Évaluation du Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP) - Sommaire

Présenté à : Direction des pratiques de gestion ministérielles et évaluation
Commission de la fonction publique

Les Associés de recherche EKOS
Le 21 juillet 2008

Sommaire

Historique

Le Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique (PMDFP) est une initiative pluriannuelle pangouvernementale dirigée par la Commission de la fonction publique (CFP) qui vise à transformer la dotation au sein de la fonction publique fédérale. Le PMDFP comporte deux volets de travail.

1. Le premier volet (Volet I) a porté essentiellement sur l'élaboration, la mise en œuvre et le déploiement d'une solution électronique provisoire aux fins de recrutement externe, soit le Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP), afin de répondre aux exigences de première importance de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP), de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique de même qu'à la volonté du gouvernement d'accroître l'accès des Canadiens aux emplois dans la fonction publique par l'entremise de la zone de sélection nationale. Mis en œuvre à l'échelle nationale en 2005, le SRFP a été déployé progressivement dans certains ministères et organismes (12 ministères avaient un accès direct au SRFP en mars 2008 et quatre autres en juin 2008); d'autres ministères peuvent y accéder par l'entremise des bureaux régionaux de la CFP¹.
   
   Le SRFP est un outil de recrutement sur site Web qui sélectionne automatiquement les candidatures externes à partir des réponses inscrites dans un formulaire de demande personnalisé en ligne. Actuellement, il s'agit d'un système fonctionnel national au moyen duquel plus d'un million de candidatures ont été reçues en 2006-2007.
2. Le SRFP sera remplacé (2010-2011) par le Volet II, la dotation électronique. Il s'agit d'une solution de dotation à long terme qui vise à moderniser la dotation interne et externe pangouvernementale grâce à des technologies habilitantes, en offrant progressivement aux ministères et aux organismes une série d'outils « interexploitables » conviviaux et capables de satisfaire aux besoins intégrés de trois groupes d'utilisateurs clés : chercheurs d'emploi, gestionnaires recruteurs et professionnels des ressources humaines. La solution à long terme qu'est le Volet II appuiera la modernisation des ressources humaines, le renouvellement de la fonction publique fédérale et les lignes directrices en matière de zone de sélection (exigences relatives à la zone nationale de sélection).  La phase de définition du projet Volet II est en cours d'exécution afin d'établir les besoins fonctionnels et les champs d'application du Volet II et d'élaborer une analyse de rentabilisation.

Ce rapport contient les résultats de l'évaluation du Volet I du PMDFP menée pour le compte de la Commission de la fonction publique. Cette évaluation avait pour but de mener une recherche, de recueillir des données et d'effectuer une analyse en appui d'une appréciation objective et neutre des progrès accomplis dans la mise en œuvre du Volet I et dans la réalisation des résultats attendus.  La recherche a porté sur la pertinence, la conception, l'élaboration, la mise en œuvre, le fonctionnement et l'avancement du système en vue d'obtenir, dans la mesure du possible, les résultats escomptés. Sources de données incluses dans l'évaluation : une étude des documents; une série d'entrevues clés avec des gestionnaires du SRFP, des super-utilisateurs dans les ministères avec accès direct, des fournisseurs du SRFP des bureaux régionaux de la CFP et des spécialistes des ressources humaines utilisant le système; une enquête en ligne auprès des postulants utilisateurs du SRFP; une enquête en ligne auprès des utilisateurs du SRFP des ministères et de la CFP² afin d'obtenir de l'information sur l'état d'avancement du système et sur les développements futurs; une série de groupes de discussion et d'entrevues individuelles avec des conseillers des ressources humaines des ministères et des membres du personnel de soutien régional de la CFP; une analyse coût-efficacité préliminaire.

Conclusions de l'évaluation

 

1. Pertinence

Le SRFP est perçu comme un outil visant à appuyer la mise en œuvre de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) et autres priorités gouvernementales, particulièrement au niveau des lignes directrices en matière de zone de sélection, en permettant la gestion d'une très grande quantité de candidatures. La plupart des utilisateurs des ministères et de la CFP (97 p. 100 - Figure 1) croient que le système contribue à ce que les processus de recrutement respectent la loi et les exigences de la CFP. En outre, les résultats de l'étude démontrent qu'il y a un réel besoin permanent pour un système électronique de gestion du recrutement. Dans la plupart des processus de nomination, on juge qu'il n'est pas possible d'effectuer une sélection manuelle lorsqu'on utilise une zone nationale de sélection.

D'après les résultats, il ne fait aucun doute que le SRFP est un système nécessaire capable de promouvoir le gouvernement du Canada comme étant un employeur accessible et attrayant. La plupart des utilisateurs des ministères et de la CFP (94 p. 100 - Figure 1) croient que le SRFP permet d'offrir un accès unique aux postes de la fonction publique fédérale annoncés à l'externe.   Il ressort que les postulants font un usage répétitif du SRFP et qu'ils sont ainsi plus enclins à postuler des postes au sein de la fonction publique fédérale avec l'accès électronique que le système offre (82 p. 100).  Bien que les postulants doivent utiliser le SRFP pour poser leur candidature à des postes de la fonction publique fédérale, ils peuvent juger plus facile de soumettre leur demande en ligne que par la poste.

2. Mise en œuvre

2.1 Conception

La mise en œuvre du SRFP semble progresser comme prévu.  En matière de gestion de projet et de suivi, le Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique (PMDFP) semble respecter la plupart des connaissances et processus généralement acceptés de l'Institut de gestion de projet ayant trait à l'intégration, la portée, l'échéancier, les coûts, la qualité, les ressources humaines, les communications, les risques et la gestion de l'approvisionnement. Cependant, la stratégie de mesure du rendement n'a pas encore été complétée.  Un bureau de gestion de projet est en place pour effectuer un suivi de l'état d'avancement et des éléments livrables. Un comité de la gouvernance composé de vice-présidents et présidé par le vice-président de la Direction générale des services de dotation et d'évaluation appuie également le projet. Les super-utilisateurs continuent de fournir des commentaires, et des données sont recueillies sur l'utilisation et le rendement du système. La plupart des éléments livrables ayant trait à la conception et à la mise en œuvre ont été exécutés dans les délais, sauf un processus de demande de propositions (DDP) associé au Volet II qui a subi un retard important (six mois) en raison d'une situation indépendante de la volonté de la CFP.   Cela pourrait avoir une incidence sur la date de mise hors service du SRFP. Quant aux anciens systèmes, leur fonctionnalité a été intégrée dans le SRFP et tous, sauf un, ont été mis hors service tel que prévu.

Globalement, l'idée que le SRFP est bien géré est corroborée par des vérifications internes ayant démontré que des contrôles financiers et de gestion appropriés sont en place.  De plus, des mises à jour de maintenance ont été faites de façon régulière depuis la création du SRFP, le 31 mars 2003. Elles avaient toutes pour objectif l'amélioration de la fonctionnalité du système touchant le site des postulants et celui des administrateurs.    De surcroît, la CFP et l'École de la fonction publique du Canada (EFPC) ont conçu et mis en application un concept d'apprentissage virtuel, disponible en ligne, pour la formation sur le SRFP.

2.2 Prestation

Tout porte à croire que le SRFP est convivial : la plupart des postulants sont, de façon générale, raisonnablement satisfaits de la facilité à trouver le site (81 p. 100 - Figure 4), de l'information et des instructions qu'il contient, de la facilité à remplir les formulaires et de la convivialité générale du site. Cependant, les conseillers en ressources humaines des ministères et les utilisateurs de la CFP semblent moins convaincus de l'aspect convivial du système lorsqu'ils considèrent les nombreuses erreurs qu'ils ont notées dans les candidatures, ce qui laisse entendre que les champs obligatoires ne sont pas suffisamment clairs.

Le système n'est pas perçu comme étant convivial par 61 p. 100 des utilisateurs des ministères et de la CFP (Figure 11). Un thème qui revient constamment dans les résultats de la recherche auprès des utilisateurs est que le système requiert une utilisation fréquente afin de bien le maîtriser. En outre, la majorité des modifications suggérées par les répondants à l'étude visent à rendre le système plus convivial.  

Dans la grande majorité des cas, les utilisateurs du système ont exprimé l'avis que ce dernier a eu un impact positif sur la transparence du processus de recrutement (73 p. 100 - Figure 22) et sur son équité (68 p. 100), et qu'il permet un processus de recrutement objectif. Par contre, les postulants éprouvent plus de difficultés à le comprendre.  En fait, les postulants ne semblent pas bien saisir la portée et le processus du système ainsi que le mode de sélection.  Ils sont en outre, pour la grande majorité, insatisfaits de la rétroaction et des délais à la recevoir (Figure 5) et souhaitent des améliorations dans ce domaine pour toute la durée du processus de recrutement. Le manque de sensibilisation en matière de communication électronique parmi les utilisateurs des ministères (41 p. 100 - Figure 6) contribue au problème d'insuffisance de la rétroaction.

Les postulants ne connaissent pas bien les services de soutien et très peu d'entre eux y accèdent (Figure 8). Parmi ceux qui les connaissent, les fonctions d'aide en ligne ou boutons d'aide sont les plus utilisés (40 p. 100). Ceux qui les ont utilisés sont de façon générale satisfaits. 

Selon l'étude d'évaluation, les utilisateurs des ministères et de la CFP semblent seulement modérément convaincus que le système est suffisamment souple pour permettre d'adapter le processus de candidature aux besoins des gestionnaires de recrutement, tout particulièrement lorsqu'il s'agit de recruter pour des postes supérieurs ou de spécialiste (57 p. 100 - Figure 13).

De façon générale, le manque de formation et d'information à propos du système (ses fonctions, les meilleures façons d'utiliser ses paramètres, les scénarios susceptibles de donner les meilleures pratiques et les meilleurs résultats, etc.) semble être une des principales faiblesses du SRFP. Ceux qui y ont accès ont besoin d'une meilleure formation au moment opportun afin de bien le comprendre et de bien l'utiliser. Ceux qui ne peuvent pas y accéder directement doivent avoir suffisamment de formation de manière à l'apprécier pleinement et à prendre les bonnes décisions quant à la façon de l'utiliser. 

3. Résultats obtenus jusqu'à maintenant

Dans le cadre de cette évaluation l'emphase a été mise sur la pertinence,   la conception, la mise en œuvre, les résultats immédiats du SRFP et son état d'avancement. L'atteinte de résultats à plus long terme et le rapport coût efficacité  ont été étudiés dans la mesure du possible.

Un des résultats immédiats attendus a trait à l'utilisation du SRFP par les ministères. Il ressort que les utilisateurs des ministères et de la CFP ont utilisé le SRFP, souvent à maintes reprises au cours de l'année passée, pour afficher des postes. Cependant, l'étendue de l'utilisation de la fonction de sélection du système est inégale. Le questionnaire portant sur l'expérience et les questions à développement, en particulier, sont utilisés seulement de façon sporadique (Figure 17). Les résultats de recherches laissent entendre que le nombre de fonctions utilisées dépend de plusieurs facteurs, dont le degré d'aise de l'utilisateur avec le système, la nature du poste annoncé, la nature des responsabilités de l'utilisateur et le degré de frustration découlant de l'expérience avec le questionnaire ou la trousse à outils. Les résultats indiquent également que le manque de sensibilisation ou de compréhension concernant les diverses composantes ou les choix de sélection disponibles dans le système peut contribuer à en limiter l'étendue de l'utilisation. 

Parmi les autres résultats immédiats prévus, il faut mentionner une plus grande capacité de sélection, un nombre plus restreint de candidatures présentées, une diminution du fardeau de travail, une sélection objective plus rapide et une meilleure qualité des candidatures présentées.  Les résultats de l'évaluation révèlent que le SRFP est nettement perçu comme ayant un impact positif sur la gestion de grandes quantités de candidatures (83 p. 100 - Figure 22) et qu'il a permis de satisfaire aux exigences de la zone nationale de sélection. Ces éléments soutiennent tous la non-duplication des efforts ministériels. De plus, la plupart des utilisateurs et des personnes interviewées croient que le système contribue à un nombre plus raisonnable de candidatures référées et ont également indiqué que le système a eu une incidence positive sur la transparence, l'équité et l'objectivité du processus de recrutement ainsi que sur l'embauche au sein de la fonction publique fédérale. Cependant, certains ont le sentiment que les gains obtenus sur le plan de la transparence peuvent être restreints par un manque de communication ou de rétroaction transmise aux postulants.

Bien que dans l'ensemble, les utilisateurs notent une certaine satisfaction avec le processus de sélection du SRFP, il est important de noter qu'ils le décrivent également comme étant simultanément une force et une faiblesse du système.  D'abord, les utilisateurs mentionnent les imperfections du questionnaire qui porte sur l'expérience aux fins de sélection et qui permet aux postulants de surévaluer ou de sous-évaluer celle-ci. Par contre, ils apprécient la capacité du système de sélectionner les postulants électroniquement selon leur niveau d'études, la langue et l'expérience, ce qui permet la gestion d'une grande quantité de candidatures.  Bien que l'incidence du SRFP sur les candidatures présentées est grandement perçue comme positive (60 p. 100 – Figure 22), la plupart des utilisateurs (73 p. 100 – Figure 20) ont le sentiment que les postulants recommandés satisfont seulement de façon modérée aux critères du poste. Plusieurs facteurs peuvent contribuer à ce résultat involontaire (p. ex., un mauvais alignement entre les critères de mérite indiqués sur l'annonce et les exigences réelles du poste; l'emploi d'énoncés d'expérience qui ne sont pas spécifiques ou pertinents au poste ou la capacité restreinte du SRFP à faire une distinction entre les postulants non qualifiés et ceux qui satisfont aux critères de mérite utilisés pour la sélection).

La plupart des utilisateurs (60 p. 100 - Figure 22) croient que le SRFP a accéléré le processus de recrutement. Cependant, ce point de vue n'est pas unanime.   Certains utilisateurs avec un accès direct indiquent que cela leur a donné un certain contrôle sur le processus de recrutement. Il y a élimination de la nécessité de dépendre de la CFP et de ce fait, une réduction de la durée du processus de recrutement.   D'autres utilisateurs mentionnent que la sélection électronique permet d'accélérer considérablement le processus de recrutement, mais estiment que cette méthode n'est pas parfaite et qu'elle ne devrait pas être l'unique point de référence.  Seuls quelques participants semblent à l'aise de se fier uniquement à une sélection électronique, qui dépend de la déclaration volontaire des postulants. Par conséquent, la plupart s'en remettent à une sélection électronique et manuelle. Certains sont d'avis que cette approche élimine pour ainsi dire toute économie de temps en matière de sélection. D'autres utilisateurs croient (Figure 12) que le SRFP impose une charge de travail supplémentaire aux spécialistes des ressources humaines, tout particulièrement ceux des ministères ayant un accès direct, étant donné qu'ils assument de nouvelles responsabilités qui relevaient auparavant des bureaux régionaux de la CFP.    En somme, cette évaluation n'a recueilli que des données qualitatives sur la rapidité d'exécution du processus en raison de l'incapacité des répondants à quantifier l'économie de temps.  

La plupart des utilisateurs se disent satisfaits de la quantité (83 p. 100 - Figure 24) et de l'utilité (77 p. 100) de l'information que leur fournit le système. Cependant, plusieurs ne semblent pas bien comprendre ce que le système peut offrir en ce qui concerne les fonctions d'établissement de rapports (55 p. 100 - Figure 23) et comment ils peuvent mettre à profit ceux qu'il produit. Peu d'entre eux (12 p. 100) utilisent les données fournies par le SRFP pour la planification ou la préparation de rapports (p. ex., les exigences du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD)). Cependant, les gestionnaires du SRFP interviewés font remarquer qu'une base de données des rapports est en voie de mise au point.

4. Solutions de rechange et rapport coût-efficacité

Compte tenu de la hausse notable du nombre de candidatures et de la nécessité de tenir compte de la zone nationale de sélection, il n'y pas l'ombre d'un doute qu'un système électronique s'impose et que le SRFP rejoint raisonnablement bien le but recherché. En matière d'économie de coûts, le personnel de la CFP et celui des ressources humaines des ministères n'ont pas de chiffres précis à fournir sur les économies de temps réalisées dans la cueillette et l'approbation des candidatures. Par contre, il y a un fort sentiment que le SRFP est à l'origine d'importantes économies de temps.

Les utilisateurs interviewés croient que le SRFP accroît l'efficacité du processus de recrutement, bien qu'ils ne soient pas en mesure de fournir des chiffres précis en appui de cette affirmation.   Ayant automatisé le processus, le SRFP est perçu comme ayant réduit sa durée et comme ayant permis des présentations de candidatures plus rapides.  Cependant, certains croient que les responsabilités accrues assumées par les spécialistes des ressources humaines et le surplus de temps requis pour préparer une annonce atténuent certaines des économies obtenues lors de la sélection et des présentations de candidatures.

Les postulants comparent favorablement le système aux autres systèmes de demandes d'emploi en ligne qu'ils ont utilisés dans le passé (Figure 26), pour ce qui est notamment de la clarté de l'information (62 p. 100), de la facilité de navigation (59 p. 100) et de la mise en page (58 p. 100). Cependant, la comparaison est sensiblement moins favorable pour ce qui est de la rétroaction concernant les candidatures (42 p. 100).

Les répondants interviewés ont nommé d'autres approches ou systèmes de recrutement (dont Monster, Workopolis, RecruitSoft et USAJobs), mais aucun n'est mentionné comme étant supérieur ou préféré au SRFP. Les répondants interviewés croient que le SRFP a démontré qu'il pouvait être plus efficace et efficient pour gérer de grandes quantités de candidatures, et sélectionner et faire des présentations de candidatures que les autres systèmes utilisés précédemment.  Puisque le SRFP a été conçu pour être conforme à la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP), à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) et à la politique de nomination, les autres systèmes existants (p. ex., Workopolis, Monster) ne peuvent pas être facilement déployés ou utilisés dans ce contexte. De plus, lorsqu'elle considère d'autres choix, la CFP doit s'assurer que la capacité de sélection des systèmes existants est exempte d'obstacles systémiques et appuie les approches ciblées qui visent à augmenter la représentation des groupes visés par l'équité en matière d'emploi, de manière à refléter la disponibilité de la main-d'œuvre.   D'ici à ce qu'un système en mesure de respecter ces critères devienne disponible, il est fort probable que le SRFP soit l'unique choix viable. 

Les résultats préliminaires d'une analyse coût-efficacité indiquent que les coûts directs du SRFP par candidature rejetée (31 $) seraient inférieurs aux coûts prévisionnels par unité de la sélection manuelle (51 $). Dans ce cas, le SRFP est considéré comme étant plus efficace que la sélection manuelle. Cependant, lorsqu'on prend en compte le coût de la sélection supplémentaire effectuée par les gestionnaires recruteurs après avoir reçu les candidatures sélectionnées automatiquement, les coûts globaux du programme augmentent de 92 p. 100. Ainsi donc, le coût d'une demande rejetée automatiquement passe à 59 $, comparativement à 51 $ pour une sélection manuelle.   Cette étape supplémentaire est nécessaire parce que les participants aux entrevues et aux groupes de discussion ont indiqué qu'ils ne se fiaient pas uniquement à la sélection effectuée par le système.  Dans la plupart des cas, comme mesure de validation et de manière à réduire la masse de candidatures à évaluer et les coûts inhérents, les ministères effectuent une autre sélection lorsqu'ils reçoivent des candidatures sélectionnées par le système.

Pour atteindre un seuil de rentabilité de 32 $ par unité lors d'une sélection par le SRFP ou manuelle, le système devrait rejeter 50 p. 100 des candidatures. Soulignons d'emblée que des attributs non économiques ou intangibles comme le maintien des valeurs de dotation, la précision du système et la capacité de mieux gérer les inventaires peuvent également contribuer au rapport coût-efficacité du système.  S'ils étaient ajoutés, ces facteurs augmenteraient le rapport coût-efficacité du SRFP.

Recommandations

Les résultats de l'évaluation suggèrent que le SRFP a franchi des étapes importantes en vue d'atteindre plusieurs de ses objectifs globaux.   Cependant, on dénombre plusieurs faiblesses évidentes dans le système existant auxquels il faut s'attaquer. De plus, certains objectifs et résultats supplémentaires n'ont pas encore été atteints.  Cet état de choses n'était pas tout à fait imprévisible étant donné que le système est relativement nouveau et qu'il a été conçu comme mesure provisoire qui sera remplacée dans le Volet II par un système plus intégré et englobant, capable de traiter le recrutement et la dotation.

Recommandations découlant de l'étude d'évaluation :

Postulants et utilisateurs

1. Contribue à améliorer le retour d'information et la transparence auprès des postulants

Bien que la CFP n'ait aucune emprise sur les communications avec les postulants, il devrait exister un plan d'ensemble pour le processus qui réunisse toutes les parties et les fonctions de manière à ce qu'aucun aspect particulier ne soit négligé. Des mesures doivent être prises pour accroître la sensibilisation à la fonction de communications et à son potentiel, et sa compréhension par les utilisateurs (y compris ceux sans accès direct), grâce à plus de formation et d'information. Certains types de babillards pourraient également être intégrés au système pour offrir à tous les utilisateurs du SRFP (directs ou indirects) une façon de communiquer avec les postulants choisis et ceux rejetés.  

Il faut également préciser le processus de recrutement afin d'en accroître la transparence pour les postulants. Ce résultat peut être obtenu en offrant de l'information supplémentaire aux postulants au moyen du processus de candidature et même de l'annonce (durée prévue du processus, étapes de sélection, fondement de la sélection). Cela aiderait à répondre aux questions et aux attentes relatives à la rétroaction et aux délais nécessaires à sa transmission. Dans le même ordre d'idée, cela pourrait aider à contrer certaines tendances à mettre trop l'accent sur l'expérience, si les postulants comprennent que la demande n'est qu'une première étape et que des examens et une sélection plus exhaustifs auront lieu par la suite.

2. Accroître la convivialité du système

Le système n'est pas perçu comme étant suffisamment convivial par les utilisateurs des ministères et de la CFP. Les résultats laissent croire qu'il existe une certaine courbe d'apprentissage dans la maîtrise de ce système. Le peu de satisfaction envers la convivialité du système peut contribuer au fait qu'il ne soit pas pleinement utilisé dans bien des cas. Les fonctions de sélection, de communications et de préparation de rapports ne sont pas utilisées ou constamment utilisées par tous les utilisateurs. Cela démontre qu'il existe véritablement un besoin de soutien et de formation. Cependant, certains éléments de l'interface pourraient être revus afin de mieux structurer les menus et les fonctions de manière à rendre le système moins contre-intuitif. Une documentation plus élaborée et plus claire ainsi que des instructions accessibles directement dans le système aideraient également à régler une partie du problème.

3. Accroître l'information accessible aux utilisateurs et s'assurer que ces derniers comprennent suffisamment le fonctionnement du système

On doit s'assurer que tous les utilisateurs comprennent le système et ce qu'il peut accomplir ou produire une fois qu'ils ont commencé à l'utiliser, directement ou indirectement.  Les résultats de l'étude démontrent qu'il faut accroître la connaissance des différentes fonctions du SRFP (y compris toutes les fonctions de sélection, de communications et de préparation de rapports) afin d'augmenter l'étendue de l'utilisation, particulièrement chez ceux qui ne l'utilisent pas directement. Compte tenu du roulement du personnel au sein de la fonction publique fédérale, il serait particulièrement efficient si du matériel de formation ou d'information, tels que des références et des tutoriels, était disponible en ligne de manière à ce que tous ceux qui utilisent le système puissent le consulter au besoin.  L'introduction au système pourrait se faire en deux volets : un guide de première utilisation et à des fins de mise à jour ou de suivi, un ensemble d'instructions et de références (p. ex., foire aux questions, meilleures pratiques, directives, scénarios, etc.) auxquels se grefferait un appui opérationnel pour ceux qui utilisent le système de façon continue.

Système

4. Améliorations au processus de sélection de manière à assurer la qualité des candidatures présentées

Les méthodes de sélection actuelles sont perçues comme étant trop assujetties à l'objectivité et à l'honnêteté des postulants.  De même, certains utilisateurs n'ont pas l'impression que le système est suffisamment souple pour répondre à leurs besoins lorsqu'il s'agit de recruter pour des postes supérieurs ou de spécialiste.  Là encore, un manque de formation peut contribuer à un mauvais usage du système ou à l'incapacité de profiter au maximum des avantages d'une sélection électronique.  Il faut notamment aider les conseillers des ressources humaines (et les gestionnaires recruteurs) à concevoir du matériel de sélection (p. ex., énoncés, critères, seuils, etc.) axé sur les meilleures pratiques et ayant donné de bons résultats.

5. Une meilleure information relative aux décisions prises et une capacité accrue de rendre compte des activités de ressourcement

Le système est peu utilisé aux fins de planification et de préparation de rapports.  Il faudrait approfondir davantage le potentiel du système au niveau de la planification, du suivi et de la préparation de rapports.  Ceux qui ont répondu à l'étude d'évaluation (enquêtes, entrevues et groupes de discussion) n'étaient pas en mesure de fournir des commentaires utiles sur la préparation de rapports.  La plupart d'entre eux n'étaient pas au courant de la capacité du système de fournir une information utile en matière de préparation de rapports. Certains utilisateurs du système ayant accès aux rapports étaient d'avis que ceux disponibles ne contiennent pas vraiment d'information utile et que des rapports automatiques plus utiles devraient êtres conçus.

Gestion de programme

6. Il faut prêter attention au soutien apporté au système actuel

Bien que le système actuel ne sera remplacé que dans quelques années et que des efforts importants soient consacrés à la conception du Volet II, le Volet I est présentement le seul système en place et de nombreux utilisateurs s'y fient et l'utilisent de façon régulière.  Il est nécessaire de continuer d'appuyer et de modifier le système.  Il peut sembler contraire à la logique de consacrer plus d'efforts à réorganiser la structure du système existant, mais certaines modifications ne nécessiteront pas trop de travail tout en faisant une grosse différence pour les utilisateurs. Vraisemblablement, la plupart des modifications apportées au Volet I seront un investissement dans l'élaboration du Volet II, le rendant ainsi encore plus intéressant.

7. Définir davantage la stratégie de mesure du rendement

Bien qu'un modèle logique ait été élaboré, qu'une quantité considérable de données soit colligée régulièrement et que la capacité de collecte de données augmente avec la mise en œuvre d'un entrepôt de données, des cibles et des données de référence doivent tout de même être définies. Celles-ci doivent ensuite être intégrées à la stratégie de mesure du rendement du projet afin de mieux soutenir la prise de décision.  Une stratégie de mesure du rendement rend possible une évaluation encore plus efficace des résultats voulus. Une suggestion de cadre de mesure du rendement (CMR), étroitement aligné avec celui de la CFP, est jointe à ce rapport (Annexe A). On devrait également consigner les coûts et l'information relative au rendement de systèmes comparables afin de permettre de futures analyses coût-efficacité.

Pour une version complète du rapport, vous pouvez communiquer avec la Direction des pratiques de gestion ministérielles et évaluation au 613-995-6360.

1 Cela signifie que le personnel régional de la CFP accède au système au nom du ministère aux fins de réaliser des transactions (p. ex., afficher des annonces d'emploi, présélectionner les candidatures, communiquer avec les postulants, etc.) Retourner

2 Aux fins de cette évaluation, « utilisateurs du SRFP » englobe les employés de la CFP et des ministères qui utilisent le système directement (c.-à-d., des ministères ayant un accès direct) ou par l'entremise d'un bureau régional de la CFP (c.-à-d., le personnel du bureau régional de la CFP qui accède au système au nom du ministère pour y afficher des annonces, présélectionner des candidatures, communiquer avec des postulants, etc.). Les personnes qui postulent des postes affichés à l'externe par l'entremise du SRFP sont appelées « postulants ». Les résultats relatifs aux utilisateurs et aux postulants sont présentés séparément. Retourner

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