats et ne sont pas évalués à part des autres. Selon le guide sur l’administration des priorités, puisque ce type de présentation a souvent lieu après le début du processus de dotation par l’organisation, la CFP permet aux bénéficiaires de priorité qui ont présenté eux-mêmes leur candidature et qui postulent un poste d’un niveau plus élevé que le leur d’être évalués en même temps que le reste des candidats, tant et aussi longtemps que l’organisation ne met pas en péril la durée du droit de priorité du bénéficiaire. Lorsque les personnes présentent elles-mêmes leur candidature à un poste équivalent ou de niveau inférieur, elles doivent être évaluées avant les autres candidats, ce qui garantit la justice de l’évaluation et leur évite de se faire comparer au reste des candidats.

Dans le groupe de discussion comprenant les conseillers en RH et dans une entrevue auprès d’un gestionnaire d’embauche, plusieurs participants ont remarqué qu’il n’est pas inhabituel de voir le même bénéficiaire de priorité présenté plusieurs fois au même poste ou à un poste semblable, malgré le fait qu’il ait déjà affirmé qu’il n’était pas intéressé à un type de poste (par exemple dans un établissement correctionnel) ou le fait que l’évaluation précédente l’ait déclaré non qualifié. La même situation peut se produire dans un processus de dotation collective où la même personne est constamment présentée à des postes de la même catégorie pour le même bassin. L’organisation d’embauche est chargée de communiquer avec les bénéficiaires de priorité présentés, ce qui, selon plusieurs répondants, est une source de frustration étant donné le temps nécessaire pour communiquer avec eux et les évaluer lorsqu’ils savent déjà d’expérience qu’ils ne correspondent pas au poste ou que le poste ne les intéresse pas. Il a été suggéré que ce type de renseignements par exemple, le manque d’intérêt envers un type de poste ou le manque de qualifications à un poste particulier, soit mis à jour dans les dossiers des bénéficiaires de priorité pour éviter cette situation. Il a également été mentionné que cette situation pourrait être atténuée si l’énoncé des critères de mérite et les renseignements connexes étaient diffusés aux bénéficiaires de priorité chaque fois qu’ils font l’objet d’une présentation – ce qui rendrait le processus plus transparent – pour donner aux candidats l’occasion de décliner la présentation ou de se préparer s’ils sont intéressés et s’ils se sentent qualifiés.

Les conseillers en RH participant au groupe de discussion et plusieurs gestionnaires d’embauche interrogés ont également reconnu que les bénéficiaires de priorité ne sont pas toujours bien préparés aux processus de nomination ou que leur CV n’est pas toujours adapté au processus. En groupe de discussion, un conseiller en RH a affirmé qu’il pourrait être pertinent d’aider les bénéficiaires de priorité ou de les former à la recherche d’emploi dans la fonction publique pour les aider à se préparer. Un gestionnaire d’embauche interrogé a remarqué que les CV reçus des bénéficiaires de priorité tendent à être « généraux » et pas assez adaptés aux postes à doter, ce qui désavantage les bénéficiaires de priorité par rapport aux autres candidats auxquels le gestionnaire d’embauche pourrait songer. Deux gestionnaires d’embauche interrogés ont avancé que les bénéficiaires de priorité ont rarement assez de renseignements pour se préparer à un processus, ne savent souvent pas qu’ils ont été présentés et ne connaissent pas la nature du poste auquel ils ont été présentés. Dans des entrevues, un haut fonctionnaire de l’extérieur de la CFP a mentionné que l’organisme pourrait jouer un rôle plus important en aidant les bénéficiaires de priorité qui n’ont peut-être jamais passé d’entrevue ni préparé de CV. Il peut être difficile pour l’organisation d’attache d’offrir un soutien systématique à cet égard aux bénéficiaires de priorité répartis dans tout le pays.

Le personnel et la direction de la CFP interrogés ont également mentionné une tendance à présenter trop de personnes, surtout dans les cas où les conseillers manquent d’expérience. Ils ont également souligné un manque d’uniformité dans les lignes directrices. Un répondant à une entrevue a fait remarquer qu’il peut y avoir un manque d’uniformité, puisque « il est rare que deux conseillers gèrent le même processus exactement de la même façon » [traduction].

Les conseillers en administration des priorités participant au groupe de discussion ont mentionné plusieurs obstacles empêchant de garantir la pertinence des présentations. Ils ont remarqué que la description des postes qu’ils reçoivent des organisations d’embauche peut être très générale, ce qui complique la tâche de déterminer si un bénéficiaire de priorité est qualifié. Par exemple, si une organisation indique seulement qu’elle recherche des compétences de gestion de projet dans les qualifications essentielles, alors qu’elle cherche en fait un scientifique spécialisé, les présentations seront trop générales. Cela met en évidence le besoin d’ajouter suffisamment de détails à l’énoncé des critères de mérite. En outre, si le CV d’un bénéficiaire de priorité indique que la personne pourrait correspondre à un poste, sans qu’il y ait assez de détails pour en être certain, il est possible que les conseillers préfèrent privilégier la prudence et présenter trop de personnes plutôt que de rater une occasion. Les conseillers en administration des priorités ont également fait remarquer qu’ils ne sont pas chargés des présentations lorsqu’il s’agit de postes de durée déterminée, ces présentations sont envoyées automatiquement par le SGIP.

Les conseillers en administration des priorités conviennent qu’il serait possible d’accroître la transparence du processus en élargissant le rôle que les bénéficiaires de priorité y jouent. Les conseillers ont remarqué que certaines organisations d’embauche communiquent avec les bénéficiaires de priorité par courriel, et leur donnent l’énoncé des critères de mérite pour le poste, puis leur demandent d’indiquer leurs qualifications ou de leur dire s’ils sont intéressés. Les bénéficiaires de priorité peuvent ainsi adapter leur CV s’ils sont intéressés. Les conseillers en administration des priorités ont suggéré l’utilisation d’un outil de jumelage semblable à celui qui est utilisé dans le cadre du Programme fédéral d’expérience de travail étudiant (PFETE)¹¹.

c) Expérience des bénéficiaires de priorité en matière d’évaluation

Plus de quatre bénéficiaires de priorité sur dix qui ont participé à au moins un processus de nomination indiquent avoir été évalués en même temps que les autres candidats du processus (42 %). Deux bénéficiaires sur dix n’avaient jamais vécu cette situation (18 % disent ne pas avoir été évalués en même temps que d’autres candidats), et 40 % n’ont pas répondu à la question (ils ne savaient peut-être pas si d’autres candidats étaient évalués dans un processus donné).

Les bénéficiaires de priorité présentés par la CFP doivent être évalués avant les autres candidats, pour garantir la justice de leur évaluation et leur éviter d’être comparés au reste des candidats. Il existe une exception : si un bénéficiaire de priorité présente lui-même sa candidature à un poste de niveau supérieur, l’organisation d’embauche peut décider d’évaluer ce bénéficiaire de priorité avec les autres candidats. Ces évaluations doivent être menées rapidement pour veiller à ce que les droits de priorité du bénéficiaire ne soient pas mis en péril.

La plupart des bénéficiaires de priorité (74 %) qui ont participé à au moins un processus de nomination par le programme d’administration des priorités (qu’ils aient présenté eux-mêmes leur candidature ou qu’ils aient été présentés par la CFP) ont remarqué qu’un type d’évaluation officielle (examen, entrevue ou vérification des références) a été entrepris dans le cadre du processus indépendamment du fait qu’ils aient été nommés ou non pour le poste. Pour un quart d’entre eux, aucune évaluation officielle n’a été menée. Les personnes qui ont été nommées à un poste étaient plus susceptibles d’indiquer avoir fait l’objet d’une évaluation officielle (87 %).

Pour ce qui est du type d’évaluation officielle qui a été menée, la plupart des bénéficiaires de priorité sondés ont indiqué avoir fait l’objet d’une vérification des références (63 %). Plus de la moitié d’entre eux (53 %) ont indiqué avoir participé à une entrevue officielle avec plus d’un intervieweur; 50 % ont indiqué avoir participé à une entrevue ou à une rencontre informelle avec le gestionnaire d’embauche; et 45 % ont indiqué avoir passé un examen écrit des connaissances. D’autres évaluations étaient moins fréquentes : l’examen d’expression écrite (29 %), l’examen des compétences générales ou l’examen d’habileté cognitive (19 %), d’autres examens normalisés (13 %) ou des examens de compétence dans les langues officielles (7 %).

Expérience relative à l'évaluation

Version textuelle : Expérience relative à l'évaluation

Les personnes qui ont trouvé un poste par l’entremise du programme d’administration des priorités ou du dernier processus d’évaluation auquel elles ont participé étaient plus susceptibles d’indiquer qu’elles avaient pris part à une entrevue informelle (64 %) ou qu’elles avaient fait l’objet d’une vérification des références (82 %), mais étaient moins susceptibles d’avoir passé un examen écrit sur les connaissances (31 %). Les personnes qui ont été présentées mais qui n’ont pas trouvé de poste sont plus susceptibles d’avoir passé un examen d’expression écrite (59 %).

Les bénéficiaires de priorité sondés étaient assez satisfaits du processus d’évaluation qu’ils avaient vécu la dernière fois que leur candidature a été présentée. Parmi eux, 6 sur 10 ont dit avoir été évalués de façon juste pour le poste dans une grande mesure. Ce résultat est comparable aux résultats du sondage sur la dotation (cycles 1 et 2), qui indiquaient que de 42 % à 48 % des personnes sondées (candidats à la fonction publique) considéraient avoir été évaluées de façon juste dans une grande mesure pour ce qui est de leurs capacités, de leurs connaissances et de leurs qualités personnelles. Dans le sondage auprès des bénéficiaires de priorité, la moitié d’entre eux indiquent avoir eu une occasion raisonnable de se préparer à l’évaluation. Les résultats sont toutefois partagés, puisque un bénéficiaire de priorité sur quatre a également indiqué ne pas avoir été évalué de façon juste et ne pas avoir eu une occasion raisonnable de se préparer (ils ont répondu « dans une petite mesure » à ces questions).

Plus la nomination ou le droit de priorité est récent, plus le bénéficiaire de priorité pense avoir eu une occasion raisonnable de se préparer. Les bénéficiaires de priorité qui ont indiqué avoir reçu davantage d’aide dans leur recherche d’emploi sont plus susceptibles d’affirmer qu’ils ont eu suffisamment d’occasions de se préparer.

Expérience des bénéficiaires de priorité en ce qui à trait au processus d'évaluation

« La dernière fois que votre candidature a été présentée, dans quelle mesure les énoncés suivants se sont-ils produits? »
[Bénéficiaires de priorité]

Version textuelle : Expérience des bénéficiaires de priorité en ce qui a trait au processus d'évaluation

Les bénéficiaires de priorité qui travaillent actuellement dans le secteur public, qui ont trouvé un poste grâce au programme d’administration des priorités, qui ont été nommés au cours de leur dernier processus de nomination, et ceux qui ont été présentés directement par la CFP sont tous plus susceptibles d’affirmer qu’ils ont été évalués uniquement au regard de leurs qualifications essentielles.

Dans les entrevues et les groupes de discussion, il est ressorti qu’au cours des processus de dotation collective, les gestionnaires appliquent souvent moins de qualifications essentielles au départ, pour évaluer ensuite davantage de qualifications constituant un atout, en fonction des exigences du poste à doter. D’une certaine façon, les qualifications constituant un atout de ces processus servent souvent de qualifications essentielles, mais puisque les bénéficiaires de priorité n’ont qu’à répondre aux exigences sur le plan des qualifications essentielles, il se peut qu’ils soient désavantagés par rapport à ces postes, ce qui est une source de frustration pour toutes les personnes concernées. Dans ces cas, les gestionnaires devraient peut-être être encouragés à cibler des qualifications essentielles par groupe de postes.

Les personnes employées dans le secteur public, celles qui ont reçu davantage d’aide dans leur recherche d’emploi, celles qui ont trouvé un poste grâce au programme d’administration des priorités et celles qui ont été présentées par la CFP sont toutes plus susceptibles d’estimer qu’elles ont été évaluées de façon juste au cours de leur dernier processus de nomination.

d) Taux de refus des bénéficiaires de priorité

Les gestionnaires d’embauche et professionnels des RH ont dû indiquer si, d’expérience, les bénéficiaires de priorité ont déjà refusé des occasions d’emploi pour lesquelles ils étaient considérés comme qualifiés. Au total, 65 % ont répondu que les bénéficiaires de priorité ont refusé des occasions d’emploi pour lesquelles ils étaient qualifiés. Le taux de refus est légèrement inférieur dans la RCN (59 %). Les gestionnaires d’embauche sont moins susceptibles d’avoir vécu cette situation (58 %) que les conseillers en RH ou les adjoints, et le taux de refus augmente avec le nombre d’années d’expérience en RH et le nombre de bénéficiaires de priorité évalués.

Les raisons données pour refuser des occasions d’emploi comprennent le type d’emploi (30 %), le lieu de travail (23 %) et la durée d’emploi (12 %). La non-disponibilité (7 %), et le groupe et le niveau (4 %) sont des motifs de refus cités nettement moins fréquemment. Le lieu de travail est la raison la plus fréquente à l’origine du refus de travailler en dehors de la RCN et du Québec, et le type de travail est la raison qu’invoquent le plus souvent les répondants de la RCN.

Au cours des entrevues auprès des bénéficiaires de priorité, plusieurs personnes ont indiqué qu’elles refusaient des postes en dehors de leur région géographique, ou des postes pour lesquels elles ne se sentaient pas qualifiées.

Les résultats des sondages et des entrevues indiquent tous que les refus des bénéficiaires de priorité ne sont pas étrangers à un problème plus global, soit les mauvais jumelages ou les présentations trop générales.

Un haut fonctionnaire interrogé, provenant de l’extérieur de la CFP, a proposé que les organisations d’attache soient encouragées à assumer un rôle plus important et fassent le suivi auprès des bénéficiaires de priorité qui éliminent eux-mêmes leur candidature, ce qui permettrait de comprendre les raisons à l’origine des refus et de veiller à ce que leurs décisions soient justifiées. Ce répondant a proposé que l’organisation d’attache soit avertie chaque fois que l’un de ses bénéficiaires de priorité est présenté. Bien que cela soit possible pour les employés excédentaires, il faudrait demander le consentement des bénéficiaires de priorité d’autres types.

Constatations principales : La plupart des bénéficiaires de priorité ont été présentés à un processus de nomination au moins une fois par la CFP, et indiquent avoir fait l’objet en moyenne de quatre présentations de la CFP. En tout, les trois quarts des bénéficiaires de priorité indiquent également avoir présenté eux-mêmes leur candidature à au moins un processus de nomination. Environ les trois quarts des bénéficiaires de priorité indiquent également avoir participé à une évaluation officielle sous une forme ou une autre (entrevue, examen, vérification des références, etc.) au cours du dernier processus auquel ils ont pris part.

La satisfaction des gestionnaires d’embauche et des professionnels des RH à l’égard du nombre de présentations effectuées par processus est modérée. Des préoccupations ont été exprimées concernant la pertinence des présentations ou « l’adéquation » entre les candidats présentés et les qualifications essentielles des postes : ces préoccupations sont plus marquées chez les gestionnaires d’embauche. Les bénéficiaires de priorité sont également peu satisfaits du processus de présélection et de présentation lorsqu’on leur demande s’ils sont présentés pour le bon type d’emploi.

La plupart des gestionnaires d’embauche et des professionnels des RH sont d’avis que la CFP présente généralement trop de bénéficiaires de priorité qui ne conviennent pas exactement au poste à doter. Les bénéficiaires de priorité expriment ce point de vue moins souvent, mais un tiers des bénéficiaires pensent de cette façon.

Pour leur part, les conseillers en administration des priorités pensent que le caractère général des descriptions de postes et le manque de clarté des qualifications essentielles et des compétences correspondantes des bénéficiaires de priorité peuvent constituer des obstacles à la pertinence des présentations, et disent préférer présenter trop de personnes plutôt que de ne pas présenter un bénéficiaire de priorité qui aurait pu convenir à l’emploi. Les conseillers en administration des priorités ont affirmé qu’il était nécessaire d’étudier et de mettre à jour les codes de compétences pour améliorer leurs présentations. Les gestionnaires d’embauche, les professionnels des RH et les conseillers en administration des priorités conviennent tous que le fait d’accroître le rôle des bénéficiaires de priorité dans le processus, tout en renforçant la transparence des présentations, pourrait contribuer à régler cette situation.

Les bénéficiaires de priorité ont exprimé une satisfaction limitée à l’égard de l’évaluation menée la dernière fois qu’ils ont fait l’objet d’une présentation. Moins de la moitié d’entre eux pensent avoir eu une occasion suffisante de se préparer à leur dernier processus de nomination. De plus, 6 sur 10 pensent avoir été évalués seulement au regard des qualifications essentielles du poste, et la même proportion est convaincue d’avoir été évaluée de façon juste. Il est toutefois important de noter que plus d’une personne sur dix n’a pas pu répondre à cette question.

Les résultats du sondage et les constatations découlant des entrevues indiquent que les bénéficiaires de priorité refusent des occasions d’emploi ou même des présentations à des processus pour plusieurs raisons, notamment le lieu de travail, le type d’emploi et le manque de compatibilité avec les qualifications du poste.

3.3 Échéances et rapidité du processus d’administration des priorités

a) Durée requise pour les autorisations et nombre de demandes

Les données du programme indiquent que le nombre moyen de jours nécessaires pour que la CFP puisse faire des présentations était de deux jours en 2008-2009 et 2009-2010 et est passé à trois jours en 2010-2011. Après les présentations, les organisations d’embauche mettent en moyenne 13 jours à donner les résultats de l’évaluation des présentations et on compte 14 jours en 2010-2011. Ensuite, la CFP a besoin de cinq jours en moyenne pour consulter les résultats et fournir un numéro d’autorisation.

Source : SGIP. Nombre d’autorisations pour des postes pour une période indéterminée avec présentation, à l’exclusion des demandes annulées – jusqu’au 15 février inclusivement (mise à jour le 24 février 2011).

*En moyenne, le SGIP fournit une autorisation automatique (aucun bénéficiaire de priorité trouvé) dans 48 % des demandes d’autorisation. Les autorisations automatiques sont exclues des moyennes nationales.

Le temps nécessaire pour faire une présentation et donner un numéro d’autorisation varie selon la région et la province, principalement en raison des différences de volume et du nombre d’employés chargés de l’administration des priorités.

Source : SGIP. Nombre d’autorisations pour des postes pour une période indéterminée avec présentation, à l’exclusion des demandes annulées – jusqu’au 15 février inclusivement (mise à jour le 24 février 2011).

*En moyenne, le SGIP fournit une autorisation automatique (aucun bénéficiaire de priorité trouvé) dans 48 % des demandes d’autorisation (de 2006-2007 à 2010-2011). Les autorisations automatiques sont exclues des moyennes nationales.

Pour ce qui est du volume, le nombre de demandes à l’échelle nationale est passé de 47 580 en 2008-2009 à 31 939 en 2010-2011. Il reste toutefois un mois et demi avant la fin de l’exercice. Pendant la même période, la proportion des bénéficiaires de priorité trouvés est passée de 49 % à 61 %. À l’échelle régionale, 51 % des demandes de service viennent de la région de la capitale nationale et de l’Est de l’Ontario (RCNEO), suivie du Québec (11 %) et de l’Ontario (sans compter la RCNEO) (7 %).

Source : SGIP* (2010-2011 jusqu’au 15 février 2011 inclusivement)

Source : SGIP (2010-2011 jusqu’au 15 février 2011 inclusivement)

b) Satisfaction à l’égard de la rapidité

Étant donné la nature du programme qui fait partie du mandat de la CFP et que les professionnels des RH et gestionnaires d’embauche sont obligés d’utiliser en vertu de la loi, il n’est pas surprenant de constater que les niveaux de satisfaction concernant la rapidité et les temps de réponse sont modestes. Globalement, quatre personnes sur dix ont exprimé un point de vue positif, et la même proportion était modeste dans ses évaluations, tandis qu’une personne sur cinq a fourni des commentaires négatifs. Pour ce qui est de la rapidité de la transmission des autorisations, exactement 38 % des gestionnaires d’embauche et 46 % des membres du personnel des RH ont dit être satisfaits. Les professionnels des RH de l’Ontario étaient plus positifs que ceux des autres régions (66 % ont exprimé leur satisfaction). La satisfaction était la plus faible dans la RCN, où seuls 37 % des professionnels étaient satisfaits. Un haut fonctionnaire interrogé a fait remarquer que la CFP mettait plus de temps à donner les numéros d’autorisation et à faire des présentations pendant l’été.

Les résultats sont semblables pour les présentations. Au total, 42 % des professionnels des RH et 36 % des gestionnaires d’embauche sont satisfaits. Des proportions semblables de répondants sont moyennement satisfaits. Chez les gestionnaires, un peu plus de 1 sur 4 (27 %) a exprimé une satisfaction limitée, mais ce chiffre est plus faible chez les professionnels des RH (17 %). Les niveaux de satisfaction suivent les mêmes tendances régionales que celles qui ont été observées pour la transmission du numéro d’autorisation.

Pour ce qui est du temps pris pour les présentations, une personne sur trois a indiqué une durée de un à deux jours (37 %), tandis que 28 % ont indiqué une durée de trois jours. Une personne sur trois (34 %) a mentionné un délai de quatre jours ou plus. Selon les données du SGIP, les présentations sont reçues en 2,2 jours. Une fois de plus, l’Ontario, l’une des régions où il y a deux conseillers en administration des priorités, est la plus rapide.

Temps nécessaire à la réception d'une autorisation et aux présentations

« Selon votre expérience, combien de temps faut-il généralement attendre avant d'obtenir un numéro d'autorisation/recevoir des présentations à la suite d'une demande d'autorisation en matière de priorité? »
[Professionnels des RH]

Version textuelle : Temps nécessaire à la réception d'une autorisation et aux présentations

Les cotes de satisfaction concernant la rapidité globale du processus d’administration des priorités sont encore plus mitigées chez les gestionnaires d’embauche. Près de quatre professionnels des RH sur dix ont indiqué être satisfaits, mais seul un gestionnaire d’embauche sur quatre a affirmé la même chose. Au total, 41 % des répondants de chaque groupe sont moyennement satisfaits. Un professionnel des RH sur cinq (19 %) affirme ne pas être satisfait, et ce chiffre augmente chez les gestionnaires d’embauche pour atteindre 3 sur 10. Dans ce cas, la région de l’Ontario se démarque puisque le taux de satisfaction y est beaucoup plus élevé, même si dans cette région, seules 56 % des personnes le sont. Il convient de souligner que, selon le SGIP, si les conseillers en administration des priorités prennent environ deux jours pour présenter des bénéficiaires et cinq jours pour fournir une autorisation une fois que les résultats d’évaluation des bénéficiaires de priorité sont reçus, les organisations d’embauche prennent en moyenne 13 jours pour envoyer les résultats de l’évaluation à la CFP.

De la même façon, un peu plus de quatre professionnels des RH sur dix et un gestionnaire d’embauche sur trois ont mentionné être satisfaits des délais de la CFP pour répondre aux questions. Environ quatre personnes sur dix, soit 36 % des professionnels des RH et 41 % des gestionnaires d’embauche, ont dit être moyennement satisfaits. Un professionnel des RH sur cinq et un gestionnaire d’embauche sur quatre ont indiqué ne pas être très satisfaits. Comme pour les autres résultats, les conclusions sont plus positives au Québec et en Ontario.

Délais

« Quel est votre niveau de satisfaction à l'égard des éléments suivants du programme d'administration des priorités? »

Version textuelle : Délais

Les conseillers du programme d’administration des priorités et les gestionnaires ont des points de vue différents selon les résultats des entrevues. Bien qu’il ne soit pas surprenant que les organisations d’embauche pensent que le processus est lent et dispendieux pour ce qui est de la durée de recrutement, le personnel de l’administration des priorités affirme avoir des normes relativement rigoureuses pour ce qui est des délais relatifs aux autorisations et aux présentations et que, pour la plupart, ces normes sont respectées. Plusieurs conseillers en administration des priorités ont mentionné que le processus d’administration des priorités peut prendre beaucoup de temps si les organisations d’embauche n’envoient pas leurs propres réponses rapidement. De plus, plusieurs membres du personnel de l’administration des priorités ont dit que lorsque les organisations d’embauche ne font pas intervenir l’administration des priorités assez tôt dans le processus, ils se retrouvent coincés à la dernière minute et doivent tout faire très rapidement, en très peu de temps. Si les organisations d’embauche s’occupaient de l’administration des priorités plus tôt dans leur processus et passaient leurs propres étapes rapidement, tout le processus d’administration des priorités pourrait être terminé à l’intérieur de deux semaines.

Les conseillers en RH participant au groupe de discussion ont remarqué que les autorisations étaient généralement données assez rapidement si aucun bénéficiaire de priorité n’était trouvé – par exemple en trois jours ouvrables –, et ils ont formulé des commentaires bien plus positifs que les répondants au sondage. Cependant, certains conseillers en RH ont également dit que le niveau de service se dégrade depuis environ un an. Lorsque des bénéficiaires de priorité sont présentés, les participants ont également indiqué que les présentations de la CFP prenaient peu de temps. Les retards, et la frustration correspondante, découlent plutôt du temps nécessaire pour communiquer avec les bénéficiaires de priorité présentés et les évaluer. Comme il a déjà été mentionné à la rubrique sur la qualité des présentations, cette situation est particulièrement frustrante lorsque les bénéficiaires de priorité ne correspondent pas à l’emploi et que les mêmes bénéficiaires de priorité (mal jumelés) sont présentés chaque fois, surtout si de nombreux bénéficiaires de priorité ne sont pas intéressés par les postes pour lesquels ils sont présentés. Selon certains conseillers en RH des groupes de discussion, les bénéficiaires de priorité peuvent mettre des semaines à répondre à leur appel, ce qui retarde considérablement le processus et frustre le personnel des RH et les gestionnaires d’embauche. Ils ont également remarqué que les bénéficiaires de priorité peuvent être présentés dans tout le pays, ce qui complique la tâche de communiquer avec eux et de les évaluer. Il se peut également qu’ils doivent faire passer un examen aux bénéficiaires de priorité si cela est nécessaire dans le processus. Certains conseillers ont remarqué que la CFP pourrait faire un suivi auprès d’eux pour leur demander la raison pour laquelle ils mettent si longtemps à évaluer les bénéficiaires. Le nombre de présentations peut également être une source de retard. Dans certains cas, les conseillers ont indiqué une moyenne de seulement deux ou trois présentations, mais plusieurs personnes ont remarqué des cas où les présentations s’élevaient à dix ou plus. Ils ont également remarqué que si le processus prend du temps, la CFP peut présenter des bénéficiaires de priorité supplémentaires en cours de processus, ce qui alourdit la charge de travail. Selon le Guide sur l’administration des priorités, la CFP s’attend à ce que les évaluations des bénéficiaires de priorité soient menées dans les 60 jours suivant les présentations. Les retards d’évaluation, c’est-à-dire plus de 60 jours, peuvent obliger la CFP à annuler la demande et à exiger qu’une nouvelle demande soit présentée.

En outre, les conseillers en RH participant au groupe de discussion ont décrit des manques d’uniformité dans les conseils ou services qu’ils reçoivent des conseillers en administration des priorités. Selon un conseiller, « nous avons un très bon contact; le problème, c’est que quand ils ne sont pas là, nous avons des conseils différents » [traduction]. Selon un autre, « nous essayons de toujours nous adresser aux mêmes conseillers chaque fois, parce que nous savons qu’ils nous répondront rapidement et clairement » [traduction]. Ils ont également décrit « des hauts et des bas » pour ce qui est de la vitesse à laquelle ils reçoivent des conseils, de l’information, des présentations et des autorisations des responsables de l’administration des priorités. Ils ont remarqué également qu’en période de forte demande, ou lorsque les conseillers ne sont pas là, le service est plus lent, ce qui est compréhensible. Un conseiller en RH interrogé a remarqué un ralentissement récent dans les services reçus.

Quelques gestionnaires d’embauche interrogés ont exprimé leur frustration à l’égard du temps que prend l’administration des priorités dans le cadre du processus de dotation, ou du temps que l’obtention d’une autorisation peut ajouter à la durée du processus de dotation. Un gestionnaire d’embauche interrogé a mentionné que l’autorisation doit être donnée plus rapidement au début du processus pour veiller à ce qu’il soit juste pour les bénéficiaires de priorité, c’est-à-dire pour qu’ils reçoivent une évaluation juste avant les autres candidats, et pour les autres membres du personnel dont la candidature peut être prise en considération pour le poste.

Dans les entrevues auprès des hauts fonctionnaires provenant de l’extérieur de la CFP, deux répondants ont indiqué l’importance d’obtenir les présentations aussitôt que possible au début du processus de dotation pour accélérer le processus. Ils ont suggéré qu’une fois qu’une autorisation est donnée pour une mesure de dotation, l’organisation devrait être libre de poursuivre. Les gestionnaires sont frustrés s’ils reçoivent une présentation tard dans le processus, lorsqu’ils sont déjà prêts à produire une lettre d’offre. Cette situation peut se produire lorsque des bénéficiaires de priorité présentent eux-mêmes leur candidature.

c) Répercussions de l’administration des priorités sur la rapidité du recrutement et la charge de travail

Pour ce qui est des répercussions perçues de l’administration des priorités sur la rapidité globale du recrutement, la communauté des RH a formulé des commentaires très négatifs, puisque seules 20 % des personnes indiquent des répercussions positives et 62 % donnent une cote négative. Au total, 17 % des personnes ont indiqué ne voir aucune répercussion. Pour chaque personne qui reconnaît les avantages d’avoir un bassin de candidats, trois personnes pensent que les conséquences sont négatives en ce qui a trait à la rapidité de leur processus de recrutement. Les gestionnaires d’embauche étaient même beaucoup plus négatifs que les professionnels des RH : 67 % ont dit que les conséquences étaient négatives dans ce groupe. Les organisations de grande taille, celles qui embauchent 2 000 employés ou plus, ont mentionné des répercussions négatives le plus souvent : 68 % d’entre elles indiquent que les répercussions étaient négatives, comparativement à 55 % des représentants des RH des organisations de petite taille. De même, les répondants des RH qui ont évalué davantage de bénéficiaires de priorité (quatre ou plus) étaient également plus susceptibles de considérer les répercussions sur le recrutement comme négatives. Les représentants des régions de l’Ouest, où les conseillers en administration des priorités sont moins nombreux, étaient également plus susceptibles de formuler des commentaires négatifs : 69 % ont donné une évaluation négative.

Un peu plus d’un conseiller en RH sondé sur quatre était très d’accord (28 %) avec le fait que le SGIP entraîne une charge de travail très lourde pour les spécialistes des RH. Un peu plus du tiers d’entre eux ont dit que cette affirmation était moyennement vraie et l’autre tiers a dit que ce n’était pas le cas.

d) Possibilité de régler certains aspects du processus pendant la période d’attente

La grande majorité des gestionnaires d’embauche et des professionnels des RH ont dit être conscients qu’ils pouvaient régler d’autres aspects du processus de dotation en attendant le numéro d’autorisation en matière de priorité (94 %). Les conseillers en RH étaient les plus au fait de cette situation (97 %).

Neuf gestionnaires d’embauche et professionnels des RH sur dix (90 %) ont affirmé qu’ils pouvaient procéder à d’autres étapes du processus de dotation en attendant le numéro d’autorisation. La moitié d’entre eux ont dit que cela faisait économiser beaucoup de temps dans le processus de dotation. Les gestionnaires d’embauche n’en étaient pas aussi convaincus (42 %). Au total, 18 % ont affirmé que cette façon de procéder faisait économiser peu de temps, voire pas du tout. Quatre personnes sur dix ont dit que cela faisait économiser un temps modéré. Les personnes de la collectivité des RH qui connaissent le mieux l’administration des priorités et le SGIP étaient plus nombreuses à être d’avis qu’il est possible d’économiser beaucoup de temps si l’on règle d’autres aspects du processus pendant la période d’attente.

Au cours des entrevues auprès du personnel et de la direction de la CFP, la plupart des répondants ont convenu que la possibilité de régler d’autres aspects du processus de dotation en parallèle est généralement bien connue des organisations d’embauche. Cependant, ils ont prévenu qu’il existe une certaine limite quant à ce qui peut être fait avant l’obtention de l’autorisation. Les organisations d’embauche peuvent préparer l’annonce d’emploi, mais ne doivent pas évaluer les candidats ni leur faire passer une entrevue avant d’obtenir l’autorisation. Selon l’un des répondants à l’entrevue, « ils ne veulent pas aller trop loin pour se rendre compte après coup que c’était une perte de temps » [traduction]. Les répondants à l’entrevue ont fait une mise en garde quant au fait que les droits des bénéficiaires de priorité peuvent être compromis si les organisations poursuivent le processus avant d’obtenir l’autorisation. Si des bénéficiaires de priorité sont présentés une fois qu’une organisation a déjà examiné la candidature de ses propres candidats, il se peut qu’elle soit réfractaire à envisager des bénéficiaires de priorité avant ses propres candidats.

e) Échéances et rapidité du processus pour les bénéficiaires de priorité

Les bénéficiaires de priorité du sondage ont affirmé que le processus était très long. Par exemple, 54 % de bénéficiaires de priorité ont dit qu’il avait fallu deux semaines à la CFP pour prendre contact avec eux au sujet de leur droit de priorité, mais on ne sait pas si ce retard est attribuable à l’organisation d’attache ou au personnel de l’administration des priorités. Au total, 24 % ont dit que la CFP avait mis de trois à quatre semaines, et plus d’une personne sur cinq a affirmé avoir reçu un appel de la CFP après plus d’un mois. Il est intéressant de constater que les délais étaient plus courts chez les personnes qui ont reçu de l’aide de leur organisation d’attache dans leur recherche d’emploi, ce qui indique que les organisations d’attache qui se tiennent bien au fait du processus communiquent avec les bénéficiaires plus rapidement. En fait, le temps moyen avant que la CFP communique avec les bénéficiaires de priorité était de 3,3 semaines lorsque l’organisation d’attache se montrait proactive, contre 8,3 semaines lorsque l’organisation n’offrait aucun soutien.

Le temps total écoulé indiqué par les bénéficiaires de priorité pour le processus de dotation complet parmi les personnes présentées était d’un peu plus de neuf semaines. Cette durée est beaucoup plus longue chez les bénéficiaires qui ont un droit de priorité depuis longtemps (premier droit de priorité avant 2009) et plus courte pour les droits obtenus depuis avril 2010. Encore une fois, les délais étaient différents pour les bénéficiaires de priorité dont les organisations d’attache étaient actives, soit 6 semaines contre 12. Ils étaient également plus courts pour les personnes dont l’expertise se situe dans le secteur administratif ou le secteur des programmes que pour les autres employés. Ils étaient également plus courts pour les bénéficiaires qui ont été présentés par la CFP, comparativement aux personnes qui ont présenté leur candidature elles-mêmes.

Si l’on prend en compte les délais précis, de la présentation à l’évaluation, et de l’évaluation à la réception des résultats, environ la moitié des répondants visés ont dit avoir attendu moins de deux semaines, tandis que 30 % ont affirmé avoir attendu de deux à quatre semaines pour ces étapes. Les autres répondants, (entre une personne sur cinq et une personne sur quatre), ont dit que ces étapes ont pris plus d’un mois chacune.

Temps requis

Version textuelle : Temps requis

Parmi les bénéficiaires de priorité qui ont été nommés à un poste pour une période indéterminée, quatre personnes sur dix ont indiqué qu’il s’était écoulé moins de cinq mois entre le début de leur droit de priorité et leur nomination au poste. Une personne sur quatre (24 %) a dit que cela avait pris de 6 à 11 mois, 13 % ont dit que cela avait pris de 12 à 18 mois, et 7 %, 18 mois, de l’obtention de leur priorité à leur nomination au poste. Dans 18 % des cas, la durée totale entre le moment où ils ont obtenu leur droit de priorité et leur nomination a été de deux ans ou plus. Encore une fois, la durée du processus indiquée était beaucoup plus courte pour les personnes dont l’organisation d’attache était proactive, ce qui accélère les présentations et les nominations. Il convient également de souligner que les bénéficiaires de priorité peuvent demander à ne pas être présentés à certains moments de la période où leur droit est en vigueur.

Étant donné ces longs délais, il n’est pas surprenant de voir que la satisfaction chez les bénéficiaires de priorité était modeste à l’égard du programme d’administration des priorités pour ce qui est de sa rapidité. Seul un bénéficiaire de priorité sur trois (29 %) a indiqué être satisfait. Au total, 28 % étaient moyennement satisfaits. Quatre bénéficiaires sur dix (43 %) n’étaient pas satisfaits. La satisfaction était plus élevée chez les personnes dont l’organisation d’attache était proactive (proportion de 45 % de personnes satisfaites, contre une proportion de seulement 19 % de personnes satisfaites dans les organisations moins actives; 56 % de ces personnes n’étaient d’ailleurs pas satisfaites). La satisfaction est également plus élevée chez les membres des FC et de la GRC qui ont été libérés pour des raisons médicales (36 %), tandis qu’elle est plus faible chez les employés excédentaires, puisque 51 % d’entre eux n’étaient pas satisfaits. Naturellement, la satisfaction était plus élevée chez les bénéficiaires de priorité qui avaient réussi à trouver un poste, et plus faible chez ceux qui ont été présentés mais qui n’ont pas été nommés.

Constatations principales : Au mieux, la satisfaction concernant la rapidité de l’obtention des autorisations et des présentations est modeste. Les cotes de satisfaction à l’égard de la rapidité globale du processus d’administration des priorités sont encore plus mitigées. Le personnel d’administration des priorités affirme avoir des normes relativement strictes pour ce qui est des autorisations et des présentations, et que, la plupart du temps, ces normes sont respectées. Il indique que les retards sont généralement attribuables à l’organisation d’embauche. Les conseillers en RH du groupe de discussion admettent que les autorisations et les présentations sont généralement fournies assez rapidement, et que les retards découlent souvent du temps nécessaire pour communiquer avec les personnes présentées et les évaluer. L’impression d’un manque de pertinence des présentations exacerbe cette situation. Lorsqu’on lui demande les conséquences de cette situation sur la rapidité générale du recrutement, la collectivité des RH a également une réaction très négative.

Les organisations d’embauche connaissent bien la possibilité de régler d’autres aspects du processus de dotation en attendant la demande d’autorisation. Cependant, le personnel et la direction de la CFP font une mise en garde contre le fait que les droits des bénéficiaires de priorité peuvent être compromis si les organisations poursuivent le processus avant d’obtenir cette autorisation. Si des bénéficiaires de priorité sont présentés une fois qu’une organisation a déjà examiné la candidature de ses propres candidats, il se peut que l’organisation soit réfractaire à envisager de nommer les bénéficiaires de priorité avant ses propres candidats.

Les bénéficiaires de priorité ont indiqué dans leur réponse au sondage que les délais sont plus longs pour ce qui est du processus d’administration des priorités, puisque la CFP met de trois à quatre semaines (pour la moitié des répondants) à prendre le premier contact. Ce temps est plus court chez les personnes qui ont reçu de l’aide de leur organisation d’attache pour leur recherche d’emploi. Le temps total écoulé indiqué par bénéficiaire de priorité pour tout le processus de dotation (parmi ceux qui ont été présentés) est d’un peu plus de neuf semaines, chiffre qui diminue beaucoup depuis avril 2010. Étant donné la longueur des échéances, il n’est pas surprenant de constater que la satisfaction des bénéficiaires de priorité vis-à-vis du programme d’administration des priorités n’est que modeste pour ce qui est de sa rapidité.

3.4 Activités après les présentations

a) Résultats – Processus d’appel

Les bénéficiaires de priorité ne formulent pas de commentaires très positifs concernant les résultats de l’évaluation qu’ils reçoivent des organisations d’embauche lorsqu’ils sont présentés à un poste. Environ la moitié des bénéficiaires de priorité, 52 % des cas applicables dans le sondage, ont indiqué avoir reçu des résultats de l’organisation d’embauche rapidement. Une personne sur quatre a affirmé n’avoir reçu aucune rétroaction en temps opportun. Une personne sur quatre (23 %) a dit avoir reçu des résultats en temps opportun dans une certaine mesure. Ce chiffre est passé à sept personnes sur dix parmi celles qui ont été nommées à la suite de leur présentation, et à 72 % des personnes qui ont été présentées par la CFP, par opposition aux personnes qui ont présenté elles-mêmes leur candidature. Ce chiffre était également plus élevé chez les bénéficiaires de priorité de la région de l’Atlantique. Les bénéficiaires de priorité qui sont actuellement employés dans le secteur public, les personnes qui ont obtenu un poste après avoir été présentées, les personnes qui ont été soutenues par leur organisation d’attache dans leur recherche d’emploi et les employés dont l’expertise se situe dans le secteur administratif ou le secteur des programmes étaient plus susceptibles d’indiquer avoir reçu des résultats.

Une personne sur trois a indiqué que les résultats de sa dernière présentation comprenaient une explication claire et exhaustive des raisons pour lesquelles elle n’a pas été choisie. En revanche, plus de quatre personnes sur dix ont affirmé que cela était vrai dans une certaine mesure uniquement.

Disponibilité et qualité de la rétroaction

« La dernière fois que votre candidature a été présentée, dans quelle mesure les énoncés suivants se sont-ils produits? »
[Bénéficiaires de priorité]

Version textuelle : Disponibilité et qualité de la rétroaction

Un quart des bénéficiaires de priorité (27 %) présentés à un poste ont indiqué avoir reçu une évaluation écrite des résultats de la présentation. Au total, 57 % d’entre eux ont dit ne pas avoir reçu d’évaluation écrite des résultats de la présentation. Même si elle n’est encore pas très élevée, la proportion de bénéficiaires de priorité qui ont reçu une évaluation écrite passe à 40 % si l’on prend en compte les personnes qui ont été présentées par la CFP, par opposition aux personnes qui ont présenté elles-mêmes leur candidature; mais dans les deux cas, il s’agit d’une obligation. Les personnes présentées après janvier 2010, et celles qui affirment avoir reçu le plus de soutien de leur organisation d’attache étaient également beaucoup plus susceptibles de dire qu’elles avaient reçu des résultats écrits de l’évaluation de leur présentation.

Moins d’une personne sondée sur cinq (18 %) a également convenu qu’elle connaît les mécanismes ou étapes pour faire appel d’une décision. Plus de la moitié (60 %) n’étaient pas d’accord et ont dit que les étapes n’étaient pas claires concernant les appels possibles. Ce manque de clarté était encore plus marqué chez les bénéficiaires de priorité qui ne sont actuellement pas employés et chez ceux qui estiment ne pas avoir reçu beaucoup d’aide de leur organisation d’attache dans leur recherche d’emploi. Les bénéficiaires de priorité qui ont été présentés par la CFP et qui n’ont pas présenté eux-mêmes leur candidature sont plus susceptibles de dire qu’ils connaissent bien les étapes du processus d’appel, même si dans ce cas, seules 37 % des personnes pensent que les mécanismes en place sont clairs pour elles.

Rétroaction

« Dans quelle mesure êtes-vous d'accord avec les énoncés suivants? »
[Bénéficiaires de priorité]

Version textuelle : Rétroaction

Les conseillers en administration des priorités participant au groupe de discussion ont insisté sur le fait que les organisations d’embauche doivent fournir les résultats rapidement et par écrit aux bénéficiaires de priorité sur leur évaluation, en expliquant clairement et complètement les raisons pour lesquelles ils n’ont pas été nommés, conformément au Guide sur l’administration des priorités (voir la partie 1.9). Ils ont remarqué que s’ils reçoivent un avis de l’organisation indiquant qu’un bénéficiaire de priorité n’est pas qualifié, ils s’attendent à ce que les résultats soient joints. Il convient de souligner que le guide sur l’administration des priorités mentionne également que la CFP peut refuser ou annuler une autorisation en matière de priorité, empêchant ainsi l’organisation de faire une nomination. Ils ont remarqué, en revanche, qu’ils n’ont aucune prise sur les processus visant des postes de durée déterminée. La Direction des enquêtes de la CFP peut également enquêter sur les plaintes concernant les processus de nomination externes. Pour ce qui est des processus de nomination internes, le bénéficiaire de priorité peut porter plainte auprès de l’administrateur général de l’organisation d’embauche ainsi qu’auprès de la CFP. En plus de son rôle d’enquête, la Direction des enquêtes a également le pouvoir d’examiner les processus de nomination internes au moyen d’une vérification, ce qu’elle fait lorsqu’elle reçoit des renseignements sur une erreur, une omission ou une conduite irrégulière possible au cours d’un processus de nomination interne. Dans ce cas, elle revoit les renseignements et détermine si une enquête a déjà été, ou devrait être, menée. Dans l’affirmative, une recommandation est faite à l’administrateur général à cet effet et la CFP propose de mener l’enquête au nom de l’administrateur général. Si celui-ci ne prend aucune mesure, la Direction des enquêtes peut mener une vérification de sa propre initiative au sujet du processus. En outre, un répondant aux entrevues de la CFP a recommandé qu’une révision des mécanismes de recours actuels pour les bénéficiaires de priorité ait lieu en consultation avec la Direction générale des affaires juridiques afin de mettre en œuvre, au besoin, un mécanisme commun et rapide qui permettrait d’examiner les plaintes liées à l’évaluation des bénéficiaires de priorité et de rendre des décisions avant l’expiration des droits.

Les participants ont également exprimé des inquiétudes au sujet des organisations qui disent être « incapables de communiquer » avec le bénéficiaire de priorité. Ils ont mentionné qu’il serait préférable que le bénéficiaire de priorité reçoive un avis automatique par courriel lorsque le code « incapable de communiquer » est utilisé afin qu’il soit avisé de la présentation.

Les conseillers en administration des priorités ont également remarqué que les rôles et responsabilités concernant les recours ne sont pas clairs. Ils ont dit que le seul véritable recours est l’enquête, mais que celle-ci n’est pas applicable à tous les cas, en fonction du type de processus de nomination, soit interne ou externe. Ils ont indiqué ne pas avoir le pouvoir d’annuler la décision de l’organisation d’embauche si celle-ci semble avoir entrepris l’évaluation correctement. Ils ont aussi affirmé qu’il peut leur arriver de ne pas être au courant qu’un bénéficiaire de priorité a des préoccupations au sujet de l’évaluation avant que le numéro d’autorisation ne soit donné. Ils ont souligné qu’ils devraient avoir un accès rapide à l’expertise et au soutien d’une personne-ressource qui connaît bien l’administration des priorités et qui en a une bonne expérience dans les cas où il n’est pas évident que le bénéficiaire de priorité a été évalué de façon juste. Selon la haute direction de la CFP, un mécanisme clair de recours adapté aux bénéficiaires de priorité est également nécessaire.

b) Rôle de la CFP après les présentations

Peu de données de l’étude concernent ce point, mais il existe de nombreuses données sur la qualité des présentations et les processus de suivi qui indiquent que la CFP devrait jouer un rôle plus important dans le processus après les présentations. Lorsqu’on leur a posé des questions précisément à ce sujet, les répondants au sondage ont tous convenu qu’un rôle plus important est nécessaire, soit 86 % des gestionnaires d’embauche et 91 % des professionnels des RH. Plus leur connaissance et leur expérience du programme d’administration des priorités sont grandes, par exemple les conseillers en RH comparativement aux adjoints et aux gestionnaires d’embauche, plus les personnes estiment que leur connaissance du programme est solide. Les personnes qui ont suivi une formation sur le programme ou le SGIP sont susceptibles d’être en faveur d’un rôle accru de la CFP après les présentations. Celles qui ont de l’expérience auprès des bénéficiaires de priorité qui n’étaient pas qualifiés sont également plus susceptibles de demander un rôle plus important pour la CFP. Les professionnels des RH du Québec et des régions de l’Ouest, comparativement à ceux qui proviennent d’ailleurs au Canada, sont aussi davantage en faveur d’un rôle accru de la CFP après les présentations.

Selon un conseiller en administration des priorités interrogé, il serait utile d’avoir davantage d’occasions d’ajouter des remarques dans le SGIP sur les échanges entre les conseillers en administration des priorités et les organisations d’embauche (par exemple les demandes de renseignements, les modifications, la nature et les résultats du suivi) pour que le personnel de l’administration des priorités puisse conserver un registre à jour de ce qui se passe concernant chaque dossier. Ainsi, la CFP serait plus au fait de la façon dont la présentation se déroule et des suivis qui pourraient être nécessaires. Un autre répondant de l’administration des priorités a insisté sur le besoin d’expliquer les rôles et responsabilités pour que les organisations d’attache passent plus de temps à conseiller les bénéficiaires de priorité et à les aider à se préparer, ce qui allégerait la tâches des conseillers en administration des priorités pour ce qui est des présentations et des processus devant avoir lieu par la suite. En outre, un haut fonctionnaire s’inquiétait du fait que des bénéficiaires de priorité refusent constamment les offres d’emploi.

Au cours des entrevues auprès du personnel et de la direction de la CFP, certaines personnes ont évoqué un rôle possible pour la CFP qui consisterait à effectuer un suivi auprès des bénéficiaires de priorité et des organisations d’embauche après les présentations pour déterminer les raisons pour lesquelles un bénéficiaire de priorité a refusé une offre, ou les raisons pour lesquelles une organisation d’embauche a déterminé que les bénéficiaires de priorité présentés n’étaient pas qualifiés. Ce suivi pourrait contribuer à mieux comprendre la pertinence des présentations et la façon dont elles pourraient être améliorées; comprendre si les organisations évaluent précisément les présentations; éliminer les cas possibles de problèmes liés aux relations du travail ou au rendement; et dissuader les bénéficiaires de priorité d’être trop « pointilleux ». Ce point est précisé davantage à la partie 3.6 (Surveillance et contrôle de la qualité des données).

Constatations principales : Les bénéficiaires de priorité sont d’avis qu’ils ne reçoivent pas toujours les résultats des évaluations lorsqu’ils font l’objet d’une présentation. De plus, les personnes qui reçoivent des résultats affirment souvent ne pas recevoir une explication complète et claire de la raison pour laquelle elles n’ont pas obtenu le poste. Les bénéficiaires de priorité ne comprennent également pas tous les mécanismes et étapes en place pour faire appel des décisions. Les preuves directes de l’étude à ce sujet sont limitées, mais il semble que la CFP pourrait jouer un rôle plus important après les présentations. Ainsi, les bénéficiaires de priorité recevraient la rétroaction et le suivi dont ils ont besoin, ainsi que des services de soutien et des conseils améliorés.

3.5 Connaissances, formation et communications

a) Clarté et compréhension des rôles et responsabilités

Selon le groupe de discussion comprenant les conseillers en RH et les entrevues auprès des gestionnaires d’embauche, les rôles et responsabilités des organisations d’embauche, de la CFP, des bénéficiaires de priorité et des organisations d’attache ne sont pas bien compris. Les conseillers en RH participant au groupe de discussion ont indiqué que le fait « d’avoir à expliquer aux gestionnaires d’embauche les types de bénéficiaires de priorité qui existent, la façon dont ils sont évalués et leurs responsabilités en tant que gestionnaires d’embauche est un problème constant » [traduction]. Les gestionnaires d’embauche interrogés ont exprimé de la confusion et un manque de compréhension du processus d’administration des priorités. Un gestionnaire d’embauche a remarqué : « Je ne connais pas bien les différentes priorités qui existent, le fonctionnement du programme et nos responsabilités. » [traduction]. Un autre a dit : « Je ne sais jamais quand nous devons vérifier s’il existe des bénéficiaires de priorités et à quel moment nous devons le faire dans le processus; j’ai déjà dû m’occuper de priorités au début d’un processus comme à la fin. »

Les conseillers en RH participant au groupe de discussion ont également fait preuve de confusion et d’un manque de compréhension concernant la répartition des rôles et responsabilités au sein du programme. Ils ont notamment exprimé de la confusion quant à la personne responsable du bénéficiaire de priorité une fois que celui-ci est inscrit. Par exemple, une personne a remarqué que certains bénéficiaires de priorité demandent à ce que les conseillers en RH leur transmettent les offres d’emploi, même si ceux-ci pensaient que cela relevait du rôle de la CFP. Les conseillers en RH pensent que les bénéficiaires de priorité sont « désorientés; et ne savent pas avec qui communiquer pour quoi » [traduction]. Certains conseillers en RH ont également affirmé que, s’ils admettent que l’inscription des bénéficiaires de priorité relève de l’organisation d’attache, on ne sait pas bien à qui incombe la responsabilité de faire le suivi auprès des bénéficiaires de priorité sur les présentations et la qualité des offres. Comme un conseiller en RH l’a dit, « qui s’occupe d’eux? » [traduction]. Une personne a également remarqué qu’il n’y a aucune orientation ni aucun renseignement sur ce qui se produit lorsque le droit d’un bénéficiaire expire (qui communique avec eux, quels conseils ils reçoivent, à supposer qu’ils en reçoivent, et qui en a la responsabilité). Les conseillers en RH participant au groupe de discussion étaient le plus souvent du point de vue que la plupart des responsabilités concernant les bénéficiaires de priorité relèvent de la CFP.

Les conseillers en administration des priorités (participant au groupe de discussion) ont remarqué que la responsabilité des bénéficiaires de priorité est l’un des éléments les plus flous concernant les rôles, ce qui correspond aux conclusions du groupe de discussion avec les conseillers en RH. Les organisations d’attache semblent penser qu’une fois que les bénéficiaires sont inscrits, elles ne sont plus responsables d’eux. Ces commentaires mettent en évidence le fait que les organisations d’attache ne sont pas conscientes que les bénéficiaires de priorité sont encore leurs employés, et qu’elles en ont donc la charge. Cette situation peut souvent devenir un problème pour les employés qui ont un droit de priorité en raison d’un congé prolongé. C’est également un problème potentiel en cas de réinstallation de l’époux ou du conjoint de fait, puisque les personnes sont dans une nouvelle région et elles ont souvent peu de contacts avec l’organisation d’attache. Un conseiller en administration des priorités a remarqué que parfois, les organisations d’attache les contredisent et ne veulent pas admettre que cette responsabilité leur incombe. Les conseillers en administration des priorités conviennent qu’il serait utile de préciser le rôle de l’organisation dans le guide sur l’administration des priorités. Il serait également utile d’avoir une personne-ressource pour les orienter en cas de désaccord.

Les rôles et responsabilités envers les bénéficiaires des priorités semblent également être flous ou se chevaucher dans les documents du programme. La partie 1.8 du guide sur l’administration des priorités énonce clairement que les organisations d’attache doivent :

• conseiller les bénéficiaires de priorité concernant les avantages et obligations associés au droit de priorité et le rôle de l’organisation pour ce qui est de l’appui à la transition dans la carrière;
• offrir des services d’orientation professionnelle, des conseils ou une formation en vue de la recherche d’un emploi.

Parallèlement, la description de poste du conseiller en administration des priorités indique qu’il doit apporter des services de conseils aux bénéficiaires de priorité pour ce qui est de leurs droits de priorité à la rubrique « résultats axés sur le service à la clientèle ».

En plus de cette confusion concernant les rôles et responsabilités des organisations d’attache, les conseillers en administration des priorités ont remarqué que les bénéficiaires comprennent souvent mal ces rôles. Selon un conseiller en administration des priorités, « les bénéficiaires de priorité pensent qu’ils font partie d’un “programme” de la CFP, mais ce n’est pas le cas. Nous gérons les priorités au nom des organisations » [traduction]. Plusieurs conseillers ont également proposé qu’il serait utile d’avoir une trousse de renseignements que les organisations d’attache pourraient donner aux bénéficiaires de priorité pour expliquer le programme, le processus, leur rôle, le rôle de l’organisation d’attache et le rôle de la CFP. Ils ont remarqué que très peu de conseils sont généralement donnés aux bénéficiaires de priorité par leur organisation d’attache.

Un conseiller en RH participant au groupe de discussion a remarqué que son organisation a une personne désignée qui est chargée des bénéficiaires de priorité (qui fait le suivi auprès d’eux et leur donne du soutien) et a décrit ce poste comme « un grand avantage étant donné que nous ne pouvons être experts dans le domaine des priorités en plus de tout le reste » [traduction]. Les conseillers en administration des priorités (du groupe de discussion) ont également proposé que chaque organisation ait une personne chargée de l’administration des priorités, ce qui allégerait la charge de travail des conseillers en administration des priorités et répartirait mieux les responsabilités. Ils ont remarqué que la perte d’expertise et de connaissances au sein de la collectivité des RH est constante en raison du roulement du personnel, et que cette solution pourrait contribuer à rectifier la situation grâce à la création de bassins d’expertise. Certains ont remarqué, cependant, que cela ne serait pas réaliste dans les organisations de petite taille qui ont rarement à gérer des bénéficiaires de priorité.

Les résultats du sondage indiquent également un manque de clarté concernant les rôles et responsabilités. Un peu plus de la moitié (54 %) des répondants ont accordé une bonne cote au programme pour ce qui est de l’information des conseillers en RH et de leurs adjoints sur leur rôle dans le processus d’administration des priorités. Cela dit, une personne sur trois a donné une évaluation modérée. Une personne sur huit a dit que le programme contribuait peu au fait que les professionnels des RH étaient informés de leur rôle dans le processus d’administration des priorités.

b) Formation et soutien

Les résultats du sondage auprès des professionnels des RH comprennent des opinions partagées sur la formation et les connaissances à l’égard de l’administration des priorités. Les deux tiers des conseillers en RH sondés ont affirmé que leur connaissance du processus d’administration des priorités était élevée, et six conseillers en RH sur dix (63 %) disent avoir les connaissances et l’expertise nécessaires pour donner des conseils aux bénéficiaires de priorité dans leur organisation. Les trois quarts d’entre eux (75 %) ont donné une bonne évaluation de leurs connaissances et de leur expertise concernant le SGIP.

Un peu plus de la moitié (55 %) des professionnels des RH ayant répondu au sondage indiquent avoir reçu une formation sur le processus d’administration des priorités ou le SGIP. De ces personnes, près des deux tiers (63 %) ont décrit une formation officielle, le reste des personnes décrivant une formation informelle ou une formation au sein de leur organisation dans des proportions à peu près égales (respectivement 15 % et 13 %).

En particulier, des personnes qui ont reçu une formation officielle de la CFP, 6 sur 10 ont donné une évaluation positive de cette séance et ont exprimé un haut niveau de satisfaction (et seules 5 % ont indiqué un faible niveau de satisfaction). On retrouve les mêmes chiffres pour le manuel de l’utilisateur du SGIP, et trois personnes sur quatre ont donné une très bonne évaluation des instructeurs.

Plusieurs conseillers en RH participant au groupe de discussion ont mentionné que, s’ils pensaient comprendre relativement bien les objectifs du programme d’administration des priorités, un rappel pourrait leur être utile sur différents aspects, notamment sur les objectifs du programme. Quelques conseillers en RH ont souligné qu’ils avaient organisé une formation directement avec leur conseiller régional en administration des priorités, alors que d’autres ne savaient pas que cette possibilité existait.

Pour ce qui est de la formation à fournir au personnel des RH, les conseillers en administration des priorités ont remarqué avec frustration que les conseillers en RH sont ceux qui devraient participer aux séances d’information et de formation, mais que ce sont les adjoints des RH qui sont généralement envoyés à leur place. Le personnel du programme a cerné le besoin de fournir la formation directement aux conseillers en RH. Les conseillers en administration des priorités ont mentionné qu’un programme de formation, que les conseillers en administration des priorités pourraient présenter au personnel des RH, serait utile. En outre, certaines personnes ont proposé soit des tutoriels en ligne pour les conseillers en RH, ou un DVD ou une présentation sur le Web, pour les aider à communiquer avec le personnel en dehors des régions centrales (par exemple, en dehors de la région du Grand Toronto en Ontario). Ils ont fait valoir la nécessité d’offrir un tutoriel aux nouveaux membres du personnel des RH et un autre pour les membres plus chevronnés du personnel qui ont besoin d’un rappel. Enfin, ils ont également proposé un partenariat avec l’École de la fonction publique du Canada pour fournir le contenu du cours aux nouveaux spécialistes en dotation et aux gestionnaires d’embauche. Ainsi, l’administration des priorités constituerait une composante obligatoire de la formation des RH, par exemple cours 801 et 802. Pour ce qui est d’améliorer la communication, un conseiller en administration des priorités a également signalé qu’une ligne téléphonique de renseignements généraux centralisée (pour les bénéficiaires de priorité et pour les organisations) pourrait être utile.

À la lumière des entrevues avec le personnel et la direction de la CFP, la formation assurée aux conseillers en administration des priorités est largement informelle. Les répondants aux entrevues ont remarqué que de nombreux conseillers sont nouveaux et ne connaissent donc pas bien le programme en raison d’un roulement du personnel. Ils ont également remarqué qu’il n’y a pas de programme de formation officielle en place pour les nouveaux conseillers, et les conseillers en administration des priorités ont généralement moins accès à l’expertise qu’avant étant donné que l’administration des priorités est maintenant assurée de façon décentralisée. Dans la structure actuelle, un analyste des politiques du Soutien opérationnel en dotation de la DGSDE sert d’intermédiaire entre la DGSDE et la DGP. Les gestionnaires directs des conseillers en administration des priorités n’ont pas nécessairement l’expérience du processus d’administration des priorités ni l’expertise à cet égard. Comme nous l’avons déjà mentionné, les conseillers en RH participant au groupe de discussion ont affirmé ne pas obtenir les mêmes réponses d’un conseiller à l’autre et d’une région à l’autre, ce qui met en évidence un manque possible de connaissance du programme et des lacunes sur le plan de l’effectif. En outre, certains répondants du personnel et de la direction ont exprimé des inquiétudes concernant les erreurs effectuées ou les étapes manquées dans la saisie des renseignements en raison d’un manque de formation et d’expérience à l’égard du programme. Ces répondants ont décrit un nombre de plus en plus grand d’erreurs dans le système et ont ciblé le besoin de renforcer la supervision et de créer un rôle de consultation ou d’expertise.

Les conseillers en administration des priorités participant au groupe de discussion ont convenu qu’il faut un programme de formation officielle à l’intention des nouveaux conseillers en administration des priorités, et ont remarqué que ce besoin a déjà été cerné et a déjà fait l’objet de discussions au cours de réunions précédentes. Ils proposent un programme en ligne qui guiderait les nouveaux conseillers dans le processus et leur donnerait des ressources supplémentaires. Ils ont toutefois averti qu’une formation écrite ou en ligne seule ne suffit pas, et qu’une expérience pratique en cours d’emploi et un système de mentorat sont nécessaires pour ce poste. Ils ont suggéré fortement une période de mentorat pour les nouveaux conseillers.

En plus d’une formation, les conseillers en administration des priorités ont proposé d’autres services de soutien ou outils pour le personnel de l’administration des priorités. Ils ont remarqué que, s’il est facile d’accéder aux interprétations et décisions passées par le SGDDI, il s’agit souvent d’un long échange par courriel plutôt que d’une décision concise, et il n’y a souvent aucun moyen de savoir si les renseignements sont toujours à jour. Ils ont avancé qu’un accès à la liste des interprétations actuelles dans leur intranet ou leur site Web serait très utile. Ils ont également proposé de mettre en place un blogue ou un espace pour mettre en commun les questions et les commentaires entre conseillers, ce qui contribuerait également à renforcer l’esprit d’équipe chez les conseillers.

c) Liaison externe, communication et soutien

Les données du sondage indiquent qu’il est possible d’améliorer grandement la liaison externe, la communication et le soutien pour le programme. Globalement, un peu moins de la moitié des professionnels des RH (47 %) et seul un gestionnaire d’embauche sur quatre (24 %) se disent satisfaits de la communication et de la liaison externe de la CFP pour l’administration des priorités (comme les lettres aux directeurs des RH, etc.). En fait, 37 % des gestionnaires d’embauche se sont dits peu satisfaits. Les résultats sont très semblables pour ce qui est de l’information, de la rétroaction et de l’aide et de l’orientation fournies par les conseillers en administration des priorités. La même proportion de professionnels des RH et un peu plus de gestionnaires d’embauche (33 %) sont satisfaits du délai de réponse de la CFP aux questions posées par les organisations. Dans ce cas, cependant, moins de gestionnaires d’embauche ne sont pas satisfaits, bien qu’un gestionnaire sur quatre ait donné une mauvaise évaluation. Une fois encore, un peu moins de la moitié des professionnels des RH et trois gestionnaires d’embauche sur dix se sont dits satisfaits du soutien ou de l’aide qu’ils ont reçu pour utiliser le SGIP. Près de sept professionnels des RH sur dix (68 %) se sont dits satisfaits de l’utilité des renseignements de la CFP sur l’administration des priorités et les droits, ce qui est beaucoup plus encourageant. Ce chiffre est toutefois plus faible chez les gestionnaires d’embauche (34 %).

Liaison externe et renseignements

« Quel est votre niveau de satisfaction à l'égard des éléments suivants du programme d'administration des priorités? »

Version textuelle : Liaison externe et renseignements

Les conseillers en RH participant au groupe de discussion ont remarqué que la plupart des gestionnaires d’embauche tendent à considérer le programme d’administration des priorités comme un obstacle à surmonter pendant le processus de dotation. Ils ne comprennent pas l’importance de l’obtention du numéro d’autorisation ni le rôle que l’administration des priorités joue dans la fonction publique; pour eux, elle aggrave simplement leur frustration de la dotation en général. Plusieurs conseillers en RH ont remarqué qu’ils font de leur mieux pour expliquer la justification du programme, mais qu’il serait mieux que ces renseignements viennent de la CFP, puisqu’elle connaît davantage le programme et est mieux placée pour communiquer ce genre de renseignements. Les participants au groupe de discussion ont indiqué qu’il serait souhaitable qu’une trousse d’information soit préparée par la CFP à l’intention des conseillers en RH, qui la transmettraient ensuite dans leurs organisations. Cela garantirait que l’information est exacte, tout en veillant à ce que les gestionnaires d’embauche obtiennent les renseignements directement de leurs conseillers en RH qu’ils connaissent et avec qui ils sont habitués de collaborer. Ils ont ajouté que l’obtention de l’information « en personne » donnerait une grande valeur ajoutée aux renseignements, et qu’il ne serait pas efficace que la CFP se contente de distribuer aux gestionnaires des renseignements ou de la documentation. Certains ont également proposé qu’une séance de formation en ligne soit mise à la disposition des gestionnaires d’embauche ou du personnel des RH. Ces résultats mettent en évidence le besoin de former les gestionnaires dans les organisations en collaboration avec la collectivité des RH de l’organisation.

Le personnel et la direction de la CFP interrogés ont également évoqué le besoin d’améliorer les communications et la liaison externe pour que les organisations d’embauche comprennent mieux les rôles et les responsabilités de chacun, ainsi que le processus d’administration des priorités.

d) Soutien et communication à l’intention des bénéficiaires de priorité

Selon les résultats du sondage, les bénéficiaires de priorité ne se sentent pas bien appuyés par leur organisation d’attache. En fait, seuls 15 % des personnes sondées avaient une réaction positive concernant leur organisation d’attache à cet égard, et six personnes sur dix (64 %) ont fourni des commentaires négatifs et ne donnaient qu’une évaluation de 1 ou 2 sur l’échelle. Les répondants qui participaient au programme depuis le plus longtemps (les premiers droits datant de 2008) ont formulé les commentaires les plus négatifs concernant le soutien fourni par leur organisation d’attache (78 %). Le soutien que reçoivent les bénéficiaires de priorité est très différent selon leur catégorie. Les personnes déclarées excédentaires indiquaient plus souvent recevoir du soutien que les autres (24 % ont donné une évaluation positive et seulement 46 % ont donné une évaluation négative). Les bénéficiaires d’une priorité de réinstallation étaient les plus négatifs concernant le soutien qu’ils ont reçu de leur organisation d’attache (12 % donnaient une évaluation positive seulement et 72 % disaient qu’ils avaient reçu très peu de soutien).

Selon les résultats du sondage auprès des bénéficiaires de priorité, il semble également que les bénéficiaires de priorité ne disposent pas des renseignements de base sur le programme et les droits de priorité. Seul un répondant sur quatre a dit avoir accès à des renseignements sur les droits de priorité (cote de quatre ou cinq sur l’échelle). Presque la moitié (47 %) ont dit que la disponibilité de ces renseignements était faible (cote de un ou deux sur l’échelle). Les bénéficiaires de priorité faisant partie du programme depuis le moins longtemps ont généralement donné une cote plus positive pour la disponibilité des renseignements, même si parmi les personnes dont le premier droit de priorité remonte au maximum à avril 2010, seule une personne sur trois a donné une cote élevée.

La qualité des renseignements et de l’orientation fournie par les conseillers en administration des priorités n’était pas très élevée non plus. Moins d’une personne sur trois était satisfaite (31 %) contre 4 sur 10 qui ne l’étaient pas. La qualité des renseignements et de l’orientation reçus des organisations d’attache était évaluée encore plus sévèrement. Moins d’une personne sur quatre (22 %) s’est dite très satisfaite du soutien fourni par son organisation d’attache, et plus de la moitié (56 %) d’entre elles ont indiqué une faible satisfaction en donnant une évaluation de seulement un ou deux sur l’échelle.

Si l’on prend tous les éléments en compte, les personnes qui sont dans le système depuis le plus longtemps – dont le premier droit de priorité remonte à avant décembre 2008 – étaient les moins positives. Les personnes qui ont bénéficié du soutien de leur organisation d’attache et celles qui ont été présentées par la CFP – par opposition aux personnes ayant présenté elles-mêmes leur candidature – étaient plus susceptibles d’être positives dans leur évaluation.

Bien que les résultats ne soient pas particulièrement positifs en général, les données du sondage indiquent que le soutien de l’organisation d’attache et de la CFP et la communication sont déterminants, car c’est ce qui permet aux bénéficiaires de priorité d’avoir les renseignements dont ils ont besoin pour participer complètement et intelligemment au programme. Autre fait pertinent à cet égard : ce sont les répondants qui ont trouvé un poste en raison de leur participation au programme qui ont formulé les commentaires les plus positifs sur la disponibilité et la qualité des renseignements et du soutien qu’ils ont reçus de la CFP et de leur organisation d’attache.

Disponibilité et qualité de l'information et de l'orientation

« Quel est votre niveau de satisfaction à l'égard des éléments suivants du programme d'administration des priorités? »
[Bénéficiaires de priorité]

Version textuelle : Disponibilité et qualité de l'information et de l'orientation

En outre, un peu plus de quatre bénéficiaires de priorité sur dix ayant répondu au sondage ont dit que leur organisation d’embauche leur avait donné des renseignements sur le poste à doter ou sur la méthode d’évaluation. Quatre personnes sur dix ont convenu avoir reçu des renseignements clairs ou rapides sur le poste avant l’évaluation ou a indiqué que la CFP a répondu aux questions sur l’utilisation des droits de priorité. Dans chaque cas, environ trois personnes sur dix n’étaient pas d’accord. Seulement un peu plus d'un tiers des personnes ont convenu que la CFP a effectué le suivi des demandes sur les présentations, et une proportion moindre (31 %) a convenu avoir reçu l’aide et l’orientation dont elle avait besoin. Dans ces cas, 42 % des bénéficiaires de priorité n’étaient pas d’accord.

Disponibilité et qualité de l'information sur les présentations, sur le processus et sur l'administration des priorités

« Dans quelle mesure êtes-vous d'accord avec les énoncés suivants? »
[Bénéficiaires de priorité]

Version textuelle : Disponibilité et qualité de l'information sur les présentations, sur le processus et sur l'administration des priorités

Constatations principales : Selon les groupes de discussion et les entrevues, les rôles et responsabilités de l’organisation d’embauche, de la CFP et de l’organisation d’attache ne sont pas bien compris. Les gestionnaires d’embauche ne connaissent pas toujours précisément leurs responsabilités ni le bon fonctionnement du processus d’administration des priorités. Il semble également que les organisations d’attache ne connaissent pas bien, dans certains cas, leurs responsabilités à l’égard des bénéficiaires de priorité une fois qu’ils sont inscrits. Ce manque de clarté réduit l’efficacité du soutien que les bénéficiaires de priorité reçoivent et alourdit le fardeau des conseillers en administration des priorités (lorsque les organisations d’attache n’assument pas leurs responsabilités).

La moitié seulement des professionnels des RH sondés ont reçu une formation sur l’administration des priorités ou le SGIP. Si les professionnels des RH jugent généralement que leur connaissance de l’administration des priorités est solide, ceux qui ont participé au groupe de discussion ont déclaré avoir besoin d’un rappel. Les conseillers en administration des priorités ont proposé que des programmes de formation soient mis au point par la CFP et qu’un conseiller en administration des priorités s’en charge. Il pourrait s’agir de tutoriels en ligne pour les conseillers en RH. Une collaboration avec l’École de la fonction publique du Canada pour présenter le contenu du cours portant sur l’administration des priorités a également été proposée. Une autre mesure possible qui pourrait améliorer l’expertise des organisations serait la création d’un poste de spécialiste en RH sur l’administration des priorités au sein des organisations, ce qui existe déjà au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international.

La formation actuelle des conseillers en administration des priorités est décrite comme largement informelle. Le personnel et la direction de la CFP déclarent avoir besoin d’une formation plus officielle pour que le processus d’administration des priorités se déroule de façon uniforme et qu’il y ait moins d’erreurs dans le système. Étant donné le manque de compréhension des rôles et les lacunes sur le plan de la formation, il n’est pas surprenant de constater que les données probantes mettent en évidence un besoin d’amélioration dans les domaines de la communication, de la liaison externe et du soutien pour le programme d’administration des priorités. En plus d’une formation plus officielle, les conseillers en administration des priorités ont proposé un système de mentorat et l’accès aux interprétations actuelles et aux décisions passées comme outils supplémentaires.

Les bénéficiaires de priorité se sentent généralement mal appuyés par leur organisation d’attache, même si les différents groupes prioritaires d’employés ont des expériences très différentes à ce sujet. Les bénéficiaires de priorité sondés ont également mentionné un manque de renseignements de base sur le programme et sur les droits de priorité. Cela dit, les données du sondage mettent également en évidence que le soutien des organisations d’attache et de la CFP et la communication sont essentiels pour que les bénéficiaires de priorité aient les renseignements dont ils ont besoin pour participer complètement et intelligemment au programme.

3.6 Surveillance et contrôle de la qualité des données

Le principal outil actuellement disponible pour la surveillance est le SGIP, et les rapports de données produits par le système. Le SGIP peut produire de nombreux types de rapports sur les délais entre la présentation et la transmission des résultats par les organisations, sur les bénéficiaires de priorité du système, sur l’expiration des droits, sur les nominations effectuées, etc. Les rapports de surveillance sont régulièrement produits et diffusés. Toutefois, si le système peut fournir des données sur les activités, il ne peut évaluer la qualité des renseignements saisis dans le système ni la pertinence des présentations effectuées à la suite de la saisie des données dans le système.

Selon les documents, la surveillance de la validité des droits individuels et le respect de ces droits par les organisations relèvent de la CFP. Le personnel et la direction de la CFP participant aux entrevues et aux groupes de discussion ont cerné des faiblesses dans les systèmes et procédures de surveillance actuels. Ils ont discuté de la nécessité d’un processus de surveillance pour procéder au suivi et à l’évaluation des éléments suivants :

• la précision des renseignements saisis sur les bénéficiaires de priorité;
• la précision du codage dans les dossiers des bénéficiaires de priorité;
• l’adéquation des présentations;
• l’évaluation des présentations par les organisations d’embauche.

Tout d’abord, les conseillers en administration des priorités ont remarqué que les données saisies sur les bénéficiaires de priorité ne sont pas toujours précises. Par exemple, l’imprécision des codes de compétences affaiblit la qualité des présentations dont fait l’objet le bénéficiaire de priorité. En plus du codage, l’inscription d’un bénéficiaire de priorité nécessite également que l’organisation d’attache confirme que l’employé n’a aucun problème de relations de travail ou de rendement. Comme nous l’avons déjà fait remarquer, certains pensent, notamment les gestionnaires d’embauche, que les bénéficiaires de priorité sont de « pitres employés » et que le programme d’administration des priorités regroupe des employés à problèmes et à rendement inférieur. Même si la plupart des conseillers en RH et des conseillers en administration des priorités participant aux groupes de discussion pensaient que l’administration des priorités est rarement utilisée de façon inappropriée, nombreux sont ceux qui ont également dit que certains problèmes se sont produits, ce qui entache l’image générale du programme et les perceptions à cet égard. Les conseillers en administration des priorités participant au groupe de discussion ont également remarqué qu’il est possible qu’un adjoint des RH remplisse cette section de façon machinale sans vraiment être au courant de la situation ni peut-être comprendre ce qu’il doit vérifier, ou encore sans en avoir parlé avec le gestionnaire d’embauche. Certaines personnes conviennent qu’il serait plus productif de demander aux organisations d’attache d’appliquer la diligence requise à ce sujet en demandant aux gestionnaires d’approuver ce point personnellement.

Outre la précision des données saisies sur les bénéficiaires de priorité, des inquiétudes ont été exprimées concernant la précision des données saisies par les organisations d’embauche concernant les processus entrepris. Deux répondants aux entrevues qui font partie de la CFP depuis longtemps ont remarqué que les dossiers qu’ils ont étudiés contiennent des erreurs d’au moins un type, notamment un mauvais codage dans le SGIP et des étapes sautées, ce qui alourdit la charge de travail. Au moins l’un d’entre eux a observé que de nombreuses demandes sont annulées parce qu’elles ne sont pas correctes et doivent être renvoyées pour être corrigées.

Pour ce qui est de la surveillance des organisations d’attache et des organisations d’embauche, les conseillers en administration des priorités du groupe de discussion ont indiqué qu’ils « ne sont pas assez stricts à leur égard » [traduction]. Ils ont souligné qu’il existe des mesures dans le système actuel qui peuvent être utilisées pour surveiller les organisations d’embauche (par exemple le délai entre les présentations et les résultats) mais que les organisations ne sont pas tenues responsables. La CFP exige que les évaluations des bénéficiaires de priorité soient menées dans les 60 jours suivant leur présentation, et elle surveille la durée des évaluations. Les retards peuvent obliger la CFP à annuler une demande et à exiger qu’une nouvelle demande soit présentée.

Les conseillers en administration des priorités ont également signalé, dans les entrevues et dans le groupe de discussion, que l’administration des priorités est parfois mal utilisée par les organisations. Ils ont décrit des situations où les organisations d’embauche demandaient une autorisation la veille de la date à laquelle elles prévoyaient doter le poste; où elles annulaient une demande une fois qu’on avait trouvé des bénéficiaires de priorité; où elles conservaient la demande d’autorisation pendant plusieurs mois après son obtention; ou encore où elles utilisaient une autorisation pour plus d’un poste. Ils ont indiqué qu’il serait possible d’obliger les organisations d’embauche à rendre des comptes à la CFP quant au moment où elles utilisent une autorisation et à l’utilisation qu’elles en font. Cependant, comme cela augmenterait le fardeau administratif, il serait peut-être préférable d’ajouter ce point aux critères de conformité dans le cadre des vérifications.

Ils ont également laissé entendre que les problèmes ne sont pas les mêmes dans toutes les organisations et que certaines organisations commettent des abus. Ils ont proposé que certaines organisations soient surveillées et tenues responsables de façon plus suivie si leur historique laisse entendre que cela est nécessaire. Un haut fonctionnaire interrogé provenant de l’extérieur de la CFP a également souligné l’importance de tenir les organisations d’attache responsables du placement de leurs bénéficiaires de priorité. Ce répondant a proposé que les organisations soient tenues de « s’occuper de leurs employés » [traduction]. Si une organisation d’attache évite de nommer ses bénéficiaires de priorité (ce qui laisse entrevoir des problèmes de rendement), ceux-ci devraient être retirés du système.

Enfin, selon certains répondants aux entrevues, il faudrait aussi exercer une surveillance pour veiller à ce que les organisations d’embauche évaluent de façon précise les présentations. Il serait par exemple possible d’examiner le cas des gestionnaires d’embauche qui rejettent automatiquement la candidature des bénéficiaires de priorité et de leur demander d’étayer leurs décisions.

Pour une minorité des membres du personnel et de la direction de la CFP interrogés, les lacunes au chapitre de la surveillance sont en partie attribuables à la charge de travail. Selon l’un des répondants, le personnel de l’administration des priorités qui a souvent moins d’expérience et qui subit des pressions du personnel d’embauche est trop « occupé à faire les tâches quotidiennes… il reste la question de savoir si nous pouvons nous occuper de la surveillance en plus de gérer les demandes des bénéficiaires de priorité, de rencontrer les bénéficiaires de priorité et de communiquer avec les gestionnaires, le tout de façon efficace? » [traduction]. Il a été proposé qu’il faut un membre du personnel qui ne s’occuperait que de la surveillance, et qu’il faut également une fonction de contrôle de la qualité ou de vérification aléatoire des renseignements saisis dans le SGIP.

Des rapports mensuels sont produits par le SGIP, mais les conseillers en administration des priorités participant au groupe de discussion ont également remarqué que la surveillance de leur propre travail est limitée puisque les gestionnaires et supérieurs n’ont pas réellement d’expertise en la matière. Ils ont suggéré un système d’examen par les pairs entre conseillers, par exemple l’échange d’une série aléatoire de dossiers pendant l’année, comme possibilité, ce qui pourrait être moins menaçant ou intimidant et qui a déjà fonctionné dans le secteur de la paye et des avantages sociaux. Ils ont ajouté qu’il serait possible de mettre en place une rotation pour qu’ils ne soient pas toujours en équipe avec la même personne. Cela dit, un conseiller a averti que le manque actuel d’uniformité entre conseillers pourrait constituer un obstacle à cette méthode même si elle pourrait également à l’inverse accroître l’uniformité. Une autre personne a proposé que les conseillers se réunissent au cours d’une séance de travail pour uniformiser leurs méthodes.

Les conseillers en administration des priorités participant au groupe de discussion ont également affirmé qu’ils étaient favorables à l’ajout d’indicateurs sur l’administration des priorités dans le cadre de responsabilisation en gestion de la dotation et le processus du rapport ministériel sur l’obligation de rendre compte en dotation, qui pourraient comprendre la qualité et la durée des évaluations, l’utilisation des autorisations et les taux d’annulation après les présentations. Les indicateurs de rendement supplémentaires découlant du rapport mensuel de la CFP pourraient comprendre le temps écoulé entre l’établissement du droit des bénéficiaires et leur inscription.

Constatations principales : Le personnel et la direction de la CFP participant aux entrevues et au groupe de discussion mentionnent de grandes lacunes dans les systèmes et procédures actuels de surveillance, et mettent en évidence le besoin d’accroître la surveillance des organisations d’attache et des organisations d’embauche, pour ce qui est de l’abus du programme, de la précision de l’entrée des données et du codage. Les conseillers en administration des priorités sont également d’avis qu’il faudrait accroître la surveillance et l’uniformité de leur propre travail, éventuellement par un processus d’examen par les pairs.

3.7 Gouvernance actuelle et transition

Les répercussions du passage, en janvier 2009, du programme de l’administration des priorités de la DGP à la DGSDE, et la gouvernance actuelle du programme ont été examinées avec les répondants aux entrevues provenant de la CFP et le groupe de discussion comprenant les conseillers en administration des priorités.

La gestion de la transition ne fait pas l’unanimité. Certains ont considéré la transition comme « problématique », disant qu’elle n’était pas bien planifiée et qu’elle n’a pas été bien mise en œuvre au moment voulu, et d’autres pensent qu’elle s’est faite en douceur. Les personnes qui avaient des préoccupations au sujet de la transition ont remarqué notamment un manque de communication et de planification, et peu de renseignements fournis à l’avance, et ont indiqué qu’il était nécessaire de prendre des mesures pour y remédier.

Un grand nombre de membres du personnel et de la direction de la CFP interrogés, près de la moitié, ont exprimé des inquiétudes concernant la structure actuelle de gouvernance et les répercussions du transfert du programme à la DGSDE indépendamment du fait qu’ils pensaient ou non que ce transfert était approprié. Le passage à la DGSDE était perçu par certains comme une mesure qui a eu pour effet d’isoler les conseillers en administration des priorités, notamment ceux qui se trouvent dans les régions ne comptant qu’un ou deux conseillers et de créer des « cloisonnements » faisant en sorte que les conseillers en administration des priorités travaillent indépendamment pour différents « patrons » plutôt que collectivement en équipe. Cette mesure aurait selon eux nui à la communication, à la diffusion des renseignements et au soutien entre conseillers. Le roulement du personnel dans le programme, qui a entraîné une perte d’expertise et de mémoire collective, et le fait de demander aux conseillers en administration des priorités de rendre des comptes à des gestionnaires qui n’ont pas une grande expérience en matière de droits de priorité sont deux points qui, selon les répondants, aggravent la situation. Plusieurs personnes ont également remarqué que la formation assurée aux conseillers en administration des priorités est largement informelle, et ont mis en évidence le besoin d’une formation plus officielle et d’un soutien supplémentaire à des fins d’uniformité, étant donné le roulement du personnel récent et le transfert de l’administration à la DGSDE. Certains ont remarqué que les gestionnaires opérationnels sont responsables d’une variété beaucoup plus importante de services de dotation et de recrutement en vue de répondre aux vastes besoins en RH des organisations, où l’administration des priorités n’est qu’un domaine parmi tant d’autres. Certains pensent que l’administration des priorités est un programme complexe qui demande une expertise plus détaillée et spécialisée que ce que la structure de gestion actuelle peut appuyer pour ce qui est de l’expertise sur le plan du contenu.

Dans les entrevues, il est ressorti que des répondants de la CFP craignaient que certaines améliorations au programme sur lesquelles l’équipe d’administration des priorités avait travaillé pouvaient se perdre dans le transfert de l’administration à la DGSDE. Un répondant a ajouté que le programme a besoin de « continuer ses efforts visant à bâtir une collectivité de conseillers en administration des priorités afin d’assurer un service uniforme et de tirer parti au maximum des leçons apprises » [traduction].

Les conseillers en administration des priorités participant au groupe de discussion ont pensé que, à l’exception de la supervision, l’accès à l’expertise sur le plan du contenu et au soutien pour les conseillers en administration des priorités constituait une grande lacune dans la structure de gouvernance actuelle. Plusieurs personnes ont remarqué que lorsqu’elles se trouvent face à une difficulté ou à une question, elles doivent passer par plusieurs niveaux pour obtenir leur réponse, ce qui retarde le processus et demande un investissement supplémentaire en temps. Les conseillers en administration des priorités ont souligné que l’unité a peu d’importance, DGP ou DGSDE, mais qu’il est essentiel que l’expertise nécessaire soit facilement accessible pour obtenir des réponses rapidement et de façon uniforme. En l’absence d’une personne-ressource qualifiée, certains conseillers ont affirmé qu’ils envoyaient des courriels à leurs collègues pour leur demander conseil, mais, comme cela a déjà été dit, la méthode n’est pas uniforme au sein du personnel d’administration des priorités. Certains conseillers ont exprimé le souhait de revenir à une grande « équipe » travaillant sous la houlette d’un seul gestionnaire.

Constatations principales : Il existe une très grande différence d’opinion entre la direction et le personnel de la CFP interrogés quant aux conséquences du transfert de l’administration de la DGP à la DGSDE en janvier 2009, sur le plan de la réussite du processus de transition. Certains pensent que le fait que le programme d’administration des priorités relève de la DGSDE crée une situation possible de conflits entre le souhait de satisfaire les gestionnaires d’embauche dans un milieu de recouvrement des coûts et la protection des droits des bénéficiaires de priorité), situation qui doit être réglée.

Certaines personnes ont également mentionné des problèmes à résoudre dans la structure actuelle de gouvernance et le milieu administratif; notamment le besoin de renforcer l’esprit d’équipe dans l’exécution du programme d’administration des priorités, de renforcer le soutien et la communication offerts aux membres de l’équipe d'administration des priorités et d’augmenter l’accès à l’expertise et à des formations officielles, pour veiller à l’uniformité de la prestation du programme.

4. Résultats/succès

Les résultats et les succès de l’administration des priorités ont été étudiés au moyen de sondages en ligne, ainsi que d’entrevues d’informateurs clés et de données du programme. Les points étudiés concernaient le nombre de bénéficiaires de priorité présentés, évalués et embauchés; la perception de l’accès que le programme confère aux bénéficiaires de priorité qualifiés; la capacité des organisations à trouver des postes aux bénéficiaires de priorité; et la contribution du programme à la justice, à la transparence et aux nominations fondées sur le mérite. La satisfaction globale à l’égard du processus d’administration des priorités est également étudiée en fonction des résultats, ainsi que des forces et faiblesses perçues du programme.

4.1 Nombre de bénéficiaires de priorité évalués, présentés et embauchés chaque année

a) Taux global de nomination

Le taux global de nomination dans le cadre du programme est une mesure essentielle de sa réussite. Selon les données du système fournies par le programme d’administration des priorités, le taux de nomination des bénéficiaires de priorité a oscillé entre 56 % et 64 % de 2006-2007 à 2009-2010. Ce taux de nomination a été calculé selon les dossiers clos (et sans compter les dossiers actifs par souci de précision).

Source : SGIP. Rapport produit le 6 janvier 2011.

Autres cas non compris dans les calculs et non indiqués ci-dessus : démissions et départs à la retraite, décès, mises à jour du type de priorité, retraits des droits par le ministère, etc.

*Les résultats pour 2009-2010 doivent être interprétés avec prudence puisque le nombre de dossiers actifs est élevé et pourrait influencer le taux final de nominations une fois ces dossiers clos.

** Remarque : Les bénéficiaires de priorité qui sont nommés à un niveau inférieur reçoivent un autre droit de priorité d’un an pour réintégrer leur groupe/niveau ou son équivalent. L’expiration du droit de priorité de réintégration n’a aucune incidence sur leur nomination initiale à un poste pour une période indéterminée.

Bien que 63 % des bénéficiaires de priorité répondant au sondage aient indiqué avoir participé à un processus de nomination comme bénéficiaires de priorité, seuls 43 % d’entre eux ont réussi à trouver un poste à ce jour (indépendamment du fait qu’il s’agisse de bénéficiaires de priorité actifs ou non). Si l’on prend en compte tous les bénéficiaires de priorité du sondage, ce chiffre passe à 27 % de tous les bénéficiaires de priorité de l’échantillon (y compris les personnes qui ont répondu au sondage mais qui n’ont jamais été présentées).

Dans le cadre du sondage, on a demandé aux bénéficiaires de priorité d’indiquer leur situation actuelle et la raison pour laquelle leur droit de priorité a pris fin s’ils ne sont plus bénéficiaires de priorité. La moitié des répondants au sondage continuent d’être des bénéficiaires de priorité (52 %), 23 % ont indiqué que leur droit a pris fin en raison d’une nomination à un poste pour une période indéterminée, et 12 %, lorsque leur période de priorité a expiré. En outre, 4 % ont pris leur retraite, et une proportion encore moins importante a cité d’autres raisons.

On a demandé aux personnes nommées à des postes pour une période indéterminée pendant leur période de droit de priorité d’indiquer la raison qui a mené à leur nomination. Au total, 42 % ont dit avoir été présentées par la CFP et 33 % ont affirmé avoir présenté elles-mêmes leur candidature. En outre, 8 % ont cité leurs propres personnes-ressources ou réseau comme source d’emploi, 3 % sont retournées dans leur organisation d’attache ou à leur poste d’origine, 3 % ont pris part à un processus de nomination annoncé, et 3 % ont accepté un poste de durée déterminée qui a débouché sur un poste pour une période indéterminée. Les 7 % restants ont cité différentes méthodes. On ne sait pas, en revanche, si ces personnes ont utilisé leur droit de priorité au moment où elles ont participé à ces processus.

Sur le plan de la qualité de la nomination, la moitié des personnes qui ont trouvé un poste ont décrit un emploi à leur niveau d’origine ou équivalent (51 %). Parmi les bénéficiaires de priorité excédentaires, ce chiffre s’établit à 60 %. En outre, 8 % ont trouvé un poste à un niveau supérieur, tandis que 41 % ont trouvé un poste à un niveau inférieur. Les bénéficiaires nommés après mars 2010 étaient beaucoup plus susceptibles de trouver un poste au même niveau (70 %) que les personnes qui ont trouvé un poste les années précédentes. Une fois de plus, les bénéficiaires présentés par la CFP étaient beaucoup plus susceptibles de trouver un poste à leur niveau (67 %) que les personnes qui ont présenté elles-mêmes leur candidature (45 %). Ces dernières étaient toutefois plus susceptibles de trouver un poste à un niveau plus élevé (17 %).

Lorsqu’on leur a demandé d’évaluer le rendement des bénéficiaires de priorité qu’ils avaient engagés, la moitié des professionnels des RH et quatre gestionnaires d’embauche sur dix (43 %) ont indiqué être satisfaits. Au total, 28 % des gestionnaires d’embauche et 38 % des professionnels des RH ont indiqué une satisfaction modérée. Enfin, 28 % des gestionnaires d’embauche ont mentionné ne pas être très satisfaits, bien que seuls 11 % des professionnels des RH soient de cet avis.

Les résultats du sondage auprès des gestionnaires d’embauche indiquent que 53 % des gestionnaires qui ont évalué un ou plusieurs bénéficiaires de priorité (par exemple évaluation de leur CV, entrevue, etc.) avaient trouvé au moins un bénéficiaire de priorité qualifié, et 41 % de ces évaluations ont entraîné l’embauche d’un bénéficiaire de priorité.

b) Taux de nomination par catégorie de priorité, région, sexe et langue

Selon les données du système fournies par le programme d’administration des priorités, le taux de nomination semble varier grandement en fonction de la catégorie des bénéficiaires. Le taux de nomination est le plus élevé pour les membres des FC et de la GRC libérés pour des raisons médicales (82 %), suivi des employés excédentaires (72 %), et des fonctionnaires qui reviennent d’un congé (60 %).

Source : SGIP. Rapport produit le 6 janvier 2011.

* Taux de nomination : Nombre de nominations (Nombre de bénéficiaires inscrits – Nombre de cas actifs)

** Ce type de priorité n’existe plus

Les bénéficiaires de priorité sondés qui ont été déclarés excédentaires ou mis en disponibilité affichaient cependant un résultat différent : ils avaient le taux de nomination le plus faible (67 % n’avaient pas été nommés). Les répondants ayant un droit de priorité de réinstallation avaient le taux de nomination le plus élevé, selon les résultats du sondage uniquement (51 % avaient trouvé un poste).

Une grande proportion des nominations de bénéficiaires de priorité visent des classifications précises de la fonction publique. Ces classifications comprennent les suivantes : CR (23 % des nominations en 2009-2010), PM (10 % des nominations en 2009-2010) et EC (4 % des nominations en 2009-2010). Toutes les autres classifications représentent moins de 3 % des nominations chaque année. La grande majorité des nominations visent des femmes et des anglophones. L’analyse indique que le profil linguistique pour ce qui est de la première langue officielle des bénéficiaires de priorité nommés est représentatif des bénéficiaires de priorité inscrits dans le système et de la population canadienne. Pour ce qui est du sexe, le profil des personnes nommées correspond également à l’ensemble des bénéficiaires de priorité et se rapproche de la répartition de la population canadienne. L’une des raisons qui pourrait expliquer la prédominance des femmes est qu’elles constituent une grande proportion des fonctionnaires revenant d’un congé et des bénéficiaires d’une priorité de réinstallation de l’époux ou du conjoint de fait, deux des droits de priorité les plus courants.

Sur le plan géographique, la plupart des nominations des bénéficiaires de priorité se font dans les grandes régions : la RCN, l’Ontario et le Québec. Les nominations dans la RCN ont représenté de 18 % à 32 % de toutes les nominations chaque année de 2005-2006 à 2009-2010. Quant aux nominations dans la région de l’Ontario, elles ont représenté de 14 % à 21 % chaque année.

Source : SGIP. Rapport produit le 28 juillet 2010.

En outre, il convient de noter que 1 623 bénéficiaires de priorité avaient des dossiers actifs en date du 24 février 2011. Sur le plan géographique, la plupart des bénéficiaires de priorité vivent dans les grandes régions : la RCN, l’Ontario et le Québec. La proportion des bénéficiaires de priorité actifs dans la RCN est passée de 23 % en 2006-2007 à 16 % en 2010-2011. Pendant la même période en Ontario (à l’exception de la RCN), la proportion des bénéficiaires de priorité est passée de 11 % à 16 %. Au Québec, ce pourcentage a fluctué entre 11 % et 16 %. Dans la région de l’Atlantique et les territoires, la proportion des bénéficiaires de priorité est restée relativement stable. Il est intéressant de souligner une baisse de 4 % en Colombie-Britannique en 2010-2011 et une légère augmentation du nombre de bénéficiaires de priorité résidant à l’extérieur du Canada.

Source : SGIP et rapports annuels antérieurs

c) Satisfaction et perception à l’égard de la contribution du programme

D’autres résultats permettent de mesurer le rendement du programme : la capacité des organisations à trouver des postes aux bénéficiaires de priorité et à aider ceux-ci de façon efficace et rapide. Comme pour les autres mesures, les résultats sont assez mitigés pour ce qui est de la capacité de trouver un poste aux bénéficiaires de priorité. Un tiers des gestionnaires d’embauche sondés ont exprimé un haut niveau de satisfaction à l’égard de la capacité de leur organisation à trouver un poste aux bénéficiaires de priorité. Les professionnels des RH étaient beaucoup plus positifs (43 % se sont dits satisfaits) que les gestionnaires. En outre, 44 % des répondants de chaque groupe étaient moyennement satisfaits. Un peu plus d’un gestionnaire d’embauche sur cinq (22 %) et 13 % des professionnels des RH ont affirmé ne pas être très satisfaits. La satisfaction est plus faible dans la RCN, mais elle est plus élevée chez les personnes qui connaissent bien le processus d’administration des priorités.

Les gestionnaires d’embauche comme les professionnels des RH fournissent des commentaires plus positifs pour ce qui est de la mesure dans laquelle le programme aide les bénéficiaires de priorité à trouver un emploi. Près de six professionnels des RH sur dix (58 %) et la moitié des gestionnaires d’embauche (47 %) se sont dits satisfaits. En outre, de 31 % à 37 % ont indiqué être moyennement satisfaits. Une proportion de seulement 11 % à 16 % a affirmé que sa satisfaction était faible. Les bénéficiaires de priorité, en revanche, n’étaient pas aussi positifs. Dans ce cas, une personne sur quatre a dit être satisfaite. La même proportion s’est dite moyennement satisfaite. La moitié, cependant, ont affirmé ne pas être satisfaites.

Les gestionnaires d’embauche et les professionnels des RH formulent des commentaires un peu moins positifs lorsqu’on leur demande si le processus d’administration des priorités contribue à la nomination efficace et rapide des bénéficiaires de priorité. Moins d’un gestionnaire d’embauche sur quatre considère le processus d’administration des priorités comme très efficace (23 %), bien que ce nombre soit plus élevé chez les professionnels des RH (42 %). Près de la moitié des gestionnaires d’embauche ont évalué leur satisfaction comme étant modérée. En outre, trois gestionnaires sur dix ont dit ne pas être satisfaits. Chez les professionnels des RH, une proportion semblable était moyennement satisfaite, mais ils sont moins nombreux à avoir indiqué un faible niveau de satisfaction. Les bénéficiaires de priorité avaient des réponses plus claires : la moitié d’entre eux indiquaient un faible niveau de satisfaction, une personne sur quatre était moyennement satisfaite, et une personne sur quatre était satisfaite.

Pour ce qui est des répondants aux entrevues, deux personnes ont mentionné que la CFP pourrait réfléchir à la possibilité de rendre le programme d’administration des priorités accessible aux organisations qui ne sont pas assujetties à la LEFP afin d’améliorer les possibilités de trouver des postes aux bénéficiaires de priorité. Un répondant a indiqué que le nombre de cas de maladie, de blessure ou de déficience augmente, et que ces employés compétents ne sont pas nécessairement bien appuyés à leur retour au travail, ce qui met en péril leur réintégration et leur capacité de trouver un poste en tant que bénéficiaire de priorité.

Satisfaction à l'égard de la nomination

« Quel est votre niveau de satisfaction avec la capacité de votre organisation à trouver des postes aux bénéficiaires de priorité? »

Version textuelle : Satisfaction à l'égard de la nomination

Contribution de l'administration des priorités à la nomination

« Dans quelle mesure pensez-vous que le processus d'administration des priorités offre les caractéristiques suivantes? »

Version textuelle : Contribution à l'administration des priorités à la nomination

Le processus semble plus efficace aux yeux des bénéficiaires de priorité qui ont reçu davantage d’aide dans leur recherche d’emploi et des personnes qui ont trouvé un poste.

Plusieurs hauts fonctionnaires interrogés (provenant de l’extérieur de la CFP) ont mentionné que leur capacité à trouver des postes aux bénéficiaires de priorité pourrait être améliorée si l’on donnait aux gestionnaires d’embauche un accès direct au bassin des bénéficiaires de priorité afin de leur permettre de chercher des candidats possibles sans présenter de demande officielle. Ils ont ajouté que si le système d’administration des priorités pouvait être traité comme un inventaire ou une banque d’employés qualifiés et qu’il était présenté de cette façon par la CFP, les gestionnaires pourraient être plus susceptibles de l’utiliser de façon proactive plutôt que de le considérer comme un obstacle à la dotation ou de l’éviter.

Constatations principales : Le taux de nomination des bénéficiaires de priorité a atteint en moyenne 60 % au cours des quatre derniers exercices. Bien que ces chiffres ne représentent qu’un sous-ensemble des bénéficiaires de priorité, 40 % des personnes sondées ont réussi à trouver un poste à ce jour, même si de nombreuses personnes sondées continuent à bénéficier de leur droit de priorité.

En fonction des données du système fournies par le programme d’administration des priorités, le taux de nomination des bénéficiaires de priorité semble varier beaucoup selon la catégorie de priorités, le taux le plus élevé étant observé pour le personnel des FC et de la GRC libéré pour des raisons médicales, suivi des fonctionnaires excédentaires et des personnes revenant d’un congé. Une grande partie des nominations des bénéficiaires de priorité visent des postes appartenant à des classifications particulières de la fonction publique, à savoir CR, PM et EC. La grande majorité des nominations de bénéficiaires de priorité visent des femmes. Sur le plan géographique, la plupart des nominations sont effectuées dans la RCN et dans les régions de l’Ontario et du Québec.

L’efficacité ou la réussite générale du programme d’administration des priorités lorsqu’il s’agit de trouver un poste aux bénéficiaires de priorité n’est pas évaluée de façon très positive par les bénéficiaires de priorité ni par les gestionnaires d’embauche, mais les professionnels des RH se montrent un peu plus positifs.

4.2 Perception de l’accès aux candidats qualifiés

La satisfaction quant à la perception de l’accès à des candidats pouvant être qualifiés par l’entremise du programme d’administration des priorités est un autre indicateur clé de la réussite du programme. Dans ce cas, cependant, la satisfaction n’est que modérée, et beaucoup plus faible chez les gestionnaires d’embauche que chez les professionnels des RH. Seuls 26 % des gestionnaires d’embauche ont exprimé un haut niveau de satisfaction concernant leur accès à des personnes qualifiées grâce à l’administration des priorités. Parmi les professionnels des RH, ce chiffre est plus élevé et se situe à 38 %. Un tiers (32 %) des gestionnaires d’embauche ont exprimé une faible satisfaction, à l’instar d’un professionnel des RH sur cinq. Il est important de remarquer, en revanche, que cette question combine les notions d’accessibilité et de qualifications. Comme il a été décrit dans le dernier chapitre, d’autres données indiquent que la qualité du jumelage est la raison principale à l’origine de ce résultat. La question n’est donc peut-être pas la qualité des candidats en général, mais plutôt la correspondance des profils des candidats aux exigences du poste.

Accès à un bassin qualifié

« Quel est votre niveau de satisfaction quant à l'accès à des bénéficiaires de priorité susceptible de posséder les qualifications essentielles? »

Version textuelle : Accès un bassin qualifié

Ni le personnel et la direction de la CFP ayant participé aux entrevues ni les conseillers en RH ayant pris part aux groupes de discussion n’ont évoqué de problème majeur concernant la qualité des bénéficiaires de priorité disponibles. Ils ont cependant mentionné que certains gestionnaires d’embauche considèrent le programme d’administration des priorités comme un « repaire » d’employés à problèmes. Les conseillers en RH ont eux-mêmes convenu que le programme pourrait avoir été utilisé de cette façon par le passé à l’occasion (par exemple, pendant le réaménagement des effectifs dans les années 1990), mais pensent généralement que ce n’est plus le cas. Il convient de souligner cependant que plusieurs conseillers en RH et certains répondants de la CFP aux entrevues ont reconnu qu’il y a des cas où des personnes échouent constamment au processus en raison de leurs qualités personnelles (ce qui indique des problèmes de relations de travail). Des conseillers en RH pensent que la CFP pourrait avoir un rôle à jouer dans ces situations. Les hauts fonctionnaires interrogés provenant de l’extérieur de la CFP ont également insisté sur l’importance de veiller à ce que cette situation soit réglée afin de veiller à ce qu’aucun préjugé ne soit associé aux bénéficiaires de priorité. L’un d’entre eux a notamment remarqué qu’il est essentiel de lancer des mesures pour éviter que les gestionnaires n’inscrivent des employés ayant des problèmes de rendement dans le système d’administration des priorités, puisqu’« il suffit d’une pomme pourrie » pour ternir la réputation du programme.

Un gestionnaire d’embauche interrogé a remarqué que la réticence à étudier la candidature des bénéficiaires de priorité est aggravée par le fait que les gestionnaires d’embauche peuvent avoir déjà accompli beaucoup de travail pour monter un bassin potentiel de candidats pour un poste, ou pourraient souhaiter promouvoir un membre du personnel méritant à l’interne, et sont donc réfractaires à envisager un bénéficiaire de priorité dans cette situation. Ce même gestionnaire d’embauche a remarqué qu’il existe des situations où il n’y a pas de candidats existants, et il serait avantageux d’avoir un bassin de bénéficiaires de priorité qu’un gestionnaire d’embauche ou un conseiller en RH pourrait consulter pour trouver un candidat convenable, même si aucune mesure de dotation n’a encore été lancée. Enfin, ce gestionnaire a proposé que les occasions d’emploi offertes aux bénéficiaires de priorité pourraient être améliorées si on les évaluait pour qu’ils puissent être ajoutés aux bassins que les organisations ont créés.

Du point de vue des bénéficiaires de priorité, seuls trois bénéficiaires sur dix pensent que le processus leur donne un haut niveau d’accès à des emplois à leur groupe ou niveau. En outre, 25 % d’entre eux disent avoir un accès modéré. Quatre bénéficiaires sur dix pensent que le processus leur donne un accès restreint. Comme on pourrait s’y attendre, les personnes qui sont dans le système depuis longtemps et celles qui n’ont pas trouvé d’emploi étaient bien plus négatives dans leur évaluation (puisque plus de la moitié d’entre elles ont donné une cote faible concernant l’accès aux emplois). Parmi les personnes dans le système depuis dix mois ou moins, ainsi que parmi les bénéficiaires de priorité qui ont trouvé un poste, les résultats sont plus positifs : quatre ou cinq personnes sur dix ont dit avoir eu un bon accès à des postes. De la même façon, les personnes qui ont eu de l’aide de leur organisation d’attache, ainsi que celles qui ont été présentées par la CFP, étaient plus positives.

Accès à des emplois

« Vous avez eu accès à des emplois correspondant à votre groupe et niveau ou l'équivalent. »
[Bénéficiaires de priorité]

Version textuelle : Accès à des emplois

Constatations principales : La satisfaction concernant l’accès à des candidats pouvant être qualifiés grâce à l’administration de priorité n’est que modérée, et beaucoup plus faible chez les gestionnaires d’embauche que chez les professionnels des RH. Les bénéficiaires de priorité sont également peu convaincus du fait que le programme leur donne un bon accès à de bons emplois, mais les personnes qui ne sont pas dans le système depuis longtemps et celles qui ont été nommées à un poste en raison de leur droit de priorité sont plus positives à ce sujet. Les données recueillies pendant l’évaluation mettent clairement en évidence la qualité ou le jumelage entre le processus et les candidats (plutôt que les compétences et qualifications des candidats) comme origine possible de ce résultat. La qualité globale des candidats est généralement évaluée de façon positive, même si l’on a évoqué le besoin de veiller à ce que les candidats ayant des problèmes de relations de travail ne soient pas intégrés par erreur au système d’administration des priorités.

4.3 Justice, transparence et nomination fondée sur le mérite

Les opinions exprimées par tous les groupes d’informateurs clés étaient mitigées à ce sujet, et tout le monde n’était pas convaincu que le processus d’administration des priorités est juste pour les bénéficiaires de priorité, transparent, et mène à des nominations fondées sur le mérite, trois indicateurs de résultat clés du rendement du programme. Quelques personnes ont affirmé que le système fonctionne bien, moyennant certains efforts, y compris le fait que les bénéficiaires de priorité se préparent efficacement et ne supposent pas que la CFP fera tout le travail pour eux pour « leur trouver un emploi » [traduction], comme plusieurs informateurs l’ont dit. Des inquiétudes ont été exprimées concernant le fait que certains gestionnaires adaptent leurs critères ou ont recours à des « subterfuges » en annulant par exemple un processus de nomination s’ils ne peuvent pas avoir d’autorisation, soit 15 % de taux d’annulation à la suite de présentations). Les inquiétudes concernant la transparence sont notamment liées au manque d’explications suffisantes aux bénéficiaires de priorité sur le processus, ce qui entraîne des malentendus concernant leurs droits et responsabilités.

Les bénéficiaires de priorité répondant au sondage ont exprimé des inquiétudes sur la transparence et la justice dans leurs dernières remarques à la fin du questionnaire. La grande majorité des répondants ont demandé une plus grande transparence; ils ne sont pas au courant de certaines occasions d’emploi ou souhaitent rencontrer leur représentant en personne. Ils ont décrit des expériences négatives concernant l’administration des priorités ou les processus d’embauche à la fonction publique en général et ils mettent souvent en évidence un manque (perçu) de justice. Par exemple, plusieurs personnes ont affirmé être très frustrées de devoir toujours passer par des entrevues et des processus de présélection, pour ensuite recevoir des avis de rejet sans explication, ou encore voir que de nouvelles personnes sont embauchées alors qu’on leur a dit que l’organisation n’engageait personne. Un bénéficiaire de priorité a dit dans une entrevue qu’à plusieurs reprises, il s’est rendu à une entrevue sans savoir à quoi s’attendre, ce qui donne l’impression que tout le processus est assez hermétique. Dans certains cas, ce même bénéficiaire de priorité a dit qu’il était clair pendant toute l’entrevue que sa candidature serait rejetée.

Les résultats du sondage ont également indiqué des expériences et des résultats mitigés concernant la transparence et la justice du programme. Lorsqu’on leur a demandé d’évaluer la justice du processus de recrutement, 35 % des gestionnaires d’embauche ont indiqué que le programme a des répercussions positives. Ce chiffre est plus élevé chez les professionnels des RH, puisque près de la moitié (48 %) d’entre eux considèrent les répercussions comme positives. Il convient de remarquer que plus d’un gestionnaire d’embauche sur quatre (27 %) a mentionné que les répercussions sont négatives, et 4 sur 10 d’entre eux disent que le programme n’a aucune répercussion.

Incidence de l'AP sur l'équité et la transparence

« Quelle est l'incidence dans les domaines suivants...? »

Version textuelle : Incidence de l'Administration des priorités sur l'équité et la transparence

Les personnes semblent également penser que le programme contribue de façon positive à la transparence, selon la moitié des professionnels de RH, mais, une fois de plus, seuls 37 % des gestionnaires d’embauche donnent une bonne évaluation pour ce qui est de la contribution du programme.

Le programme reçoit également des évaluations raisonnablement élevées pour ce qui est de sa contribution à des nominations fondées sur le mérite, selon 53 % des professionnels des RH. D’un autre côté, les gestionnaires d’embauche étaient moins positifs, puisque seul 1 sur 4 (27 %) abonde en ce sens. En fait, les gestionnaires d’embauche sont plus nombreux à accorder une mauvaise cote au programme sur le plan de la contribution à des nominations fondées sur le mérite (35 %) que le contraire.

Justice et transparence

« Dans quelle mesure pensez-vous que le programme d'administration des priorités contribue aux énoncés suivants? »

Version textuelle : Justice et transparence

Les bénéficiaires de priorité ont fourni une mauvaise évaluation de la justice de l’administration des priorités à l’égard des bénéficiaires de priorité. En fait, un bénéficiaire sur trois seulement (29 %) a évalué la contribution du programme de façon positive, et 49 % ont affirmé que la contribution du programme à la justice était faible. La majorité d’entre eux (54 %) ont également donné une mauvaise évaluation au programme pour sa contribution à la transparence. Lorsqu’on leur a demandé d’évaluer la mesure dans laquelle l’administration des priorités contribue à des nominations fondées sur le mérite, les réponses étaient tout aussi mitigées avec quatre personnes sur dix (41 %) indiquant sa contribution comme faible, et un nombre encore plus limité donnant une évaluation élevée (31 %).

La contribution perçue du programme à la justice augmente de façon inversement proportionnelle à la durée du droit de priorité (60 % des personnes qui ont obtenu leur droit avant décembre 2008 pensent que ce processus n’est pas très juste, contre 34 % des bénéficiaires de priorité ayant obtenu leur droit en 2010-2011). Les personnes qui ont reçu de l’aide dans leur recherche d’emploi, les membres des FC et de la GRC libérés pour des raisons médicales et les personnes qui ont réussi à trouver un poste ou encore celles qui ont été présentées par la CFP sont tous plus susceptibles de percevoir la contribution du programme à la justice de façon positive. Les personnes qui ont reçu de l’aide, ou celles qui ont trouvé un poste, et les personnes qui ont été présentées par la CFP sont également plus susceptibles de considérer le processus comme transparent et de penser qu’il contribue à des nominations fondées sur le mérite.

Constatations principales : Les gestionnaires d’embauche, les professionnels des RH, les bénéficiaires de priorité et les personnes sondées avaient des opinions mitigées sur le sujet de la justice du processus d’administration des priorités pour les bénéficiaires de priorité, de sa transparence et du fait qu’il entraîne des nominations fondées sur le mérite ou non. Les bénéficiaires de priorité se préoccupaient davantage de la transparence et de la justice, et s’inquiétaient notamment de manquer de rétroaction et de recevoir des renseignements insuffisants pour se préparer à un processus, et du manque d’accès à des services de soutien.

4.4 Satisfaction globale à l’égard du programme

La satisfaction des intervenants concernant leur expérience du programme est une mesure clé des résultats du programme. Les résultats du sondage indiquent une faible satisfaction à l’égard du programme d’administration des priorités, mis en évidence par le fait que 47 % des bénéficiaires de priorité sondés ont indiqué ne pas être satisfaits du processus, et par le fait que seules 24 % des personnes étaient satisfaites. En outre, 30 % ont indiqué une satisfaction modérée. Les résultats sont tout aussi faibles auprès d’autres personnes. Moins de deux gestionnaires d’embauche sur dix (19 %) expriment un haut niveau de satisfaction à l’égard du processus dans son ensemble, et un gestionnaire sur trois indique une faible satisfaction. Les résultats sont plus positifs chez les professionnels des RH, puisque plus de quatre d’entre eux sur dix (43 %) indiquent être satisfaits du processus. Dans le cas de la collectivité des RH, relativement peu de personnes ont exprimé une faible satisfaction (14 %).

Satisfaction quant à l'ensemble du processus de l'AP

« Quel est votre niveau de satisfaction de l'ensemble du processus d'administration des priorités? »

Version textuelle : Satisfaction quant à l'ensemble du processus d'Administration des priorités

Parmi les gestionnaires d’embauche et les professionnels des RH, la satisfaction est plus élevée dans la région de l’Ontario, chez les personnes qui connaissent le mieux le processus d’administration des priorités, et chez celles qui ont reçu de la formation.

La frustration des gestionnaires d’embauche se traduit également par le fait que la moitié des gestionnaires d’embauche et des professionnels des RH du sondage considèrent que le programme d’administration des priorités a des répercussions négatives sur la satisfaction des gestionnaires d’embauche à l’égard du processus de recrutement. En fait, seules deux personnes sur dix considèrent que l’administration des priorités a des répercussions positives sur la satisfaction (respectivement 20 % et 22 % des gestionnaires d’embauche et des professionnels des RH).

Parmi les bénéficiaires de priorité, seule une personne sur quatre a exprimé une vive satisfaction à l’égard de l’expérience globale dans le cadre du programme. La même proportion a exprimé une satisfaction modérée, et la moitié ont dit qu’elles n’étaient pas très satisfaites.

Un bénéficiaire de priorité sur trois pense que l’administration des priorités est un mécanisme utile pour trouver un poste dans une grande mesure. Un quart d’entre eux pensent qu’il est utile dans une certaine mesure, et 41 % ne trouvent pas ce mécanisme utile pour trouver un poste.

Les perceptions du programme et l’expérience à cet égard (c’est-à-dire la satisfaction à l’égard du processus et de leur expérience globale, et les points de vue sur l’utilité de l’administration des priorités comme mécanisme pour trouver un poste) étaient plus positives chez les bénéficiaires de priorité qui ont obtenu leur droit de priorité récemment (en 2010-2011), chez ceux qui ont reçu beaucoup d’aide dans leur recherche d’emploi, chez ceux qui ont réussi à trouver un poste par l’administration des priorités et chez ceux qui ont été présentés par la CFP.

Constatations principales : Les expériences des bénéficiaires de priorité et des gestionnaires d’embauche relativement à l’administration des priorités les amènent à avoir un niveau de satisfaction limité à l’égard du processus. Peu de gestionnaires d’embauche et de professionnels des RH pensent que l’administration des priorités a des répercussions positives sur la satisfaction vis-à-vis du recrutement dans son ensemble. De nombreux bénéficiaires de priorité évaluent leur expérience négativement, et seul un quart d’entre eux pensent que l’administration des priorités est un bon moyen d’obtenir un emploi.

4.5 Avantages, faiblesses et améliorations proposés

a) Avantages les plus importants

Lorsqu’on leur a demandé de décrire le plus grand avantage de l’administration des priorités ou du SGIP, la plupart des personnes ont mentionné les occasions que le programme présente, le fait d’accroître la disponibilité des personnes qualifiées, ou le fait de donner une sécurité d’emploi ou des occasions d’emploi à ces personnes. Parmi les autres réponses fréquentes, on a notamment évoqué que le système aide les personnes qui se retrouvent sans emploi pour des raisons indépendantes de leur volonté et qu’il rend le processus d’embauche plus efficace. D’autres réponses ont été citées plus d’une fois :

• la réinstallation est ainsi plus facile;
• le processus est transparent et juste;
• il y a des avantages techniques (par exemple le processus est électronique).

b) Faiblesses principales

Les grandes faiblesses du programme comprenaient les suivantes :

• la durée du processus : de nombreuses personnes ont indiqué qu’il est trop long;
• les bénéficiaires de priorité ne conviennent pas toujours au poste;
• le processus est injuste: par exemple les bénéficiaires de priorité doivent être sélectionnés en priorité par rapport à des candidats plus qualifiés). Il convient de noter que selon la LEFP, une personne est qualifiée si elle possède les qualifications essentielles;
• le processus n’est pas transparent ni bien communiqué;
• il y a une perception selon laquelle le système peut donner lieu à des abus : p. ex. les gestionnaires utilisent l’administration des priorités pour se débarrasser d’employés à problèmes.

Lorsqu'on leur demande si d’autres facteurs rendent l’administration des priorités ou le SGIP difficiles à utiliser, un peu moins de la moitié (42 %) des répondants ont convenu qu’il y avait effectivement d’autres facteurs en cause. Voici les difficultés les plus couramment citées :

• le processus est long ou pénible;
• le système n’est pas convivial : p. ex. il est impossible de revenir en arrière pour modifier les dossiers, il y a trop de champs, il n’y a pas assez de caractères autorisés, etc.;
• il y a des problèmes de suivi auprès des bénéficiaires de priorité : p. ex. coordonnées inexactes;
• les présentations sont inappropriées;
• il y a des problèmes de catégories et de critères : p. ex. trop nombreux, aucun qui correspond, etc.;
• il manque des renseignements sur les bénéficiaires de priorité;
• il y a un manque de compréhension concernant l’utilisation du système : p. ex. manque de formation, nécessité d’avoir un tutoriel.

c) Répercussions des modifications/améliorations

Près de la moitié des conseillers en RH et des gestionnaires d’embauche – et encore plus d’adjoints des RH – ne savaient pas si le processus d’administration des priorités pouvait être amélioré ou accéléré sans mettre en péril les droits des bénéficiaires de priorité, mais 4 sur 10 (de 43 % à 46 %) pensaient qu’il existait des façons de le faire. En outre, près des deux tiers (62 %) des bénéficiaires de priorité sondés croyaient qu’il existait des possibilités d’amélioration, bien que 7% n’ont pas vu ces possibilités d’amélioration et 27% ont répondu qu’ils ne savaient pas. Lorsqu’on leur a donné l’occasion de faire des suggestions à la fin du sondage, la plupart ont demandé davantage de transparence (être au courant des occasions d’emploi, rencontrer le représentant d’administration des priorités en personne, etc.) ou ont décrit des expériences négatives de l’administration des priorités ou du processus d’embauche à la fonction publique en général. Par exemple, plusieurs bénéficiaires de priorité se sont dits très frustrés d’avoir à toujours passer des entrevues et des étapes de présélection pour ensuite recevoir des avis de rejet sans explication ou voir de nouvelles personnes se faire embaucher alors qu’on leur a dit que l’organisation ne recrutait personne. Quelques bénéficiaires de priorité ont demandé des services supplémentaires comme des formations linguistiques et des améliorations aux services, par exemple l’offre de services aux époux ou conjoints de fait réinstallés à l’extérieur du Canada.

5. Efficacité et économies

Certaines grandes questions méritent d’être examinées : la rentabilité et l’efficacité du programme d’administration des priorités, ainsi que les autres méthodes possibles. Ce point a été abordé au cours des entrevues auprès des informateurs clés et par l’examen des documents. Il existe toutefois peu de données sur l’efficacité et la rentabilité du programme, ce qui limite l’analyse qui peut être réalisée pour le présent rapport.

5.1 Efficacité et rentabilité

Le sujet de la rentabilité a fait l’objet d’entrevues avec le personnel et la direction de la CFP. Les répondants aux entrevues ont souligné que le programme répond aux exigences législatives et est donc obligatoire. Quelques répondants ont mentionné que l’efficacité pourrait être améliorée si l’on sensibilisait les organisations, si on leur faisait mieux comprendre le programme et si on les amenait à l’utiliser davantage. Un autre répondant ajoute qu’il serait possible d’accroître l’efficacité si l’on améliorait la précision des présentations et des présélections. Pour ce qui est des autres méthodes possibles, un répondant a proposé que le programme soit entièrement fondé sur un système (tel que le Système de ressourcement de la fonction publique) ou sur un inventaire où les priorités pourraient être inscrites et dans lequel les gestionnaires d’embauche pourraient faire des recherches pour trouver des bénéficiaires de priorité.

Pour ce qui est de la rentabilité, le taux d’annulation des demandes d’autorisation de priorité est une inquiétude possible. Un bon nombre de demandes d’autorisation sont annulées lorsque des bénéficiaires de priorité sont trouvés et présentés pendant le processus. Depuis 2006-2007, de 15 % à 16 % des processus concernant des postes de durées déterminée et indéterminée sont annulés chaque année après l’étape des présentations : par exemple, en 2009-2010, 2 322 demandes sur 15 376 ont été annulées. Outre les préoccupations liées aux valeurs de dotation, il y a également des répercussions financières qui sont associées aux efforts entrepris pour la saisie de renseignements dans le SGIP, les recherches de bénéficiaires de priorité et le processus d’évaluation des présentations.

Il est également possible d’évaluer la rentabilité en comparant les coûts du programme aux activités, aux extrants et résultats produits au fil du temps ou aux coûts des autres méthodes ayant des objectifs semblables. Étant donné que les coûts des autres programmes n’étaient pas facilement accessibles et que les initiatives des autres provinces et territoires portent uniquement sur les employés déclarés excédentaires et mis en disponibilité, l’équipe d’évaluation a comparé les chiffres par exercice pour ce qui est du programme d’administration des priorités. Comme nous l’avons mentionné dans le chapitre 1, les ressources totales budgétées du programme pour les quatre derniers exercices sont passées de 1,50 million de dollars (en 2008-2009) (et les dépenses réelles de 1,3 million de dollars) à 1,94 million de dollars (en 2010-2011) (et les dépenses réelles de 1,83 million de dollars). Ces coûts comprennent les coûts salariaux et non salariaux, ainsi que les budgets de la DGP et de la DGSDE.

Pour chaque demande d’autorisation qui génère un numéro automatique, il faut qu’un conseiller en administration des priorités revoie la demande pour vérifier qu’aucun bénéficiaire de priorité ne correspond au profil du poste. Pour ce qui est des demandes concernant des postes pour une période indéterminée pour lesquels des bénéficiaires de priorité sont trouvés, les conseillers en administration des priorités doivent effectuer une présélection avant de présenter les bénéficiaires de priorité. Les organisations d’embauche sont chargées de présélectionner les bénéficiaires de priorité présentés pour ce type de postes. Pour les quatre derniers exercices, le coût moyen par demande était de 37 $.

Le coût par présentation baisse depuis 2006-2007; il est passé de 93 $ à 57 $ en 2008-2009. En moyenne, il est de 74 $ par présentation au cours des quatre derniers exercices. L’année 2009-2010 a connu une augmentation de 12 $ par présentation, en raison de l’augmentation des dépenses de 300 000 $. Cependant, ce chiffre seul ne donne aucune indication de la mesure dans laquelle les présentations correspondaient aux exigences du poste (qualifications essentielles).

Le nombre de bénéficiaires de priorité inscrits par exercice peut donner une indication du nombre de dossiers que les conseillers en administration des priorités doivent gérer chaque année. Par exemple, en 2009-2010, 1 645 nouveaux bénéficiaires ont été inscrits dans le SGIP, ce qui représente une augmentation de 32 % comparativement à l’année précédente. Ce chiffre ne comprend pas les dossiers reportés d’une année sur l’autre. Étant donné qu’il y a 18 conseillers dans les 7 bureaux régionaux de la CFP, cela donne une moyenne de 91 dossiers par conseiller. Des participants au groupe de discussion ont indiqué qu’il est difficile d’estimer le niveau d’effort par dossier puisque tous les dossiers sont différents et nécessitent des niveaux d’aide différents. Il semblerait cependant que la catégorie des personnes libérées pour des raisons médicales est la plus complexe et celle qui demande le plus de temps. Puisque le budget est relativement stable et que les inscriptions augmentent, les coûts par bénéficiaire de priorité ont baissé constamment au cours des quatre dernières années, pour un coût moyen de 1 133 $ pour ces quatre derniers exercices.

* Ces chiffres ne comprennent pas les dossiers reportés d’une année sur l’autre

Une fois de plus, étant donné que les dépenses ont légèrement baissé de 2006-2007 à 2008-2009 puis augmenté en 2009-2010, et que le nombre de nominations à des postes pour une période indéterminée suit une tendance à la hausse (4 % d’augmentation en 2009-2010), le coût par nomination à des postes pour une période indéterminée a baissé de 25 % de 2006-2007 à 2008-2009 puis a grimpé à 2 206 $ pour les nominations pour une période indéterminée. Le coût moyen au cours des quatre derniers exercices était de 2 182 $. En revanche, ces coûts ne tiennent pas compte des coûts d’évaluation de l’organisation ni des coûts des systèmes. Si ces coûts étaient connus et ajoutés aux coûts totaux, les chiffres illustreraient les coûts réels par nomination.

* Ces chiffres ne comprennent pas les nominations à des postes de durée déterminée

Constatations principales : Certaines personnes sondées ont proposé d’améliorer l’efficience et l’efficacité en améliorant la sensibilisation au programme, en veillant à ce qu’il soit utilisé de façon appropriée, en améliorant la précision des présentations ou encore en créant un inventaire des bénéficiaires de priorité auquel les gestionnaires d’embauche pourraient avoir directement accès.

Le coût moyen par demande reçue par le programme d’administration des priorités (en fonction des coûts du programme divisés par le nombre de demandes d’autorisation) au cours des quatre derniers exercices était de 37 $. Le coût par présentation effectuée était de 69 $ en 2009-2010. Ce coût est passé de 93 $ en 2006-2007 à 57 $ en 2008-2009. Le coût moyen par présentation pour la période d’examen était de 74 $. En outre, en 2009-2010, 1 645 nouveaux cas ont été inscrits dans le SGIP, ce qui donne une moyenne de 91 dossiers par conseiller en administration des priorités. Enfin, le coût par nomination à des postes pour une période indéterminée (pour la CFP, en excluant les coûts de l’évaluation par les organisations d’embauche) était de 2 206 $ en 2009-2010 pour une moyenne de 2 182 $ au cours des quatre derniers exercices.

Cependant, ces chiffres n’indiquent pas la mesure dans laquelle les nominations correspondaient effectivement aux exigences du poste (qualifications essentielles).

6. Conclusions et recommandations

Le programme est considéré comme très pertinent et deviendra sûrement encore plus important dans les prochains mois, lorsque le réaménagement des effectifs attendu aura lieu dans la fonction publique fédérale et que des milliers de fonctionnaires verront peut-être leur poste déclaré excédentaire. Cette réduction de l’effectif de la fonction publique fédérale entraînera une augmentation non négligeable du nombre de bénéficiaires de priorité participant au programme, à un moment où les mesures d’embauche et les offres d’emploi se font plus rares, ce qui exercera des pressions considérables sur le programme d’administration des priorités. Cette situation pose un problème urgent, étant donné que la plupart des données qualitatives et quantitatives tirées de la présente évaluation indiquent que le programme ne fonctionne pas aussi bien qu’il le devrait dans la situation actuelle; or, tout indique qu’il sera davantage sollicité par les modifications imminentes sur le plan de la dotation.

Les constatations de l’étude indiquent que le programme est foncièrement bien établi et raisonnablement structuré. Il y a également des processus, des procédures et des outils en place pour saisir les bénéficiaires de priorité dans le système et faire des présentations aux postes appropriés. On a toutefois constaté des niveaux modestes de satisfaction chez tous les groupes d’intervenants participant au programme, à partir des données qualitatives et quantitatives recueillies pendant l’étude. La plupart des préoccupations relèvent d’au moins l’un des trois éléments fondamentaux et suivants qui sont tous interdépendants : 1) manque de renseignements et de formation nécessaires pour que le programme soit optimal, y compris un manque de clarté et de compréhension des rôles et responsabilités de tous les groupes d’intervenants; 2) manque de responsabilisation et de surveillance à cet égard; 3) organisation et utilisation de l’expertise et des outils du programme qui sont loin d’être optimales et stratégiques.

a) Information – Formation et liaison externe

Les données qualitatives et quantitatives provenant de différentes sources indiquent que la plupart des groupes d’intervenants du programme ne comprennent pas de façon claire et détaillée leurs rôles et responsabilités, les responsabilités des autres participants au programme, et les liens qu’il peut y avoir entre eux. Le personnel de la CFP a indiqué que les organisations d’attache ne connaissent pas bien leur rôle d’information et de soutien de leurs bénéficiaires de priorité (qui sont encore leurs employés). Les conseillers en RH ont également indiqué au cours des groupes de discussion qu’ils ne savent pas bien qui est chargé de quoi (par exemple, ce que l’organisation d’attache ou la CFP devrait faire lorsqu’il s’agit de conseiller et d’aider des bénéficiaires de priorité). Des bénéficiaires de priorité ont également dit ne pas recevoir d’aide de leur organisation d’attache, ou ne pas recevoir les renseignements dont ils ont besoin pour participer complètement au programme.

Concernant l’information sur les rôles et responsabilités, les données de l’étude montrent également un grand besoin d’orientation, de séances de formation et de documents de référence pour les conseillers en RH et leurs adjoints, ainsi que pour les gestionnaires d’embauche et les bénéficiaires de priorité. Ces séances et ces documents et outils sont nécessaires pour aider les intervenants au programme dans un contexte où le roulement du personnel est élevé, où l’administration des priorités n’est que l’un des nombreux volets que les conseillers et gestionnaires doivent connaître et, dans le cas des gestionnaires d’embauche ou des organisations de petite taille en général, où l’utilisation du programme d’administration des priorités n’est pas fréquente. Au sein des organisations, une méthode consisterait à donner au personnel des RH des séances de formation, des documents de référence et des outils en ligne, ou à désigner un seul conseiller dans chaque organisation qui serait expert en la matière et qui formerait les autres. De nombreux conseillers ayant participé à l’étude ont dit ne pas avoir reçu de formation sur la gestion du programme d’administration des priorités. Ce type de programme de formation ou de renseignement doit comprendre impérativement la façon d’obtenir des réponses aux questions (à qui s’adresser dans quelle condition ou situation) et ce à quoi tout le monde devrait s’attendre (par exemple information nécessaire, précisions sur le codage, méthode de rétroaction des évaluations, procédures de recours). Des représentants clés des RH dans les organisations, qui seraient mieux formés et équipés pour conseiller et soutenir les gestionnaires d’embauche et les bénéficiaires de priorité, pourraient réduire la charge de travail des conseillers en administration des priorités et réduire le nombre de présentations, tout en augmentant la qualité des présentations, ce qui allégerait la charge de travail et diminuerait la frustration pour toutes les personnes devant trouver des postes aux bénéficiaires de priorité.

Si des séances et des ateliers de formation ainsi que des réseaux sont mis en place pour les organisations, ce sont les conseillers en RH qui devraient principalement être visés. Ce sont donc eux qui devraient participer à ces séances. Il serait peut-être judicieux de réfléchir à la pertinence d’organiser des séances ou ateliers de formation dans chaque organisation (individuellement) pour que la participation soit élevée, notamment chez les conseillers en RH. Il pourrait également être souhaitable de rendre ces séances obligatoires.

Les conseillers en RH de chaque organisation ont également besoin de documents de formation et de référence, et de trousses qu’ils peuvent utiliser dans leur rôle de soutien et de conseil aux bénéficiaires de priorité et aux gestionnaires d’embauche. Ces trousses peuvent contenir des renseignements généraux qui décrivent clairement les étapes et procédures, ainsi que des échéanciers et de renseignements sur les attentes (et sur les rôles et responsabilités de chaque intervenant, comme nous l’avons déjà évoqué). Encore une fois, ces documents informatifs peuvent grandement aider les bénéficiaires de priorité et gestionnaires d’embauche à se préparer aux procédures du programme et à comprendre leurs propres responsabilités, ce qui améliorerait la qualité des présentations.

L’information et la formation doivent intervenir notamment dans le processus postérieur aux présentations. Il faudrait par exemple donner à tous les intervenants une bonne compréhension de l’étape d’évaluation et des attentes qu’ils peuvent avoir (rétroaction par écrit et détaillée de l’évaluation et raison pour laquelle le bénéficiaire de priorité n’est pas la bonne personne pour l’emploi, le cas échéant), et des délais connexes. Ils doivent également bien comprendre la façon dont la rétroaction peut servir à adapter les codes du dossier ou à mieux préparer le bénéficiaire de priorité (par exemple recherche, CV, entrevue). Une bonne compréhension est également nécessaire pour toutes les personnes participant au processus de recours, y compris de la façon de faire appel d’une évaluation, des délais et des personnes responsables.

b) Expertise et outils

Il est également possible d’accroître la formation à l’interne, à la CFP, chez les gestionnaires d’administration des priorités, les conseillers et les adjoints, ce qui relève de la formation, mais également de l’organisation de l’expertise du programme. Au cours des entrevues menées pour l’étude, de nombreux membres du personnel de l’administration des priorités ont mentionné l’expertise et les connaissances actuelles des conseillers en administration des priorités comme des faiblesses auxquelles il faut remédier. Les nouveaux membres du personnel et le fort taux de roulement (lié à la transition, mais aussi au roulement naturel du personnel, comme pour les départs à la retraite), ainsi que la nouvelle structure de gouvernance qui isole les agents d’administration des priorités en petits groupes répartis dans sept régions, fragmentent davantage l’expérience de l’administration de ce programme complexe dans certaines régions comparativement à la situation précédente. Plusieurs répondants aux entrevues mentionnent un manque d’expérience et de connaissance des rouages du programme et du SGIP, ainsi que des problèmes de jugement lorsqu’il s’agit de coder et de présenter les bénéficiaires de priorité, et d’examiner la rétroaction des évaluations après les présentations. Les conseillers en administration des priorités et en RH ont également mentionné le manque d’uniformité des jugements et des méthodes d’administration du programme entre les différents conseillers en administration des priorités. Plusieurs représentants du programme ont également indiqué qu’aucune formation officielle n’existe (cours, documents, outils en ligne, programme de mentorat) pour former les nouveaux conseillers en administration des priorités et adjoints, ce qui complique le renforcement rapide de la capacité. Ajoutons à cela un personnel qui se dit déjà trop occupé en raison de ses tâches administratives et de ses dossiers pour superviser et former les nouveaux conseillers.

La modification de la structure de communication interne du programme d’administration des priorités à la CFP, c’est-à-dire le fait qu’il y a maintenant plusieurs gestionnaires régionaux par opposition à un seul gestionnaire d’administration des priorités, a séparé les conseillers en administration des priorités et leurs adjoints dans sept bureaux indépendants, comme c’était le cas dans l’ancienne configuration, a fait en sorte que ceux-ci ont une moindre capacité de communiquer, de mettre en commun des renseignements et des pratiques exemplaires, de renforcer la capacité chez les nouveaux membres du personnel du programme, et de partager la charge de travail. Cette modification a nui à la diffusion de l’expertise sur le programme en segmentant davantage les renseignements et en les rendant moins accessibles. Pour les dossiers les plus difficiles, cela a entraîné davantage de dépenses et des retards supplémentaires pour obtenir des décisions d’experts; un problème qui se retrouve notamment chez le nouveau personnel.

Il faudrait sûrement étudier des façons de tisser des liens entre les conseillers en administration des priorités, de les faire travailler davantage en équipe, afin de terminer la transition et renforcer la capacité rapidement et efficacement. Les changements devraient permettre aux conseillers en administration des priorités de travailler de façon plus efficace ensemble, d’assurer le mentorat du nouveau personnel et d’échanger leurs idées sur les jugements et décisions, ce qui améliorerait la capacité et l’uniformité de l’équipe dans son ensemble, et lui permettrait de trouver une façon d’optimiser sa charge de travail. Il pourrait également être très utile d’améliorer et de faciliter l’accès à l’expertise nécessaire. Bien que les conseillers en administration des priorités soient physiquement séparés en petits groupes, des modifications peuvent être apportées pour les rapprocher par l’entremise des systèmes et des processus de travail, sans apporter de changement à leur lieu de travail, qui a été conçu pour qu’ils soient plus proches de leurs clients dans leur région respective.

La structure actuelle semble plutôt horizontale, les conseillers très chevronnés travaillant aux côtés du nouveau personnel, comme travailleurs de première ligne. Grâce à la mutation d’agents chevronnés, leur expertise pourrait être utilisée plus efficacement pour renforcer la capacité à l’intérieur ou à l’extérieur de la CFP. Le temps des agents principaux pourrait être consacré à la supervision (p. ex. formation, mentorat et surveillance) des nouveaux membres de l’équipe et à la mise au point des documents de formation destinés aux conseillers en administration des priorités, aux gestionnaires des RH et aux bénéficiaires de priorité. Cette cohorte pourrait également contribuer à former les formateurs afin de diffuser l’expertise de façon stratégique dans chaque organisation.

Si un « champion » ou un « expert » était désigné dans chaque ministère et organisme (à l’exception des organisations de très petite taille), tous les conseillers en RH pourraient se reposer sur cette personne. Celle-ci pourrait également être chargée de veiller à ce que toute l’organisation comprenne bien ses responsabilités et les assume envers les bénéficiaires de priorité, à ce qu’elle ait les meilleurs documents de soutien à distribuer et à ce qu’elle informe les gestionnaires d’embauche et les bénéficiaires de priorité, ainsi que les gestionnaires de l’organisation d’attache. Ce type d’organisation faciliterait la gestion de la structure de responsabilisation (voir la prochaine partie).

Enfin, le programme d’administration des priorités repose sur le SGIP, qui donne une excellente occasion de mettre en place d’autres méthodes de rétroaction, d’autres champs et d’autres exigences afin de veiller à ce que les renseignements sur les rôles, les responsabilités et les procédures soient accessibles, et à ce que les bons renseignements soient saisis sur les bénéficiaires de priorité, les offres d’emploi, les présentations, les recours et les évaluations après les présentations. Il peut également servir à veiller à ce que ces renseignements soient accessibles à tous les intervenants qui en ont besoin, et à ce qu’ils les reçoivent rapidement. Des champs peuvent être ajoutés ou rendus obligatoires, et des exigences de distribution peuvent être imposées afin que toutes les personnes qui ont besoin de voir ces renseignements puissent les avoir. Par exemple, le SGIP peut servir à envoyer des renseignements aux bénéficiaires de priorité sur les postes, et mentionner les endroits où il est possible d’adapter leur réponse. Il peut envoyer automatiquement l’invitation aux bénéficiaires de priorité lorsqu’ils peuvent être présentés à un poste ce qui leur permet de participer et ainsi de déterminer s’ils sont la bonne personne pour le poste et leur donne le temps de mieux se préparer et de préparer leur candidature. Enfin, il peut servir à améliorer la qualité des jumelages entre les présentations et les postes, ainsi que l’adéquation de la candidature, et augmenter la transparence et le sentiment de justice pour les bénéficiaires de priorité. Une fois ces champs et procédures en place, les responsabilités seront plus claires et faciles à gérer.

c) Le manque de surveillance et de responsabilisation est une grande lacune du programme

Les résultats mettent en évidence une grande lacune pour ce qui est du niveau de surveillance et de responsabilisation intégré au programme. Cette responsabilisation commence par une bonne compréhension de leur propre rôle par tous les intervenants. Il peut ensuite en découler un bon soutien, de l’information, de la formation et des outils pour pouvoir travailler. Une fois ces éléments en place, il faut une surveillance systématique des intervenants pour savoir s’ils assument leurs responsabilités adéquatement, et dans quel domaine (par exemple délai de réponse, qualité du codage, qualité des services de conseils et soutien qu’ils fournissent dans le cas des organisations d’attache, qualité de la participation et des jugements). En outre, il faut des mesures de reddition de comptes claires pour les intervenants qui n’assument pas leurs responsabilités. Par exemple, on pourrait demander aux gestionnaires et aux conseillers principaux en RH de confirmer la qualité du bénéficiaire de priorité au nom de l’organisation et d’attester que les bénéficiaires de priorité ont reçu des conseils. Les gestionnaires d’embauche pourraient confirmer qu’ils ont décrit adéquatement et précisément le poste à doter et qu’ils ont évalué raisonnablement les bénéficiaires de priorité.

À l’interne, il faut mettre en place un plus grand cadre de contrôle de la qualité, notamment pour les nouveaux employés, mais également sur le plan de l’uniformité du travail. Il faut également intégrer une responsabilisation au système pour l’adéquation et la pertinence des présentations, par exemple au moyen de l’évaluation du niveau de concordance des compétences, mais également de la prise en compte de l’intérêt des bénéficiaires de priorité et de la participation des bénéficiaires de priorité à cette décision, de façon à ce qu’ils puissent adapter leur réponse et se préparer de façon appropriée. Il faudrait aussi intégrer des mesures de reddition de comptes chez les conseillers en administration des priorités pour ce qui est du nombre de présentations, en veillant à ce que les gestionnaires d’embauche ne reçoivent pas de longues listes de bénéficiaires de priorité sauf en cas de circonstances exceptionnelles ou si cela est vraiment justifié. Les conseillers en administration des priorités qui envoient fréquemment trop de présentations, qui préfèrent « prévenir que guérir » ou qui envoient des présentations qui ne correspondent pas bien au poste devraient recevoir de la formation supplémentaire (par exemple, en étant jumelés à des conseillers plus chevronnés pour obtenir du mentorat). Les conseillers en administration des priorités devraient se voir confier la responsabilité de veiller à ce qu’un nombre approprié de présentations soient faites et à ce qu’elles soient de qualité, et doivent pouvoir compter sur une plus grande participation des bénéficiaires de priorité pour ce faire. Pour leur part, les bénéficiaires de priorité doivent recevoir davantage de responsabilités lorsqu’il s’agit de participer activement à la mise en valeur de leur propre candidature, mais aussi à la pertinence de leur présentation. Si les bénéficiaires de priorité sont constamment présentés, ou présentent eux-mêmes leur candidature, à des postes pour lesquels ils sont jugés non qualifiés, ils pourraient avoir à s’adresser à la CFP pour recevoir des conseils, et l’organisation d’attache comme les conseillers en administration des priorités pourraient apporter des corrections. Par ailleurs, la participation des bénéficiaires de priorité à la décision d’être ou non présentés à un poste en particulier leur permet de participer davantage à la décision.

Les organisations d’attache peuvent également recevoir la responsabilité claire d’afficher les offres d’emploi et d’évaluer les bénéficiaires de priorité de façon raisonnable et rapide. Elles pourraient également recevoir une responsabilité plus claire pour ce qui est de donner de la rétroaction adéquate à toutes les parties concernées, et de donner des détails sur la façon dont les bénéficiaires de priorité ont été évalués et la raison pour laquelle ils ne correspondaient pas aux critères d’évaluation.

d) Recommandations finales

1. Rôles et responsabilités :

• 1.1 Mieux définir les rôles et responsabilités (description des rôles des organisations d’attache, de la CFP, des gestionnaires d’embauche, des conseillers en RH et des bénéficiaires de priorité) dans le guide sur l’administration des priorités.
• 1.2 Préparer une trousse d’information destinée aux bénéficiaires de priorité qui pourrait leur être donnée par l’organisation d’attache et qui expliquerait le programme d’administration des priorités, le processus, leur rôle, le rôle de l’organisation d’attache et le rôle de la CFP.
• 1.3 Demander officiellement aux organisations de désigner une personne-ressource de l’administration des priorités pour mettre en place un système plus centralisé d’expertise et d’information (c’est-à-dire un conseiller en RH désigné) dans les organisations, ce qui leur permettrait de développer une expertise en administration des priorités pour résoudre les problèmes à l’échelle de l’organisation ou de la région.
• 1.4 La CFP devrait envisager divers outils et stratégies pour accroître l’apprentissage au sein des organisations.

2. Gouvernance et gestion du processus :

• 2.1  Tout en conservant la structure de gouvernance actuelle (c’est-à-dire le fait que les conseillers en administration des priorités relèvent de gestionnaires opérationnels régionaux), les responsables du programme d’administration des priorités doivent adopter une méthode de travail en équipe et l’appuyer, permettant ainsi aux conseillers en administration des priorités de travailler tous ensemble pour se partager la charge de travail, les fonctions de formation, de surveillance et de mentorat, et les pratiques exemplaires, jugements et décisions.
• 2.2 Établir les grandes lignes des processus d’administration des priorités afin de trouver des économies à réaliser et d’uniformiser les processus dans toutes les régions.
• 2.3 Répartir les conseillers en administration des priorités stratégiquement selon leur niveau d’expertise, en utilisant les membres les plus chevronnés pour former les conseillers en administration des priorités moins expérimentés et assurer leur mentorat, et pour surveiller et mettre au point des formations et des documents de communication afin de renforcer la capacité et de contrôler la qualité.
• 2.4 Veiller à l’accès rapide et facile à de l’expertise afin d’obtenir des réponses uniformes et précises aux questions ou problèmes des conseillers en administration des priorités. Fournir du soutien ou des outils supplémentaires au personnel d’administration des priorités, tel qu’un accès efficace aux interprétations ou aux décisions passées.
• 2.5 Revoir les mécanismes de recours actuels pour les bénéficiaires de priorité.

3. Formation et soutien destinés aux conseillers en administration des priorités et aux gestionnaires opérationnels :

• 3.1 Mettre au point une formation officielle pour les conseillers en administration des priorités, qui pourrait comprendre un volet de formation en ligne en plus d’un volet pratique en cours d’emploi (par exemple le mentorat). Veiller à ce que les nouveaux conseillers en administration des priorités aient des connaissances approfondies de la LEFP et du REFP et à ce qu’ils connaissent bien les classifications, les relations de travail, la dotation et l’évaluation pour pouvoir donner des conseils utiles aux bénéficiaires de priorité et aux conseillers en RH, et jouer un rôle plus efficace de remise en question.
• 3.2 Mettre au point un module de formation ou un guide de référence pour les gestionnaires opérationnels afin de mieux les orienter aux fins de la supervision des conseillers en administration des priorités.

4. Présentations :

• 4.1 Réfléchir à la possibilité de traiter les bénéficiaires de priorité comme des candidats en bonne et due forme en augmentant la transparence du processus, en favorisant leur participation et en leur permettant de juger du caractère approprié des présentations (par exemple les avertir lorsqu’ils sont présentés pour qu’ils puissent obtenir l’énoncé des critères de mérite ou les critères d’évaluation du poste, veiller à ce qu’ils aient les bonnes qualifications ou à ce qu’ils soient intéressés par le poste, leur donner le temps d’adapter leur CV et faire en sorte qu’ils puissent manifester leur intérêt pour le poste avant la présentation).
• 4.2 Revoir et mettre à jour les codes de compétences pour veiller à ce qu’ils soient pertinents et bien utilisés dans toutes les organisations.
• 4.3 Augmenter la responsabilisation des bénéficiaires de priorité en leur permettant de déterminer s’ils sont de bons candidats pour un poste, en donnant une justification claire et par écrit s’ils décident qu’ils ne sont pas la bonne personne. La CFP peut également envisager la possibilité de mettre en place des procédures normalisées ciblant les bénéficiaires de priorité (par exemple le nombre de jours alloué au bénéficiaire de priorité pour répondre à l’organisation d’embauche, etc.). L’information sur les priorités figurerait dans le SGIP, de façon à ce qu’aucune modification ne soit nécessaire. Les conseillers en administration des priorités pourraient également revoir les données précédentes pour évaluer les situations où des bénéficiaires de priorité sont constamment présentés sans résultat (mauvais codage, autoélimination, problème de vérification des références, etc.). L’organisation d’attache devrait être informée des situations problématiques.

5. Améliorations au système :

• 5.1 Le SGIP doit être modifié pour comprendre d’autres fonctions de communication, comme les réponses automatiques lorsque les bénéficiaires de priorité sont inscrits dans le système et des avis pour les informer des occasions d’emploi et évaluer leur intérêt avant de les présenter aux organisations d’embauche.
• 5.2 Le système doit également être adapté pour permettre une information plus détaillée sur les dossiers qui peuvent être partagés entre les conseillers en administration des priorités pour promouvoir des jugements de qualité, économiser du temps et améliorer l’uniformité des jugements entre conseillers.

6. Responsabilisation et surveillance :

• 6.1 Mettre en place une fonction d’assurance de la qualité chargée de revoir la qualité des données, y compris la précision du codage et des conseils donnés.
• 6.2 Instaurer un cadre de responsabilisation pour préciser les éléments essentiels du processus et les parties responsables, et y associer des indicateurs de rendement servant à évaluer dans quelle mesure chaque partie assume ses obligations dans le programme. La description claire des rôles, des indicateurs, des cibles et des conséquences serait mentionnée dans le cadre et communiquée à tous les intervenants.
• 6.3 Apporter des améliorations sur le degré de surveillance à plusieurs niveaux :
  • Conseillers en administration des priorités – Accroître la qualité et uniformiser le codage et les jugements partout au pays, peut-être par un examen par les pairs ou par une politique;
  • Organisations d’attache – Veiller à ce que les gestionnaires confirment personnellement qu’il n’y a aucun problème de rendement. Veiller à ce que les organisations d’attache soient chargées d’informer, de conseiller et de soutenir les bénéficiaires de priorité au début du processus et tout au long de celui-ci (y compris, par exemple, l’examen des évaluations après les présentations et la participation au processus de recours et de remise en question).
  • Organisations d’embauche – Surveiller et vérifier l’utilisation des numéros d’autorisation fournis, établir des indicateurs de rendement et des mesures de responsabilisation pour veiller à ce que toutes les organisations et les gestionnaires suivent les mêmes règles. Veiller à ce que tous les renseignements nécessaires (par exemple information sur l’évaluation après les présentations) soient fournis de façon adéquate et rapide.
  • Bénéficiaires de priorité – Veiller à ce qu’ils reçoivent l’information sur les présentations possibles et à ce qu’ils aient l’occasion de décider si le jumelage est approprié. Mettre à jour le SGIP, au besoin, pour assurer la précision des renseignements.
  • Envisager d’ajouter un indicateur composite sur l’administration des priorités au Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation.

7. « Refonte de l’image de marque » de l’administration des priorités :

• 7.1 Une fois que plusieurs des problèmes mis en évidence dans la présente étude auront été réglés (par exemple, la responsabilisation pour la qualité des présentations, la plus grande participation des bénéficiaires de priorité aux présentations et la responsabilisation de l’organisation d’attache lorsqu’il s’agit d’accorder les droits de priorité de façon appropriée), mener des activités de refonte de l’image de marque du programme d’administration des priorités.
• 7.2 Mettre au point une stratégie de communication pour remanier l’image de marque du programme et communiquer le nouveau programme et les améliorations aux organisations.

Annexe A : Autres possibilités

D’autres aspects ont été soulevés dans l’évaluation : l’existence d’autres méthodes possibles et la façon dont le programme d’administration des priorités de la CFP soutient la comparaison avec d’autres programmes d’administration des priorités nationaux et internationaux. Pour ce qui est des autres méthodes, les renseignements disponibles indiquent que l’administration des priorités est utilisée dans d’autres provinces et pays; que l’administration des priorités est appliquée dans le cadre des activités de réaménagement des effectifs; et que la CFP pourrait entreprendre des activités possibles pour soutenir le nouveau réaménagement des effectifs qui pourrait avoir lieu à l’avenir. La grande différence que l’on constate entre le système canadien d’administration des priorités et d’autres systèmes, est que dans la fonction publique fédérale, il existe neuf types de priorité alors que les autres systèmes visent surtout le réaménagement des effectifs, qui représente seulement deux des neuf types (fonctionnaires excédentaires et mis en disponibilité).

a) Administration des priorités à l’échelle nationale et internationale

Il existe des exemples de méthodes semblables adoptées par des gouvernements ailleurs dans le monde, ainsi que par les gouvernements provinciaux et territoriaux au Canada :

• États-Unis : En 1995, le Office of Personnel Management (OPM) du gouvernement fédéral des États-Unis a pris un règlement en vertu duquel les organismes doivent faciliter la transition de carrière de leurs employés touchés par des restructurations et des réductions d’effectifs. Les organismes doivent accorder une priorité de sélection à leurs employés excédentaires qui postulent à des postes vacants dans leur région d’affectation. Les organismes doivent informer les employés excédentaires ou déplacés du moment où ils prévoient doter ces postes de nouveau. À quelques exceptions près, l’organisme doit choisir les personnes qui postulent ou qui sont admissibles et qualifiées avant tout autre candidat. Chaque organisme doit également conserver une liste de priorité d’embauche pour chaque région d’affectation s’il procède à une réduction des effectifs. Les employés peuvent s’inscrire à cette liste dès qu’ils reçoivent un avis de cessation d’emploi. L’OPM a également modifié la façon dont les fonctionnaires fédéraux mis en disponibilité reçoivent une priorité pour les postes dans d’autres organismes. La priorité des travailleurs mis en disponibilité expire s’ils sont mis à pied ou s’ils refusent une réaffectation ou une mutation.
• Queensland, Australie :¹² Tous les employés permanents du gouvernement qui sont déclarés excédentaires en raison de changements organisationnels ou de réformes de la prestation de services reçoivent un droit de priorité de dotation qui dure six mois. Ils peuvent ainsi être nommés à un poste de leur niveau ou, si toutes les parties sont d’accord, à un poste de niveau inférieur. Ils font l’objet d’une évaluation de leurs qualifications avant tous les autres candidats. Cette évaluation vise à déterminer si l’employé a les compétences minimales nécessaires pour répondre aux exigences du rôle à un niveau satisfaisant après une période raisonnable de recyclage. Les bénéficiaires de priorité sont jumelés à un gestionnaire de dossier qui les aide dans le processus de mutation.
• Alberta : Un employé excédentaire est un employé permanent qui a été averti de l’abolition de son poste verbalement, et non par écrit. L’employé passe du statut d’employé excédentaire à celui de titulaire d’un poste aboli une fois l’avis donné par écrit. Les organisations sont encouragées à nommer les employés excédentaires à un autre poste si possible pour éviter de donner des avis d’abolition de poste. Lorsqu’un poste devient disponible et doit être doté, les organisations doivent vérifier l’inventaire des titulaires de postes abolis. Si aucun employé n’a de droit de priorité, les organisations sont encouragées à consulter l’inventaire des employés excédentaires. Un employé excédentaire nommé à un poste de niveau inférieur est réputé avoir accepté une rétrogradation, et aucun suivi n’est effectué à cet égard. L’organisation d’embauche doit donner à l’employé un préavis d’abolition de son poste d’au moins 90 jours avant de lui donner l’avis par écrit. Les employés dont les postes sont officiellement abolis ont un droit de priorité dans les concours pendant 180 jours.
• Territoires du Nord-Ouest : Les fonctionnaires de la fonction publique des Territoires du Nord-Ouest qui perdent leur emploi en raison d’une mise en disponibilité ou du transfert de leur poste à une autre communauté se voient accorder une priorité de dotation par rapport aux autres candidats à des postes vacants au sein de la fonction publique. On tient une liste des priorités de dotation.

b) Comparaison de l’administration des priorités dans le contexte du réaménagement des effectifs

Au moment de discuter d’autres solutions, il est également possible d’étudier les méthodes adoptées pour soutenir les activités de réaménagement des effectifs au Canada et à l’étranger. Cette comparaison est d’actualité étant donné la vague attendue d’activités de cet ordre dans un avenir proche.

Comparaison à l’échelle internationale

En 1997, la CFP a comparé les activités de réaménagement des effectifs et les méthodes adoptées au Canada à celles de l’Australie, de la Nouvelle-Zélande et du Royaume-Uni¹³. Le Royaume-Uni, la Nouvelle-Zélande et l’Australie ont connu de grandes réformes de leur fonction publique respective dans les années 1980 et 1990. Ces réformes ont mené à des réductions importantes de la taille de la fonction publique. Ces trois pays ont réduit la taille de leur fonction publique respective de façon importante : 28 % pour le Royaume-Uni, 60 % pour la Nouvelle-Zélande et 17 % pour l’Australie. Afin de faciliter la transition, de nouvelles infrastructures ont été établies : l’utilisation de différents incitatifs à la retraite anticipée et de services de recrutement externe pour aider les employés, au besoin, à trouver un emploi dans les secteurs public ou privé. Les trois pays ont lancé des programmes et mécanismes concrets pour aider les employés concernés pendant cette période difficile de transition.

Au Royaume-Uni, les ministères sont responsables de l’administration du personnel. Ils étaient donc chargés de négocier et de mettre en place des services de mutation ou de conseil pour aider les employés concernés à trouver d’autres postes. Les personnes déclarées excédentaires, que ce soit sur une base volontaire ou non, étaient admissibles à une retraite anticipée en vertu du Principal Civil Service Pension Scheme (plan de retraite de la fonction publique). Le Trésor n’avait aucun contrôle direct sur l’application des lignes directrices pour ce qui est des mises en disponibilité, tant que les ministères adhéraient au document maître « Redundancy: Principles and Procedures » (postes excédentaires : principes et procédures).

En 1986, après négociation avec les syndicats, l’infrastructure de la Nouvelle-Zélande comprenait une directive et des procédures établies par la State Services Commission. L’entente entre le gouvernement et les syndicats mentionnait les options suivantes pour les employés excédentaires : non-remplacement des départs, retraite anticipée, congé non payé, recyclage, mutation et départ volontaire. La retraite anticipée s’appliquait aux employés âgés de 50 ans et plus qui comptaient au moins 10 ans de service à leur actif, et les départs volontaires s’appliquaient aux employés qui avaient conclu une entente avec leur administrateur général de quitter la fonction publique avec une indemnité de départ déterminée. Cette entente établissait les services de soutien accessibles aux employés concernés, comme les mesures de mutation, les conditions à l’accès à la retraite anticipée et des arrangements financiers pour les départs volontaires. Grâce à la State Sector Act (loi sur le secteur public) de 1998, les ministères de la Nouvelle- Zélande ont tous le pouvoir d’administrer leur personnel, y compris de réduire leurs effectifs. La State Services Commission offre pourtant des services de conseil et de la formation aux gestionnaires et aux employés visés par la réduction des effectifs.

En Australie, la Public Service Legislation Act (loi sur la législation de la fonction publique) de 1986 fait du départ volontaire l’une des options proposées dans le processus de réduction des effectifs. Cette option permet aux employés, qui sont déclarés excédentaires ou qui le veulent bien, de participer à un programme d’incitatif au départ, qui comprend une indemnité de départ, un paiement forfaitaire, un paiement des crédits de congés annuels et de maladie pour les employés en service depuis longtemps, et des dispositions concernant leur retraite. Cette loi précise davantage les autres options : attrition, mutation et recyclage. Elle donne également toutes les étapes administratives à franchir et les services accessibles aux employés excédentaires, comme le soutien à la recherche d’emploi en dehors de la fonction publique, de l’aide pour améliorer les compétences de préparation aux entrevues et de rédaction de CV, et des services d’experts financiers. Les ministères sont chargés de mettre en place les réductions du personnel. Ils doivent en revanche informer la commission de la fonction publique toutes les fois qu’ils ont recours à la réduction des effectifs. En 1994, le gouvernement de l’Australie a inauguré un programme national sur trois ans, l’APS Labour Market Adjustment Program (programme de rajustement du marché du travail de la Commission de la fonction publique), pour gérer le placement du personnel excédentaire.

La CFP et le réaménagement des effectifs dans les années 1990

En février 1995, le gouvernement fédéral du Canada a annoncé qu’à la suite de l’examen des programmes, les dépenses des programmes de la fonction publique fédérale seraient réduites sur trois ans (du 1^er avril 1995 au 31 mars 1998). L’objectif de cet examen était de réduire la taille de la fonction publique fédérale en éliminant environ 45 000 postes. La CFP fonctionnait différemment lorsqu’elle a assumé des fonctions supplémentaires pendant l’examen des programmes. Les systèmes de dotation étaient très centralisés et toutes les organisations étaient touchées de la même façon et au même moment. Dans ce contexte, la CFP a joué un rôle pivot pour trouver des postes aux bénéficiaires de priorité et aux employés concernés. Voici des exemples de mesures prises :

• Services de transition de carrière : En 1995-1996, la CFP a continué à proposer des services adaptés en complément des services fournis par les organisations. Ces services comprenaient des centres de ressources régionaux donnant un accès à l’information sur les occasions d’emploi, de nombreux types d’outils pour planifier soi-même sa carrière, de l’information sur le lancement d’entreprises, des services d’évaluation tels que des examens de langue ou de compétences, l’analyse des données du marché de la fonction publique locale, des ateliers et des symposiums sur le réaménagement des effectifs et les transitions de carrière, et des liens vers d’autres employeurs de plusieurs centres au Canada. En outre, la CFP a donné accès à des services de conseils professionnels et de counselling psychologique aux cadres de la fonction publique et aux autres employés et proposé des ateliers sur la gestion de carrière, la gestion du stress, ainsi que des ateliers spéciaux intitulés « Aider les intervenants » à l’intention des spécialistes des ressources humaines. La CFP a entrepris plusieurs autres initiatives en 1995-1996 pour aider les employés à gérer le réaménagement des effectifs selon les besoins des différentes régions.
• Comités mixtes d’aide à l’adaptation : Une entente a été signée par les agents négociateurs, le Secrétariat du Conseil du Trésor et les organisations en mai 1995 pour établir le mandat et la composition du Comité directeur national conjoint d’adaptation de la main-d’œuvre (CDNCA) et le mandat de 11 comités régionaux conjoints d’aide à l’adaptation et 13 comités locaux conjoints d’aide à l’adaptation.
• Processus d’alternance : Au nom du CDNCA ou en collaboration avec lui, la CFP a rédigé une ébauche de rôles et responsabilités pour le programme de remplacement. Ce programme permettait aux employés concernés (qui n’avaient pas encore été déclarés excédentaires) de continuer à travailler dans la fonction publique en échangeant leur emploi avec un autre employé qui souhaitait quitter la fonction publique – si cet échange était faisable sur le plan opérationnel.

De nos jours, les administrateurs généraux travaillent selon un modèle axé en grande partie sur la délégation des pouvoirs, et le rôle des organismes centraux est devenu un rôle de conseil et de soutien, plutôt que de direction et de contrôle. Si la CFP recommençait à assumer de nombreuses responsabilités de l’employeur qu’elle assumait dans les années 1990, cela irait à l’encontre du modèle actuel. Cela dit, les mesures importantes de réaménagement des effectifs dans toute la fonction publique ne peuvent être gérées efficacement dans l’environnement actuel que si les lois et politiques sont appliquées avec efficacité et uniformité dans toutes les organisations, si la communication à tous les intervenants est uniforme et rapide, et s’il existe un moyen systématique de veiller à ce que les employés soient traités de façon juste et transparente.

Sur le plan juridique, la CFP est chargée de veiller à ce que les bénéficiaires de priorité aient l’occasion d’être nommés en priorité par rapport à tous les autres candidats, dans la mesure où ils sont qualifiés. Si la CFP se chargeait de trouver des postes aux employés concernés en les présentant au moyen du système de gestion de l’information sur les priorités, cette situation pourrait entraîner un conflit d’intérêts réel ou perçu.

Annexe B : Répondants aux entrevues

Commission de la fonction publique (17)

• Directeur général, Direction de la délégation et de la responsabilisation (DDR), Direction générale des politiques (DGP)
• Directeur général, Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique, Direction générale des services de dotation et d’évaluation (DGSDE)
• Directeur général, Direction des services à la clientèle nationale (DSCN), DGSDE
• Directeur général, Direction des enquêtes, Direction générale des affaires juridiques
• Directeur, Délégation et rapports, DDR, DGP
• Directeur, Division du soutien opérationnel en dotation, DSCN, DGSDE
• Directeur régional, Division de la région de l’Atlantique, Direction des opérations, DGSDE
• Gestionnaire par intérim (1) et gestionnaires opérationnels (2), DGSDE
• Gestionnaire de l’administration des priorités, Région de la capitale nationale et de l’est de l’Ontario
• Analyste des politiques, Division du soutien opérationnel en dotation, Direction des opérations, DGSDE
• Analyste, Administration des priorités, DDR, DGP
• Conseillers en administration des priorités (4), DSCN et Direction des opérations, DGSDE

Intervenants externes (20)

• Sous-ministre adjoint, Direction générale des ressources humaines, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
• Directeur général, Gestion des ressources humaines et du milieu de travail, Patrimoine canadien
• Directeur général par intérim, Services aux clients, Direction générale des ressources humaines, Agriculture et Agroalimentaire Canada
• Directeur principal, Dotation et recrutement, Direction générale des ressources humaines, Agriculture et Agroalimentaire Canada
• Directeur exécutif, Conseil des ressources humaines, Conseil du Trésor du Canada
• Directeur exécutif, Politique stratégique, Priorités et planification, Conseil du Trésor du Canada
• Directeur exécutif, Relations de travail, Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH), Conseil du Trésor du Canada
• Directeur principal, Groupe des programmes d’assurance, Secteur des pensions et des avantages sociaux, BDPRH, Secrétariat du Conseil du Trésor
• Analyste principal de politiques, Politique sur le réaménagement des effectifs, SCT
• Représentant de l’Alliance de la Fonction publique du Canada
• Représentant de l’Institut professionnel de la fonction publique du Canada
• Bénéficiaires de priorité (4)
• Gestionnaires d’embauche (4)
• Conseiller en RH

Annexe C : Réponse de la direction et plan d’action

 

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Notes en fin de texte

1. Administration des priorités : Aperçu (retourner)
2. Droits de Priorité et Administration des Priorités : Activités de dotation exigeant/n'exigeant pas une autorisation en matière de priorité (retourner)
3. Plan de surveillance. Administration des priorités, 2006-2007 (retourner)
4. Pouvoirs non délégués (retourner)
5. Comme la liste pouvait comprendre des adresses de courriel personnel, les répondants éventuels ont reçu un avis avant le sondage et ont fourni leur consentement. (retourner)
6. Résultat stratégique et architecture des activités de programme de la Commission de la fonction publique (retourner)
7. Pouvoirs non délégués (retourner)
8. « Crunch looms for public service ». Ottawa Citizen, le 29 décembre 2010. (retourner)
9. Système d’information analytique sur les emplois (retourner)
10. Seules les demandes d’autorisation pour des postes pour une période indéterminée ont été utilisées pour calculer la moyenne puisque les demandes pour les postes de durée déterminée sont envoyées directement aux organisations aux fins de présélection; tous les bénéficiaires de priorité désignés pour des postes de durée déterminée sont donc automatiquement « présentés ». (retourner)
11. L’inventaire informatisé du PFETE est conçu pour chercher et trouver des candidats qui correspondent aux exigences du poste définies par l’organisation d’embauche. (retourner)
12. Human Resources Policy. Surplus Employees and Priority Placement Employees. Gouvernement de Queensland. Politique de RH B36. Janvier 2010. (retourner)
13. Réduction des effectifs : Comparaison du Royaume-Uni, de la Nouvelle-Zélande et de l’Australie. Février 1997, Direction de la vérification et de l’examen externe, Direction générale des recours et de la revue, CFP. (retourner)

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