Évaluation du programme Recrutement de leaders en politiques - Rapport sommaire

Rédigé par Corporate Research Associates Inc. et Kelly Sears Consulting Group pour le compte de La Commission de la fonction publique

Mars 2008

Sommaire

Contexte

Le programme Recrutement de leaders en politiques (RLP) a été approuvé le 17 décembre 2004 par la Commission de la fonction publique (CFP) du Canada. D’entrée de jeu, il faut souligner que l’initiative, malgré ce que peuvent laisser entendre les documents publiés à son égard, n’est pas à proprement parler un programme. Il s’agit en fait d’une stratégie de recrutement ciblé financée annuellement à même le budget global de la CFP. Les partenaires qui participent à la mise en œuvre contribuent également au financement. Comme l’initiative ne reçoit pas de financement permanent ou à long terme, elle est administrée à la façon d’un projet pilote.

Le programme s’inscrit dans la volonté des responsables des politiques de la fonction publique fédérale de renouveler leur effectif, tout en renforçant leur capacité en matière d’élaboration de politiques. Pour y parvenir, le programme reçoit l’appui du Comité des hauts fonctionnaires (CHF), dont un des membres agit à titre de champion (pour l’heure, cette fonction ressortit au président de l’Agence des services frontaliers du Canada).

L’évaluation s’est déroulée dans le cadre de l’examen que fait régulièrement la CFP de ses programmes et de ses activités, dans le dessein précis d’approuver le programme. L’exercice a été réalisé pour le compte de Pratiques de gestion ministérielle et évaluation, Commission de la fonction publique, par Corporate Research Associates, Inc. (CRA) en partenariat avec le Kelly Sears Consulting Group. Selon l’énoncé des travaux, l’évaluation devait « établir jusqu’à quel point les mesures prises pour atteindre les objectifs et obtenir les résultats souhaités sont efficaces et optimisent les ressources ». L’évaluation comprenait diverses composantes de collecte de données, dont un sondage en ligne auprès des candidates et des candidats du programme RLP et d’autres groupes intéressés, des entrevues personnelles en profondeur auprès des responsables du programme RLP et d’autres intervenantes et intervenants, ainsi qu’un groupe de discussion avec les recrues du programme RLP du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, le plus important client du programme.

Conclusions

L’évaluation a mené à quelques grandes conclusions :

1. Le programme RLP rejoint l’objectif prioritaire du gouvernement canadien eu égard au renouvellement de ses ressources humaines.

Le renouveau de la fonction publique fait actuellement partie des objectifs prioritaires du gouvernement canadien. Or, pour parvenir à ses fins le gouvernement doit améliorer ses outils afin de faciliter l’accès à la fonction publique aux échelons intermédiaires et supérieurs. Le programme RLP cadre tout à fait dans cette volonté de recruter des candidates et des candidats hautement qualifiés qui deviendront des spécialistes des politiques publiques.

2. Le programme RLP répond à un véritable besoin de recrutement de spécialistes des politiques au sein des ministères.

La preuve la plus tangible de cette réussite vient des clients eux-mêmes, c’est-à-dire les cadres supérieurs et les responsables des politiques au sein des ministères et des organismes fédéraux, qui voient dans le programme RLP un mécanisme fort efficace pour recruter des spécialistes des politiques de calibre supérieur. Le programme attire des candidates et des candidats exceptionnels et, aux yeux de ses clients, il s’avère très efficace pour recruter une relève talentueuse aux échelons intermédiaires et supérieurs.

Il n’est pas facile de comparer les délais de placement des recrues du programme RLP, pour la simple raison qu’il n’existe pas de processus ni de programme directement comparable – qui serait, à l’instar du RLP, un processus de recrutement pluriministériel, externe et ciblé. Chacune des campagnes du programme RLP (depuis l’affichage de l'annonce jusqu’à la création d’un répertoire – ou « bassin » – de candidates et de candidats partiellement évalués) dure 14 semaines, et il s’écoule en moyenne 23,2 semaines après la création du bassin avant que les candidates et les candidats trouvent un poste, ce qui porte la durée totale du processus par candidate ou candidat à 37,2 semaines en moyenne. Il faut préciser cependant que, une fois qu’elles et ils sont inscrits dans le bassin de candidates et de candidats partiellement évalués, le programme RLP traite directement avec ces derniers afin de déterminer le moment de leur entrée dans la fonction publique. Il peut arriver que, pour des motifs personnels d’ordre scolaire ou autres, ils décident de reporter leur entrée en fonctions. Les délais attribuables aux candidates et aux candidats eux-mêmes ont des incidences sur la durée moyenne du processus, qui peut être plus court que la moyenne ou se prolonger jusqu’à deux ans dans certains cas.

En dépit de cette latitude propre au programme RLP, la durée de dotation moyenne se compare avantageusement à celle obtenue avec d’autres processus de plus grande envergure (recevant plus de 500 candidatures) qui, selon l’étude La durée du processus de dotation au sein de la fonction publique fédérale : quelques facteurs contributifs menée en 2006 par la CFP, s’établit à 38,5 semaines.

3. Le programme RLP progresse vers l’atteinte de ses objectifs

Le programme compte plusieurs accomplissements importants à son actif :

• La stratégie de recrutement ciblé s’avère efficace et judicieuse.
  
• Le bassin des candidates et des candidats partiellement évalués du RLP trouvent pour la plupart un emploi dans la fonction publique fédérale (59 p. 100).
• Le programme contribue à rehausser la capacité stratégique du gouvernement canadien. En effet, parmi les gestionnaires recruteurs, les directrices et directeurs des ressources humaines, les agentes et les agents de liaison des ministères, les sous-ministres et autres cadres supérieurs, de même que les analystes de politiques non issues ou issus du RLP qui ont été interrogés, 46 p. 100 conviennent que le programme a contribué positivement aux activités d’élaboration et d’analyse des politiques au sein de leur groupe ou de leur direction générale; 6 p. 100 ne sont pas d’accord avec l’énoncé, et 48 p. 100 n’ont pas répondu (tableau 29). Toujours selon l’enquête, la plus grande qualité du programme est sa capacité d’attirer et de recruter du personnel qualifié (tableau 51).
• Une bonne partie (87 p. 100) des recrues du programme RLP aspirent aux échelons supérieurs de la fonction publique fédérale (tableau 2c).
• L’effet de levier du programme est manifeste puisque la moitié environ des recrues (et 20 p. 100 de l’ensemble des postulantes et des postulants) ont affirmé que, n’eût été du programme, elles n'auraient pas postulé un emploi dans la fonction publique.
• L’intégration des recrues du programme RLP semble très aisée : 93 p. 100 déclarent bien s’entendre avec leurs collègues spécialistes des politiques (tableau 23b). Les agentes et agents de liaison des ministères constatent à 82 p. 100 que les recrues s’intègrent facilement aux équipes en place (tableau 31). Les nombreuses personnes qui consacrent bénévolement leur temps au programme RLP, y compris les « sherpas » et les agentes et agents de liaison, jouent un rôle clé dans l’intégration des recrues au sein des groupes des politiques du gouvernement fédéral. Les recrues abondent dans le même sens et confirment, dans une proportion de 82 à 86 p. 100, que les sherpas et leurs collègues du domaine des politiques ont joué un rôle utile ou très utile dans leur transition vers un premier emploi dans la fonction publique (tableaux 21a-b). Malgré ce qu’on aurait pu craindre, l’accession accélérée des recrues hautement qualifiées du RLP à des postes supérieurs ne provoque pas de malaise évident.
• Il est encore trop tôt pour confirmer qu’une proportion élevée des recrues du programme RLP deviendront les leaders de demain au sein du gouvernement fédéral, d’autant plus que la véritable portée de cet objectif demande à être clarifiée. Pour la suite, il est fortement suggéré d’ajouter un mécanisme de suivi de la progression des recrues du programme RLP.

Recommandations

1. Le programme RLP doit être maintenu avec un budget permanent.

Selon toute vraisemblance, le programme RLP est efficient et comble un besoin continu d’assurer la relève des spécialistes des politiques de haut calibre au gouvernement fédéral. Si rien ne justifie pour l’instant d’en modifier la forme dans un avenir proche, le fait qu’il s’agisse d’un instrument non permanent ne va pas sans risque, et c’est pourquoi il est fortement recommandé d’en faire un programme de recrutement permanent. La preuve la plus tangible de cette réussite vient des clients eux-mêmes, c’est-à-dire les cadres supérieurs et les responsables des politiques au sein des ministères et des organismes fédéraux, qui voient dans le programme RLP un mécanisme fort efficace pour recruter des spécialistes des politiques de calibre supérieur. Il est indiscutable que le programme attire des candidatures de haut niveau, et les intervenantes et intervenants confirment que le processus de dotation est plus rapide que celui d’autres programmes de la fonction publique.

2. Il faut développer la structure du programme RLP.

L’évaluation a fait ressortir les caractéristiques souhaitées d’un programme RLP renouvelé :

• L’une des difficultés soulevées concerne la responsabilité du programme RLP au sein de l’appareil fédéral. Selon des intervenantes et des intervenants, le programme devrait relever de l’Agence de la fonction publique du Canada à cause du rôle qui lui est dévolu de renforcer le leadership et d’administrer d’autres programmes de recrutement ciblé. En revanche, la Commission de la fonction publique semble mieux placée pour gérer le programme étant donné son mandat en matière de recrutement et le fait que le programme ne requiert pas de composante de perfectionnement puisqu’il est voué au recrutement non pas de cadres supérieurs (SMA et SM), mais de spécialistes des politiques de haut niveau. Toutefois, ces intervenantes et intervenants font une mise en garde : si l’administration d’une formule permanente du programme est dévolue à la CFP, elle devra en préserver les principales caractéristiques, c’est-à-dire la nature ciblée de la démarche d’embauche, le format souple des entrevues, la rapidité relative du processus de recrutement et la part importante donnée à l’équipe de leadership du RLP, disséminée dans toutes les sphères de la fonction publique.
• La gestion du programme pourrait être confiée à temps plein à une ou un spécialiste des politiques d’un échelon supérieur de la Commission de la fonction publique. Ce poste de permutant pourrait être occupé par des spécialistes des politiques de divers ministères qui seraient transférés à la CFP pour une période fixe – trois ans, par exemple.
• La CFP devrait elle-même choisir l’emplacement du bureau du RLP au sein de l’organisme. Comme le programme RLP cible des candidates et des candidats exceptionnels qui sont très convoités autant par le public que par le privé, des intervenantes et des intervenants ont suggéré que le bureau du RLP relève de la Division du ressourcement des cadres. Le bureau du RLP s’occuperait notamment du marketing, de la promotion et du soutien logistique du programme.
• Le programme RLP devrait intégrer un mécanisme de planification afin de permettre les prévisions pluriannuelles à cycle continu du nombre d’analystes des politiques requis au sein du gouvernement. Le programme RLP pourrait se fonder sur ces prévisions pour déterminer le nombre d’analystes à recruter au cours d’une campagne donnée. Un tel mécanisme corrigerait une lacune reprochée par des intervenantes et des intervenants voulant que le programme actuel soit axé sur l’offre et non sur la demande, alors que ce devrait être le contraire.
• La tâche des sherpas et des agentes et des agents de liaison des ministères pourra être maintenue telle quelle, selon les instructions de la directrice ou du directeur du programme RLP.
• Le CHF devrait maintenir son appui formel au programme et continuer de demander à des fonctionnaires bénévoles de consacrer une partie de leur temps à la prestation du programme RLP, sans qu’il en coûte un sou à ce dernier.
• Le bureau du RLP devrait demander conseil à des spécialistes des RH pour ce qui est du processus d’entrevue, de la conduite d’enquêtes de suivi sur la satisfaction de la clientèle à l’égard des recrues du RLP, du format des entrevues de départ, etc.
• Le protocole d’évaluation des candidates et des candidats du programme RLP devrait intégrer une mise en situation de groupe qui permettra de jauger leur capacité à travailler en équipe.
• Les évaluateurs ont appris qu’un programme d’orientation a été mis sur pied par l’École de la fonction publique du Canada (EFPC) et qu’il est offert deux fois par an (à l’automne et au printemps) depuis 2006. Il semblerait que ce programme d’orientation ait reçu un accueil favorable de la part des participantes et des participants, ainsi que des responsables des politiques des échelons supérieurs qui l’animent.  Ce programme d’orientation, qui initie les recrues aux processus d’élaboration des politiques et à la culture de la fonction publique, constitue un outil précieux pour le maintien en poste des recrues du RLP. Étant donné que l’EFPC finance le programme par l’entremise d’une « contribution ministérielle » – elle n’a pris aucun engagement ferme à cet égard – toute demande officielle de financement du programme RLP devrait prévoir le versement d’une subvention à l’EFPC pour le maintien du programme d’orientation des recrues du RLP.

3. Il faut demander l’établissement et l’approbation d’un budget permanent pour le programme RLP.

Il faudra à cet égard préparer une analyse de rentabilisation qui fera état des niveaux de financement requis et qui permettra de trouver une source de financement. Les questions d’ordre général – par exemple, la responsabilité du budget et l’attribution des pouvoirs de signature – devront être réglées avant d’entreprendre la préparation d’une présentation au Conseil du Trésor.

Évaluation du Programme Recrutement de leaders en politiques

Ébauche du plan d’action

Date de l’approbation du rapport d’évaluation – 31 mars, 2008

Navigation principale (colonne gauche)